ראשי » ניהול המשאב האנושי » גיוס מיון והערכת עובדים » שלושת השלבים הקריטיים בתהליך הגיוס ע'פ מודל העוגנים

שלושת השלבים הקריטיים בתהליך הגיוס ע'פ מודל העוגנים

2068525016

מאת: ניבי אלון, מרצה בכירה צוות מומנטום*

 

האיש הטוב מול האיש מתאים, תסמונת 180 מעלות, אסוציאציות לא מודעות – אלו רק אחדות מההטיות בהן לוקים מראיינים מנוסים ופחות מנוסים כאחד. נוסף על אלו – הסקרים האחרונים בתחום הגיוס מעידים על תהליכי גיוס אינטנסיביים בכ-80% מחברות ההייטק בארץ כש-75% מהן מעידות על קשיים בגיוס. גם חברות, שאינן חברות הייטק, מעידות על היצע איכותי מצומצם ביחס לביקוש עולה וגובר.

רבים מאנשי משא"נ והגיוס בארץ משקיעים משאבים רבים בחשיבה יצירתית על העלאת כמות ואיכות המועמדים המגיעים לארגון. פחות משאבי זמן ועלות מושקעים בטיוב המסננת הקיימת בארגון לקליטת המשאב האנושי האופטימאלי לצרכי הארגון. גם כשקיימת מסננת משא"נ מקצועית  בצורת מערך ותהליך גיוס מובנים ואיכותיים – עדיין נותר פתח רחב, דרכו יכולים מועמדים, שאינם מתאימים, להסתנן לארגון. פתח רחב זה הינו המנהלים המגייסים היודעים היטב לעיתים קרובות מהם הכישורים המקצועיים-טכניים הנדרשים ואיך לבוחנם אך רק לעיתים רחוקות מסוגלים להגדיר מהם הכישורים המקצועיים-אישיותיים הקריטיים להצלחה בתפקיד. מיותר לציין, שרבים מהם חשים, שגם אם היו יודעים להגדירם, לא היו יודעים לזהותם בראיון.

במאמר זה נדון בדרכים העומדות לרשותנו לטיוב תהליכי הגיוס בחברה – התהליך ככלל, סיטואציית הראיון בפרט ועד לבחירת העובד המתאים ביותר, תוך שימת דגש על מענה לצורך של המנהלים המגייסים במתודה וכלים, שיאפשרו להם להצליח בגיוס עובדים מתאימים.

הדרכים שיידונו מתבססות כולן על מודל העוגנים בראיון ואבחון המיושם בארץ מזה כשנתיים.

מודל העוגנים, אשר פותח על ידי הכותבת ומהווה מודל מובנה בתחום הראיון והאבחון, מאפשר לגורמים מגייסים, משא"נ ומנהלים מגייסים כאחד, להגדיר את הכישורים הקריטיים להצלחה בתפקיד, להעריך אותם בראיון ולקבל נוכח אלו החלטות גיוס באופן חד וברור.

בחברת תוכנה גלובאלית, מהגדולות בארץ, יושם המודל לפני למעלה משנה. מעדויות המנהלים ניתן להיווכח עד כמה פרוצים היו תהליכי הגיוס טרם לכן. "לפתע אני מבין שמרבית הכישלונות בגיוס נבעו מחוסר יכולתי לבחון את הכישורים האישיותיים החיוניים להצלחה בתפקיד. מאחר והתמקדתי בעיקר בידע וניסיון מקצועיים – בחנתי למעשה חמישים אחוז של התאמת המועמד לתפקיד. הסתמכתי על ראיונות נוספים שעבר בארגון אך למעשה קיבלתי אותו כשההחלטה שלי אינה שלמה…לאחר יישום המודל, אני והגורמים הנוספים הממיינים בתהליך כמו משא"נ והממונה עלי מדברים באותה שפה וממוקדים באותם הפרמטרים החיוניים להצלחת הגיוס…כשנחשפנו למודל לא הבנתי מה המשמעות של סרגל גיוס אחיד – כעת לא רק שהמשמעות ברורה אלא שהקשר הישיר של אותו סרגל גיוס אחיד לאיכות הגיוסים ברורה ומובהקת".

כאמור, מודל העוגנים מחולק לשלושה חלקים הנותנים מענה לכל אחד מהשלבים הקריטיים בתהליך הגיוס :

שלב הגדרת התפקיד וזיהוי הכישורים הנדרשים, שלב הראיונות ושלב קבלת החלטות.

 

הגדרת התפקיד – מה באמת חשוב

לא אחת ניתן לשמוע מנהלים מתלוננים על כך שהם נדרשים להשקיע משאבי זמן רבים בהגדרות תפקיד ארוכות ומורכבות. בחדרי חדרים ניתן לשמוע גם כמה אנשי משא"נ הרואים בתהליך כחלק מחובה מייגעת בתהליך הגיוס.

הגדרות תפקיד על פי מודל העוגנים ממוקדות בשלושה סעיפים, שהינם המשמעותיים ביותר לשם גיוס וקליטת העובד:

  • תפוקות ויעדים עליהם נמדד ממלא התפקיד.
  • דרישות הסף (מקצועיות וטכניות).
  • עוגני תפקיד אישיותיים.

מיקוד זה בא לידי ביטוי גם בפורמט הגדרת תפקיד הניתן למנהלים כחלק מהכשרתם והכנתם לתהליכי גיוס. מתוך עבודה עם מנהלים על פורמט זה עלו נקודות מעניינות על תפיסתם את תהליך הגיוס והמשמעותיות שבהן יוצגו בהמשך.

א. הגדרת תפוקות ויעדים

משיחות עם מנהלים ניתן להבין בקלות מה העובד נדרש לעשות ומה המשימות המרכיבות את תפקידו. הרבה פחות נפוצה "שפת המצוינות", המתייחסת למה העובד נדרש להשיג (להבדיל מלעשות) ועל מה הוא נמדד. מעבר לעובדה, שאנו רגילים לדבר על משימות במקום על מטרות, מנהלים רבים בוחרים לצאת מנקודת הנחה שהעובד יודע "פחות או יותר" מה הציפיות ממנו ולפיכך אינם מתעכבים על חידוד המטרות והיעדים.

מודל העוגנים מזמין מנהלים להגדיר במדויק מה התפוקות הנדרשות מבעל התפקיד ומה הם היעדים על פיהם תיבחן רמת הביצוע של העובד.

השימוש בהגדרת התפוקות והיעדים הינו כפול :

בראש ובראשונה לצרכי טיוב תהליך הגיוס – מתוך התפוקות והיעדים ייגזרו הכישורים הקריטיים להצלחה בתפקיד( ראה סעיף עוגני תפקיד מקצועיים-אישיותיים).

בנוסף, הגדרת התפוקות הנדרשות והיעדים ישמשו להערכת ביצועי העובד לאחר קליטתו לתפקיד,  אם בשיחות הערכה פורמאליות ואם במסגרת משוב שוטף.

המודל ממליץ למסור לעובד בכתב, כבר ביום עבודתו הראשון, את התפוקות והיעדים שהוגדרו לו במסגרת תפקידו. מנהלים רבים מעידים, גם כמעניקים וגם כמקבלים, שקריאת היעדים "שחור על גבי לבן" כבר בכניסה לתפקיד "עושה שכל" לעובד וממקדת אותו במה שבאמת חיוני להצלחתו.

בתהליכי הגדרת תפוקות ויעדים ביחד עם מנהלים עלו כמה נקודות מעניינות :

  • לא תמיד ברור למנהלים מה מבדיל עובד מצטיין מעובד ממוצע ברמת התפוקות שהם מייצרים. רבים מהם התקשו לענות לשאלה " מה משיג העובד המצטיין שהעובד הממוצע אינו משיג או משיג פחות?"
  • מנהלים רבים נמנעים מלהגדיר תפוקה או יעד באם אינם ניתנים למדידה כמותית מתוך תפיסה, שמדד איכותי אינו מהימן.
  • אצל חלק מהמנהלים התגלה פער בין הגדרת התפקיד ותפיסת התפקיד. למשל בתפקידים טכניים-טכנולוגיים העוסקים במתן שרות (דוגמת תמיכה טכנית) קיימת בהגדרת התפקיד התייחסות למענה ללקוחות ועבודה מולם אך לא הוגדרו יעדי שרות ולפיכך הם אינם נמדדים. במקרה כזה, עובד המיועד לתת שרות מתמקד בטיב הפתרון הטכני שהוא נותן ופחות, אם בכלל, באיכות השרות שהוא מעניק ללקוחותיו.

 

ב. דרישות סף

דרישות הסף המקצועיות והטכניות מתייחסות לאותם פרמטרים, שהינם הכרחיים לביצוע התפקיד – השכלה, ניסיון, ידע מקצועי ספציפי, שפות, זמינות וכל פרמטר אחר שהינו הכרחי בתפיסת המנהל.

אחד הדברים הראשונים, שהמודל קורא למנהלים לבחון בעת קשיי גיוס, הינו דרישות הסף שהגדיר. פעמים רבות, מתוך חשיבה גמישה ויצירתית, ניתן להרחיב את דרישות הסף ומכאן – להרחיב את מאגר המועמדים הרלוונטיים.

כמו כן, לעיתים ניתן לזהות דרישות סף, שאינן קשורות להטיות אישיות של המנהל, דוגמת מוסד אקדמי או שרות צבאי, ושאינן קשורות לסיכוייו של המועמד להצליח בתפקיד.

נתון מעניין שעולה מתוך סדנאות הכשרת מנהלים במודל העוגניםהינו שאצל מנהלים עמיתים גיוסים איכותיים לאותו תפקיד התרחשו גם ללא דרישות סף אלו – נתון שמזמין מנהלים לבחון את דרישות הסף שלהם בפאן אובייקטיבי יותר.

 

ג. עוגני תפקיד מקצועיים – אישיותיים

עוגן תפקיד הינו כישור, תכונה או יכולת שהינם קריטיים להצלחה בתפקיד. לא חשובים, לא משמעותיים – קריטיים להצלחה בתפקיד, כלומר שסיכוייו של המועמד להצליח בתפקיד לולא הם נמוכים מאד.

עוגני התפקיד הינם הפלטפורמה האישיותית עליהם יושבים הידע והניסיון המקצועיים והם המאפשרים את הביטוי והמיצוי שלהם.

כולנו מכירים עובדים בעלי רקע וידע מקצועיים מתאימים, שלא הצליחו להפגין רמת ביצועים גבוהה ואף נכשלו בתפקיד, למרות קיומן לכאורה של היכולות הנדרשות.

עוגני תפקיד אישיותיים יכולים להיות בינאישיים (תקשורת בינאישית, עבודת צוות, שירותיות) או אישיים (כושר תכנון, יסודיות, יצירתיות, יוזמה).

אחד החלקים החשובים בתהליך הכשרת המנהלים במודל הינו למידת ההגדרות המדויקות של העוגנים השונים.

לדוגמא : עבודת צוות הינה יכולת "פופולארית" שתמיד נשמעת רלוונטית אך באם ההגדרה לעבודת צוות הינה היכולת לעבוד בצוות תוך נכונות לתרום ולהתגמש (שני צירים משלימים בעבודת צוות) ועבודת צוות הינה קריטית במצב של תלות הדדית בין חברי הצוות – האם היא בהכרח קריטית ליכולתו של העובד לעמוד ביעדיו..? תלוי בתפקיד.

לפיכך, לאחר הגדרת העוגנים השונים מתבצע השלב המשמעותי ביותר של בחירת שלושת העוגנים הקריטיים להצלחה בתפקיד. 

מודל העוגנים מציע כלי מובנה המאפשר  להכריע בין העוגנים השונים ולזהות מהם הכישורים הקריטיים להצלחה בתפקיד. זיהוי עוגנים אלו מאפשר להתמקד במה שמשמעותי ביותר לניבוי ההצלחה בתפקיד תוך הימנעות מהטיות, רעשים או ניתוח אישיותי מקיף מדי, שפעמים רבות מותיר אותנו עם שפע של אינפורמציה אבל קושי בקבלת החלטה.

 

מה במוקד הראיון – "הקפה מלאה בחמש תחנות"

עוגני התפקיד הופכים לעוגני ראיון סביבם מבוצעת טכניקה המכונה "הקפה מלאה בחמש תחנות".

הטכניקה מציעה ללמוד את המועמד מתוך ניתוח ו"קילוף" דוגמא סביב עוגן התפקיד במתודה מובנית בעלת רצף לוגי.

מיקוד בשלושת הכישורים הקריטיים להצלחה בתפקיד מאפשרת ראיון ממוקד, זיהוי מהיר יחסית של התאמה/חוסר התאמה ובעיקר- מאפשר למנהלים, שאינם מאבחנים מקצועיים לייצר אבחון ממוקד תפקיד של המועמד.

על אף שראיון הינו תהליך, שעם תוצאותיו נדרשים הארגון והמנהלים לחיות זמן רב, ישנם עדיין ארגונים רבים המבקשים ממנהלים להתמודד עם משימה זו מבלי להכשירם לקראתה.

בארגונים, אשר בחרו שלא להכשיר המנהלים במיומנויות ראיון ואבחון, ניתן פעמים רבות לזהות תלות של המנהלים בגורמים מקצועיים בתוך ומחוץ לארגון (ראיון משא"נ, מכוני אבחון, גרפולוגיה וכו').

בסדנת ראיון ואבחון ע"פ מודל העוגנים אנו ממליצים למנהלים להיעזר בכל גורם מקצועי רלוונטי אך יחד עם זאת לקחת אחריות על ההחלטה לדחות או לקבל את המועמד ועל תהליך איוש הצוותים שלהם. מנהלים רבים מסכימים עם הנחה זו אך טוענים שחסרים להם כלים ומתודה לראיון מועמדים – מה שמחזיר אותנו לצורך המשמעותי בהכשרת הגורמים המגייסים.

 

 קבלת החלטות – איך מייצרים תהליך אופטימאלי

על פניו נראה שבאם בוצעו שני השלבים הראשונים כראוי ההתמודדות בשלב זה תהא פשוטה יחסית.

בפועל – לא כך הם פני הדברים.

מתוך שיחות עם מנהלים התגלו כמה כשלים הקשורים לשלב זה ולהלן המשמעותיים שבהם:

  • תסמונת המועמד הראשון – "הוא מתאים אבל הוא הראשון שראינו. חייבים לראות עוד."

מה שמוביל לעיתים לתסמונת הבאה…

  • תסמונת השכחה – "מרוב מועמדים אני כבר לא זוכר אותם"
  • תסמונת האיש הטוב – "הוא ממש איכותי ומרשים. נתאים אליו את התפקיד"
  • תסמונת הייאוש – "התהליך אצלנו נמשך כל כך הרבה זמן שהאחרונים עוברים בקלות יחסית מה שלא היה קורה באם היו מגיעים אלינו בתחילת התהליך".
  • תסמונת הפשרה – נעה בין שתי קצוות "בסך הכול נראה בסדר" ל – "אני מפחד להתפשר"
  • תסמונת ההכרעה – "צרות של עשירים אבל בכל זאת – איך אדע על מי לוותר?"

 

בנוסף לאלו, לא בכל הארגונים קיים תהליך קבלת החלטות מסודר בו יושבים כל השותפים בתהליך לקבל החלטות במשותף תוך דיון ממוקד על המועמדים השונים ומידת התאמתם לתפקיד.

הכלי שמודל העוגנים מציע הינו פורמט הערכת מועמד כמותית-מספרית (ולא רק מילולית כמקובל) הממוקד בשני פרמטרים מרכזיים : התאמה מקצועית והתאמה אישיותית על ציר העוגנים המהווה סרגל גיוס אחיד לכל המועמדים.

ארבעת היתרונות המרכזיים של כלי זה הינם :

  • מנהלים לא תמיד זמינים למלא חוות דעת על מועמדים. כלי קצר, ממוקד וכמותי הרבה יותר נוח לשימוש עבורם.
  • מאחר והכלי ממוקד בכישורים הקריטיים להצלחה בתפקיד – הוא מסייע להימנע מהטיות ו"רעשים" בראיון. (לדוגמא : באם ההתאמה של המרואיין לתפקיד בינונית, גם אם עשה רושם אישיותי מצוין ונוצרה כימיה בינו לבין המראיין, הציון הכמותי-מספרי מבליט את התאמתו החלקית ו"מקפיץ" החוצה את מבחן התוצאה – הערכה בינונית משמעותה תפוקות בינוניות)
  • מאחר ומדובר בסרגל גיוס אחיד ובעזרת הכלי המובנה הרבה יותר פשוט להשוות בין מועמדים
  • מאחר וכל השותפים לתהליך ממוקדים באותם כישורים קריטיים להצלחה בתפקיד אשר בהם מתמקד פורמט הערכת המועמד קל יותר להשוות בין התרשמויות של מראיינים שונים.

 

מדיווחים של מנהלים, העושים שימוש בפורמט מזה זמן מה, עולה שהפורמט מקל עליהם גם במעקב תוך כדי התהליך וגם בקבלת החלטות בסיומו. כמובן שגם התקשורת הפנימית בין כל הגורמים השותפים לתהליך הגיוס משתפרת והחשוב מכל – כלי שמטייב את קבלת ההחלטות משפיע ישירות על איכות הגיוסים.

לסיכום, חשוב לציין שאין פתרונות פלא בתחום הגיוס ועדיין לא נמצאה השיטה להבטיח מאה אחוז הצלחה בגיוס.

יחד עם זאת יש בידינו מודל וכלים מובנים ושיטתיים היכולים לשפר באופן משמעותי את תהליכי הגיוס ולהבטיח כי המועמדים שאנו מגייסים הם בעלי הסיכויים הגבוהים ביותר להצליח בתפקיד.

את הכלים הללו ניתן להקנות ליחידות משאבי אנוש האמונות על גיוס עובדים לארגון אך חיוני להקנותם לאלו, אשר במבחן המציאות חיים עם תוצאות התהליך יותר מכל גורם אחר המעורב בו – המנהלים המגייסים.

 

 

* ניבי אלון – מומחית בתחומי האבחון והגיוס בפרט ותחום משאבי אנוש ככלל. עוסקת בחניכה ולווי של ארגונים ומנהלים, מתמחה בהדרכת מנהלים במיומנויות ניהול רכות – הערכה ומשוב, חניכה, הנעה והעצמה לצד הכשרתם במיומנויות ראיון ואבחון. מאבחנת מזה 12 שנים, בעלת ניסיון של כעשר שנים בניהול משאבי אנוש בחברות היטק וחברות מוצרי צריכה. בעלת תואר שני בניהול משאבי אנוש והכשרה נרחבת בתחום החניכה.

 

קישורים רלבנטים באתר:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

יכול לעניין..

ethosia-logo

כשעולם ה-Big Data פוגש את עולם הגיוס

  ידיעה לעיתונות 18.06.2014 כלים טכנולוגיים הסורקים את הרשת ומנתחים כמויות ענק של מידע הופכים ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *