מנהיגים ברשת שולחן העבודה למנהלים בישראל
מאת: מלי ביצור-פרנס*התפרסם לראשונה בעיתון לוגיסטיקה ותעשיות, עלון אוקטובר 07 |
|
אחד הכלים המרכזיים והנפוצים בשנים האחרונות בארץ ליישום עקרונות תורת ה-Lean, שמקורה ביפן, הינו אירוע Kaizen. תורת ה-Lean הינה תפיסת ניהול שבמרכזה מתן שירות בעל ערך מוסף ללקוח בעלות מופחתת.
במאמר זה יוצג כלי ה-Kaizen וכן יוצגו יתרונותיו והייחודיות שבו. נוסף לכך, יעסוק המאמר בשאלה מהותית הקשורה לכלי זה: האם ה-Kaizen הוא מודה (אופנה) חולפת, אחד מכלים רבים, או שה-Kaizen הנו כלי אפקטיבי אמיתי המסייע בדרך החתחתים של הפיכת ארגון לארגון רזה? שאלה זו יכולה להישאל גם בדרך אחרת: האם Kaizen הוא באמת מסלק Muda (ביפנית: בזבוז, זבל, חוסר ערך) והאם הוא הפתרון האולטימטיבי?
במאמר זה אתייחס בעיקר לביצוע אירועי Kaizen בארגונים שתפיסת ה-Lean אינה מוטמעת בהם.
אירוע Kaizen מהו?
Kaizen ביפנית, פירושו "שיפור מתמיד". אירוע Kaizen מכוון ליישום שיפור מתמיד תוך כדי הטמעת עקרונות בסיסיים מתורת ה-Lean. אחוז השיפור בתהליכים, הנובע כתוצאה מאירוע Kaizen, עומד לרוב על 50%-15% בממוצע, ולעתים הוא אף גבוה יותר. אירוע כזה נמשך בין יום-יומיים (מיני אירוע Kaizen) לבין חמישה עד שמונה ימים (אירוע Kaizen מלא). משך האירוע הוא פונקציה של תלות בתהליך (או בתחנה) שנבחרה לשיפור. הדגש המרכזי בכל אירוע הוא בהתמקדות במיפוי ערכים ובתיעוד של ערכים אשר, לדעת הלקוחות, חסרים בתהליך הנבחר. באירוע עצמו משתתף צוות מולטי דיסציפלינארי, הכולל מדגם מייצג של כלל העובדים בתהליך, מנהלי המקום, ספקים והלקוחות העיקריים של התהליך.
לפני האירוע (Pre Kaizen) נערכות מספר פגישות בין מנחה הצוות להנהלת הארגון כדי להגדיר יעדים ברורים וכמותיים עבור התהליך שנבחר לשיפור.
במהלך אירוע Kaizen קלאסי, לומד צוות האירוע כלים מרכזיים מתורת ה-Lean, המועברים על ידי מנחה חיצוני מוסמך בתחום. תפקידו של המנחה הוא להניע את צוות האירוע ולהוביל בעזרתו לשיפור התהליכים הנדרשים. בסיומו של אירוע Kaizen אמור להתקיים תהליך חדש לחלוטין, העומד ביעדים שנקבעו עם ההנהלה והצוות בפגישות הייזום של האירוע.
אסכולות שונות בתחום ה-Kaizen
בתרבות היפנית, אירוע Kaizen הינו עניין של מה בכך. כמעט כל תקלה או בעיה שזוהתה או כל שיפור מתבקש, גוררים התכנסות של מספר בעלי מקצוע רלוונטיים, הפקת לקחים נקודתית והמשך העבודה לאחר ביצוע האירוע הקצר.
במקורKaizen משמש כלי לשינויים קטנים אך לאורך זמן ועם קיום מספר אירועים בנושא הוא יביא לשיפור המשמעותי שמחפש הארגון.
בארץ, באופן כמעט גורף, מבוצעים האירועים על בסיס תהליך ממושך, קו מרכזי או תחנת צוואר בקבוק. משכו של האירוע (כפי שצוין לעיל) הנו מספר ימים, הצוות רב משתתפים, וההנחיה מתבצעת על ידי מנחה מוסמך בתחום.
ישנן שתי אסכולות מרכזיות לביצוע אירועי Kaizen בארץ:
- אירוע מונחה על ידי מומחה Lean (יכול להיות מהנדס תהליכים):
אירוע שמונחה על ידי מומחה Lean ללא קשר להשכלתו (מהנדס, פסיכולוג, יועץ), המתמקד בנושא מסוים ללא ניתוח נתונים מעמיק (קיבולת הקו, מדד OEE, גודל lot אופטימאלי וכו'). באירוע מסוג זה, שמטרתו השגת התוצרים הנדרשים, מפעיל המנחה את הצוות באמצעות שימוש בעקרונות ה-Lean המרכזיים (Flow, Pull ,TT וכו'), והוא מתבסס על החוזק של כלי ה-Kaizen עצמו (יתרונותיו יוצגו בהמשך מאמר זה).
מומחיותו של המנחה מתבטאת בעיקר בניסיונו בהפעלת צוותים ובהיכרותו וניסיונו בהטמעת Lean, ולאו דווקא ביכולתו לשפר תהליכים באופן עצמאי. הצלחת אירועים מסוג זה מושתתת בעיקר על הבסיס התרבותי של ה-Lean, שגורס שהידע מצוי בידי העובדים, שמבצעים בעצמם את העבודה, ושהשינוי המוצלח ביותר יגיע בתמיכתם ומהרעיונות שלהם. השינוי בתהליך יגיע מצוות האירוע בהנחייתו של המנחה, ומכאן נובעת הצלחת יישום אסכולה זו בתרבות הישראלית, הדוגלת בהעצמתם של העובדים.
- אירוע מונחה על ידי מהנדס תהליכים (שמבצע את ניתוח התהליכים מראש):
אירוע שמונחה על-ידי מהנדס תהליכים מתחיל באבחון ובניתוח נתונים מעמיק של הארגון או של התהליך שאותו רוצים לשפר, בדומה לעבודות שיפור תהליכים סטנדרטיות. ההבדל הוא שבגישה זו ההתמקדות היא באיסוף נתונים בתחום ה-Lean. המנחה, קרי מהנדס התהליכים, יגיע עם פתרון או עם סט פתרונות מובנים מראש, שאותם בנה בעצמו, ויוביל את הצוות לבצע, או לכל הפחות לבחון, את הפתרונות הללו.
ההצלחה בשיטה זו מבוססת על ניסיונו של מהנדס התהליכים בשיפור תהליכים ועל בקיאותו ברזי ה-Lean שאותם יטמיע בתהליך החדש והמשופר עבור הארגון.
שתי האסכולות הן נפוצות מאוד בארץ, כאשר את הצלחתן יש לבחון לאורך זמן ולא באופן נקודתי.
יתרונותיו וייחודו של כלי ה-Kaizen
ניתן להסתכל על יתרונותיו וייחודו של כלי ה-Kaizen בהשוואה לשני סוגי כלים עיקריים: כלים קלאסיים לשיפור תהליכים וצוותי שיפור תהליך מסוגים שונים.
לעניות דעתי, יתרונותיו וייחודו של ה-Kaizen בהשוואה לכלי שיפור השיטות הקלאסיים, הנם ברורים לחלוטין. בדומה להשוואה בין כלים אלו לצוותי שיפור תהליך בכלל, השינוי צומח מהעובדים, הטמעת השינוי קלה יותר, התהליך החדש נקבע באופן מהיר יותר, כל הגופים הרלוונטיים משתתפים בצוות התהליך וכו'.
נושא בולט יותר הוא בחינת הייחודיות של ה-Kaizen בהשוואה לצוותי שיפור תהליך אחרים. היתרונות והייחוד של ה-Kaizen באים לידי ביטוי בעיקר בנושאים הבאים:
- אין המלצות, יש שינויים בפועל:
בסיומו של אירוע Kaizen מלא, מתוקף היותו תָּחום בזמן והיותו בעל יעדים ברורים וכמותיים, נוצר תהליך חדש ומשופר, שנבנה במהלך האירוע עצמו, המספק, לכל הפחות, את כל היעדים הנדרשים.
התוצר של צוות שיפור תהליכים סטנדרטי, שנפגש אחת למספר ימים, הנו מסמך המלצות שאמור לקבל אישור מנהלים, בשונה מאירוע Kaizen, שבו התוצר הנו תהליך חדש ופעיל. ברוב הצוותים לשיפור התהליך לא כל ההמלצות מאושרות, וגם אלו שאושרו – לא תמיד מבוצעות. חשוב להדגיש שאישור ההנהלה לתהליכים נדרש גם באירוע Kaizen, אך הוא מתבצע במהלכו של האירוע בנוהל מזורז ויעיל (כיאה לכלי שמיישם Lean בארגון).
- יישום Kaizen הנו יישום של מתודת ה-Lean:
בכל אירוע Kaizen מיושמים עקרונות הLean- המרכזיים, עקרונות שהצלחתם והתאמתם לארגונים מסוגים שונים (ארגוני ייצור, אחזקה ועוד) הוּכחה באלפי דוגמאות בארץ ובעולם. אירוע Kaizen לעולם יתמקד בלקוח – בפעילויות בעלות ערך עבור הלקוח בתהליך הקיים ובשינוי פעולות – כך שיוסיפו ערכים ללקוחות של המוצר. השינויים המבוצעים בצוותי שיפור תהליך אחרים הם אקראיים ולאו דווקא נתמכים במתודת ניהול שהצלחתה מוכחת.
- אירוע Kaizen בוחן תהליכים על-פי ביקוש ולא על-פי יכולת ייצור:
ברוב העבודות לשיפור התהליכים או צוותי השיפור, מחשבים תפוקה מקסימאלית אפשרית מהקו למול תפוקה קיימת ומנסים להגדיל את התפוקה הנתונה למקסימום האפשרי. באירוע Kaizen, בראש ובראשונה, בוחנים את צורכי הלקוח מהקו, ובהתאם לכך מבצעים שינוי ביכולת ייצור של הקו הנתון. זווית ראייה זו מאפשרת שיפור תהליך מבלי להתחשב במגבלות התפוקה הקיימות בקו הנתון, וכך בעצם, לפרוץ מסגרות, לכאורה, לתחומים בלתי אפשריים.
- אירוע שיפור מתמיד ולא אירוע חד פעמי:
אירוע Kaizen כשמו כן הוא, אירוע של שיפור מתמיד ולא שיפור חד פעמי. מתודת ה-Kaizen מגדירה באופן מפורש את תהליכי ההתנעה של האירוע וכמו כן את תהליכי הסיום והמעקב לאחר האירוע (post kaizen, כלי follow-up).
ביצוע אירוע Kaizen ושיפור משמעותי של תחנה או תהליך יגררו, באופן כמעט מובהק, המשכיות של ביצוע אירועים בתהליכים נוספים הקשורים לזה ששופר, בהתאם ללוגיקת "צוואר בקבוק עובר". צוות שיפור תהליכים סטנדרטי יכול להתכנס באופן חד פעמי, כאשר התהליך שנבחן על-ידיו והתהליכים שקשורים אליו לא בהכרח יבחנו בהמשך.
- שיתוף פעולה מלא של העובדים והתגייסותם ל"מטרה משותפת":
באירוע Kaizen משתתפים כל סוגי העובדים הלוקחים חלק בתהליך המשופר, בדומה לאירועים של צוותי שיפור אחרים. השוני המהותי הנו בעיקר ברמת השותפות הגבוהה של העובדים במהלך אירוע Kaizen ובאחריותם (בתמיכה מלאה של ההנהלה) ליישום התהליכים, למעקב אחריהם ולשדרוגם לאחר סיומו של האירוע. באירועים רבים מתבצע שיפור בתשתיות ובסביבת העבודה (אירועי 5S, אירועי Visual Control), שתורם באופן ישיר לרווחת העובדים, ומחבר אותם בקלות יחסית לתהליכים החדשים.
- אירוע Kaizen משיג שיפור משמעותי:
אירוע Kaizen, שמבוצע בהתאם לכללי האירוע הבסיסיים (צוות מתאים, הגדרת מדדים, מנחה מוסמך וכו'), יביא, ברובם המוחלט של המקרים, לשיפור תהליכים משמעותי של עשרות אחוזים ביחס למצב הקיים. פעילויותיהם של צוותי שיפור תהליך אחרים יכולות להסתיים ללא תוצאות או ללא שיפורים משמעותיים. במתודת ה-Kaizen כמעט בלתי אפשרי לסיים אירוע ללא השגת התוצרים, ובמקרה הרע, הישגי האירוע לא יישמרו לאורך זמן, וגם זה חריג בתחום.
ישנם יתרונות נוספים לאירוע Kaizen ביחס לשאר שיטות שיפור התהליכים, אך נסתפק במוצגים המרכזיים. חשוב להדגיש, שכמו לכל שיטה אחרת, גם ל-Kaizen יש חסרונות (אירוע מוגדר בזמן, לא ניתן תמיד לבדוק חלופות לעומק), אך לדעתי, נוכח הצלחות רבות של אירועי Kaizen בארץ, ניכר כי היתרונות עולים על החסרונות.
האם קיימת אופנת Kaizen או שמדובר ב"כלי ללא גיל"?
כלי ה-Kaizen נפוץ ומוכר בעולם כבר עשרות שנים. הכלי "פרץ" בארץ בעיקר בסוף שנות התשעים, ובשנים האחרונות קיים הרושם שהביקוש לכלי זה ולכלי Lean אחרים הולך וגדל. הסקפטיים שבינינו גורסים באופן מוצדק, בהתייחס לגורלם של כלי שיפור תהליכים אחרים, שכלי זה יעלם בעוד תקופה אף הוא, כמו כל כלי אחר. לעומתם, המאמינים בחוזקה של תורת ה-Lean ובעוצמתו של כלי ה-Kaizen משוכנעים שגל היישומים של המתודה הבינלאומית רק התחיל, ושהשיא עדיין לפנינו.
להערכתי, יש צדק בשתי העמדות השונות, ויתרה מזאת, הן אינן סותרות זו את זו. כלי ה-Kaizen אמנם נפוץ בארץ בעיקר בתחומי ייצור, אחזקה והנדסה, אך ישנו עולם Lean שלם בתחום הפיתוח, התוכנה והניהול, שהחשיפה אליו בארץ אינה גבוהה ביחס ליישומים בתחומי ה-Lean ה"קלאסיים". יתרה מזאת, חברות מצליחות רבות החלו ביישומי Lean ובביצוע אירועי Kaizen בשנים האחרונות, אך שינוי תרבותי וחשיבתי שמחייבת תורת ה-Lean ייקח עוד מספר שנים, שרק בסופן נדע עד כמה רבה תרומת יישומה. נוכח שלל היתרונות של כלי ה-Kaizen שהצגנו קודם, ניתן להסיק שמדובר בכלי שונה ומיוחד שמשיג שיפורי תהליכים לא סטנדרטיים בעליל.
לסיכום
ייתכן שבעוד מספר שנים ישתנה שמו של ה-Kaizen לשם אחר, אך אין ספק שנמצאה פה נוסחה המובילה לשיפורי תהליך מהירים ומאסיביים. מסיבה זו אני בטוחה שבכל גלגול כזה או אחר של השם, יישומי ה-Kaizen לא יפוגו במהרה מהעולם, וכלי ה-Kaizen עוד יחדור לארגונים רבים בארץ ו"יעשיר דיאטות דלות שומנים רבות", משום שעם הצלחות קונקרטיות כה רבות לא ניתן להתווכח.
* מלי ביצור-פרנס, מנהלת יישומי קייזן ולין בחברת לוג הנדסה וניהול.
קישורים רלבנטים באתר:
מאמר ליבה: רזה הוא יפה – ישום הארגון הרזה
tweet[Google]
Follow @leadersnet
|
מנהיגים ברשת |
|
© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" נובמבר 2007. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר |
