ראשי » ניהול המשאב האנושי » סיפורי מצויינות & case studies ניהול המשאב האנושי » פרוייקט מצוינות: רשת משולבת – מארג של אנשים וטכנולוגיה בסלקום

פרוייקט מצוינות: רשת משולבת – מארג של אנשים וטכנולוגיה בסלקום

רשת משולבת – מארג של אנשים וטכנולוגיה

 

 הפרוייקט הוגש במסגרת תחרות פרס המצוינות בניהול משאבי אנוש לשנת 2002

בחסות המרכז הישראלי לניהול (המי"ל), איגוד מנהלי משאבי אנוש  בישראל,

מנהיגים ברשת ועיתון הארץ

                 

 

שם החברה: סלקום    rtf5469892203_125909199
חברי הצוות: זיו ויסמונסקי – סמנכ"ל משאבי אנוש ומינהל, הילה שניזיק, נועה בר אלי, תמר לזר, ענת מרקוס, מיכל גלבוע, קרול טשה
יחידות : אגף משאבי אנוש ומינהל.

 

מטרות הפרוייקט

  • שימור מעמדה של סלקום כמובילת שוק התקשורת בישראל
  • הוספת יכולות טכנולוגיות מתקדמות המאפשרות לסלקום לתת פתרון תקשורת איכותי המותאם למגוון הצרכים של לקוחותיה

 

תיאור הפרוייקט

  • בשנת 2000 החליטה הנהלת סלקום להרחיב את התשתיות הטכנולוגיות, במטרה לאפשר ללקוחותיה מגוון שירותים סלולריים, וזאת על-ידי הוספת רשת  חדשה לצד זו הקיימת.
  • האתגר המרכזי שעמד בפנינו היה לשלב את הרשת החדשה (GSM) באופן שיצור סינרגיה של שתי הרשתות, בלא לפגוע ברשת הותיקה (TDMA) בהיבטי השרות ללקוח.
  •  בשל היקפו של הפרויקט ומורכבותו, הוקמה לצורך הובלתו וניהולו, מינהלת שכללה נציגים מהיחידות השונות בארגון. מטרותיה המרכזיות כללו אחריות על היערכות אינטגרטיבית בכלל החברה.

 

מדיניות

המעבר לעבודה ברשת משולבת (TDMA , GSM) הינו אבן דרך משמעותית בחיי סלקום.  מנסיונן של חברות אחרות עולה כי זוהי צומת שהשפעתה על הצלחת החברה הינה קריטית.  לאור זאת התקבלה החלטה אסטרטגית שלא להסתפק בהקמת רשת משולבת טכנולוגית, אלא להוביל לשינוי משמעותי ועמוק בכל היבטי הפעילות, החל בתפיסה כוללת והמשך בכל תהליכי העבודה הארגוניים והפעילויות הנגזרות מכך.

גישה זו פירושה התמודדות עם מורכבות עצומה שיש בפעולה של הכפלת מערכות, ידע ומיומנויות ושילובן זו בזו  למערך אחד שבאמצעותו מספקים כ- 3,500 עובדים את צרכיהם של למעלה מ 2 מליון לקוחות. בהתאמה לכך, תפיסת ניהול הפרוייקט היתה שכשם שהרשת הטכנולוגית היא משולבת/אחודה, כך גם כל עובד יכיר במקביל  את שתי הרשתות.

הובלת השינוי באה לידי ביטוי לא רק בתשתית ההנדסית והתפעולית אלא בראש ובראשונה במהפכה ברמה הארגונית: בהשקעה עצומה במשאב האנושי, החל מהגדרה חדשה של התפקידים השונים והמשך בהכשרה מקצועית של כל הגורמים בהתאמה למערך החדש.

המסר עליו הושם דגש הוא שאין מדובר כאן בטכנולוגיה ישנה לעומת חדשה, טובה יותר או פחות… אלא המשך הובלתה של גישה הרואה את הלקוח במרכז: סלקום היא שפתחה בראשית דרכה את ההזדמנות בפני כל הלקוחות לרכוש טלפון סלולרי וכיום היא נותנת מענה לצרכים היום יומיים של  כל אחת ואחד מלקוחותיה באמצעות טכנולוגיות  חדישות שהינן בהישג ידם.

 

מעמד

פרוייקט המעבר לעבודה ברשת משולבת משקף את האסטרטגיה העסקית של סלקום: להוביל את שוק התקשורת במדינה. משאבי אנוש לקח חלק פעיל כשותף אסטרטגי ומרכזי בבניית התשתיות, התכנון והיישום של הפרוייקט. נציגי האגף היוו חלק אינטגרלי ממנהלת ההקמה של הפרויקט וליוו את מנהלת הפרוייקט מיומה הראשון.

הערכות היחידות באגף משאבי אנוש ומינהל באה לידי ביטוי באופן הבא:

מח' הדרכה ופיתוח ארגוני נערכה לשינוי בהיבטי הטמעה של תרבות ארגונית וניהולית חדשה הנגזרות מהמהלך, בחינת המבנה הארגוני ותהליכים בהיבטי HR והתאמתם לצרכים החדשים, בניתה של תוכנית הכשרות (ברמת הידע המיומניות והכלים הממוחשבים החדשים) למגוון עובדי החברה. הוגדרו מטרות, מתודולוגיה ותכנים, לוח זמנים ונקודות קריטיות להצלחה.

מח' תקשורת ארגונית ורווחה נערכה לתקשור הפעילות בכלל החברה ולחיבור כל העובדים למטרות הפרוייקט ולחשיבותו.

מח' גיוס ותעסוקה פעלה לגיוס עובדים בעלי הכשרה מתאימה ועידכנה את המיומנויות הנדרשות מהפעילות בתפקידים השונים. בחינת תנאי ההעסקה והתאמתם לצרכי המנהלים מחד ודינמיות שוק העבודה מאידך.

מח' או"ש וניהול איכות מיפוי כלל תהליכי העבודה, בחינה מחודשת של תהליכי העבודה שהושפעו כתוצאה מהמעבר, וליווי ועדכון התהליכים הללו והתאמתם לנדרש.

מח' בטחון ומניעת הונאה הערכות בהיבטי אבטחת מידע מניעת הונאה.

 

השפעה:

השלכות על התפוקות בארגון לאור היעדים והחזון

תפוקות הארגון הותאמו ליעדי החברה ולחזון "להיות החברה המובילה בישראל לשירותי תקשורת מתקדמים ואיכותיים". כחלק מאסטרטגיית הובלת שוק התקשורת במדינה נערכו היחידות הטכנולוגיות ויחידות הקו הבאות במגע ישיר מול הלקוח לשירות במגוון טכנולוגיות. היעדים העסקיים הותאמו ליכולות החדשות הנובעות מעבודה ברשת משולבת. תוכניות העבודה של כל עובד הביאו לידי ביטוי את נגזרות המעבר והתפוקות החדשות הנדרשות מכל עובד ומנהל.

  • הרחבת מגוון השירותים והמוצרים ללקוחות החברה
  • תשתית טכנולוגית מתקדמת המהווה בסיס לפיתוח שירותים ומוצרים עתידיים.
  • חיזוק תחושת ההזדהות של העובד עם יעוד החברה
  • התאמת יעדים אישיים למיקוד העובדים בהשגת יעדי החברה

השפעה על לקוחות וספקים של הארגון:

לפרוייקט השפעה מרכזית וקריטית על לקוחות הארגון. המעבר לשתי רשתות הרחיב את מגוון השירותים והמוצרים המוצעים ללקוחות החברה. המעבר מאפשר לחברה לתת מענה דיפרנציאלי לצרכי הלקוח המשתנים ולהרחיב את מעגל הלקוחות הפוטנציאליים.

כתוצאה מהכניסה לעבודה בשתי רשתות הורחב מעגל הספקים של החברה. החברה נאלצה להתמודד עם תהליך מורכב ומשמעותי של בחירת ספק לבניית הרשת החדשה. חברות בין לאומיות גדולות וחשובות הגישו מועמדותם למיכרז. ההחלטות על בחירת הספק המרכזי היו בעלות השפעה על שרשרת הספקים הנגזרת מהבחירה. הפרמטרים לבחירה היו רבים ומגוונים ומשמעויות הבחירה רבות.

נערך יום עיון לכלל הספקים התומכים בפרויקט בהיבטי הדרכה ופיתוח ארגוני על-מנת להבהיר להם את משמעות השינוי והאתגרים העתידיים בהיבטים השונים. הוצגו בפניהם כל ההשלכות הישירות, השינויים והחידושים הצפויום על פעילויות העובדים והחברה כולה.

 

השפעת הפרוייקט על חלק או כלל הארגון:

המעבר לעבודה ברשת משולבת השפיע על עובדי הארגון במידה שונה כדלהלן:

  • הוקמה מינהלת הפרוייקט שנדרשה לנהל את הפרוייקט ברמת כלל חברה
  • אגף הנדסה – נדרש שינוי במבנה הארגוני והקמת גוף לתכנון הרשת ההנדסית.
  • גופי מכירה ושירות – גיבוש תפיסת השיווק, שירות ומכירה, התאמת תהליכי עבודה, הטמעת ידע ומיומנויות לכלל העובדים.
  • גופי מטה תומכים – חטיבת הכספים, היעוץ המשפטי, אגף מערכות מידע, האגף הטכנולוגיסטי וכמובן אגף משאבי אנוש ומינהל. 

 

עמידה במבחן התוצאה:

מצב הארגון טרום – במהלך – ולאחר סיום הפרוייקט

  • טרום הפרויקט
    • סלקום מובילה את השוק הסלולרי בישראל
    • סלקום מזהה את הצורך בהרחבת יכולותיה הטכנולוגיות להבטחת מיצובה בחזית הטכנולוגית בשוק התקשורת
    • יכולת לספק ללקוחות צרכים עכשווים, לצד קושי ביכולת לספק צרכים עתידיים ושירותים מתקדמים
    • תהליכי שרות ומכירה ממוקדי מוצר.
  • במהלך הפרויקט
    • הגדרת המדיניות האסטרטגית בנושאים המרכזיים וגזירתה לדרכי פעולה טקטיות. הטמעה בארגון ובקרב הלקוחות והתאמת כלל התשתיות הארגוניות לתהליכים החדשים, ביצוע הדרכות מקיפות לכל דרגי הארגון תוך שימוש בשפה החדשה ובתכנים. מינוף הדרגים הניהוליים להטמעת המסרים לעובדים בתפיסת "המנהל כמאמן".
  • לאחר סיום הפרויקט
    • סלקום עובדת באופן מתואם ומסונכרן הבא לביטוי במערך טכנולוגי, שירותי ומכירתי אחוד.
    • סלקום מעניקה ללקוחותיה מגוון מוצרים ושירותים מתקדמים, הנותנים מענה לצרכיהם הדיפרנציאליים.

 

מקובלות בארגון:

מידת מעורבות העובדים בגיבוש ועיצוב הפרוייקט

מידת מעורבות העובדים בגיבוש ועיצוב הפרוייקט הוגדרה כגורם קריטי להצלחה ( CSF).

  • מינהלת הפרוייקט כללה נציגים מכל היחידות המעורבות בשינוי, במטרה לאפשר לפונקציות הרלוונטיות יכולת השפעה על עיצוב וגיבוש הפרוייקט.
  • משתמשי הקצה השפיעו באופן ישיר על בחירת הספק המרכזי לפרוייקט.
  • תפיסת ההדרכה בפרוייקט גובשה באמצעות קבוצות מיקוד ממגוון היחידות ופיילוט הדרכה למנהלים שמטרתו לתת מענה מיטבי לצרכי השטח.

 

מידת מעורבות העובדים במימוש התהליכים ובהשגת המטרות

  • במטרה לרתום את כלל הארגון לפרוייקט, התקיימה בשלב מוקדם הדרכת אורינטצייה לכלל העובדים.
  • עדכון תהליכי העבודה והתאמתם לשינוי נעשה על ידי יחידות השטח. כל יחידה רלבנטית נדרשה לאשר סופית תהליך לפני אישורו לפעולה בשטח.
  • בוצעו סימולציות של התהליכים המושקים, ע"י  העובדים עצמם, על מנת לקבל משוב אמת מהמשתמשים העתידיים
  • במהלך ניהול הפרוייקט התקיימו פורומים בהם העלו העובדים את השגותיהם, במטרה לשפר תהליכים
  • התקיים פילוט בקרב כ-500 עובדי החברה במטרה לבחון את איכות הרשת והטלפונים – לפני השקתם בקרב הלקוחות החיצוניים. חשיפת העובדים ליכולות החדשות תרמה רבות הן ליכולתם לשווק את המוצרים ללקוחות כמו גם העלתה את מעורבותם ומחוייבותם לתהליך הכולל.

 

 

הטמעת והפנמת המטרות בקרב ממלאי תפקידים בדרגים השונים בארגון

  • תפיסת "המנהל כמאמן":  הדרכת השדרה הניהולית כשלב ראשון בתהליך מתוך אמונה שחיבור מנהלי "קו ראשון" יעלה את רמת המחוייבות של המנהלים בתהליך ויהפוך אותם למובילים ביחידותיהם וכאחראים לתהליך היישום וההטמעה.
  • מטרות הפרוייקט הוצגו במספר רב ומגוון של פורומים ניהוליים ומקצועיים בחברה.

 

עמדת לקוחות הפנים והחוץ למשמעויות הנובעות מהפרויקט/פעילות.

  • עמדת לקוחות החוץ – ציפיה מסלקום למענה הולם לצרכים הפרטיים העיסקיים והטכנולוגיים.
  • עמדת לקוחות פנים (של משאבי אנוש) – אופיינה בחשש:
    • מתקופה ראשונית של קושי בניהול הביקוש מול הלקוחות החיצוניים מחד ובביצועי הרשת והאמון בה מאידך.
    • מיכולתם לעמוד בכמות גדולה של משימות ללא גידול במשאבי כח אדם.
    • מיכולתם להתמקצע במגוון רחב של מערכות, מוצרים ושירותים.

 

תשתית:

תאר את דרכי המעקב ומעגלי המשוב במהלך ביצוע הפרויקט/פעילות

  • בניית תוכנית עבודה ברמת כלל החברה, ליישום הפרוייקט עם הנגזרות לאגפים וביצוע מעקב שוטף על התוכנית – באחריות מינהלת הפרוייקט. (בליווי מח' או"ש וניהול איכות באגף משאבי אנוש ומינהל)
  • הקמת ועדת היגוי שכללה את הנהלת החברה ואנשי מפתח בפרוייקט שמטרתה לעקוב ולבקר אחר יישום הפרוייקט. הועדה הוקמה בשלבים מוקדמים של היישום אשר תיעדה את סטטוס הפרוייקט.
  • ביצוע סימולציות לתהליכים שנבנו וקבלת משוב מהמשתמשים.
  • קיום סקרי שביעות רצון בקרב המשתתפים הראשונים של הפרויקט (עובדי חברה ולקוחות חיצוניים) וישום ההמלצות לשיפור.
  • קבלת משוב במיסגרת קבוצות מיקוד של מנהלים ועובדים במטרה לשפר ולהתאים את הכלים במהלך הפרוייקט, כמו גם לאסוף אינפורמציה בזמן אמת על הקשיים וההתנגדויות.
  • קיום שולחן עגול של מנהלים בכירים בחברה במטרה להבין את משמעויות היישום בפועל ותגובות הלקוחות.
  • ביקורים בשטח של אנשי מחלקת הדרכה כדי ללמוד מגוף ראשון על אופן ההתאמה של תהליכי ההדרכה והיכולת לישם את התהליכים מול הלקוחות. בסיום ביקורים אלו נישלחו סיכומים לכל בעלי התפקידים הבכירים ביחידות במטרה לתמוך מחד ולבצע שינויים "במיידי" כמקומות בהם תהליך כזה נדרש.
  • אפקטיביות ההדרכה נבחנה על-ידי מבחני ידע שוטפים ו"שליחת" לקוח סמוי .

 

איסוף נתונים על עדכונו ושכלולו של הפרויקט/פעילות

  • תהליך ההטמעה וההכשרה תועד במערכת הסאפ- מודול HR  הדרכה.
  • מערכי השעור, חוברות ההדרכה והמצגות ללמידה עצמית הוצגו באתר האינטרה-נט של משאבי אנוש.
  • עודכן מאגר המידע האינטרה-נטי של עובדי הקו – מינהלת המידע .

 

הקמת שלושה גופים למעקב ובקרת הפרוייקט:

  1. חדר מצב (שכללה מנהלים ומומחי תוכן מהשטח) שהוקם במטרה לתת תמיכה שוטפת ליחידות הקו ואיסוף אינפורמציה לצורך קבלת החלטות בזמן אמת, ברמת העבודה השוטפת.
  2. ועדת היגוי אשר כללה מנהלים בכירים בחברה (בהם גם נציגי אגף משאבי אנוש ומינהל) ליוותה את הטמעת הפרויקט וקיבלה החלטות אסטרטגיות של GO/NO GO .
  3. "פורום תקלות" בו השתתפו כל הגורמים המקצועיים המטפלים בנושא תקלות רשת בחברה. מטרתו טיפול ופתרון בעיות בזמן אמת.

שלושת גופים אלו, בנוסף למידע שזרם מבעלי תפקידים באגף השווק, הביאו לעדכון מערך ההדרכה וההכשרה באופן רציף במטרה להבטיח את הטמעת הפרוייקט באפקטיביות מירבית.

 

קריטריונים – "רשות"

 

תקשורת פנים ארגונית

תיקשור הפרוייקט נעשה בתשתיות התקשורת הארגונית הקיימות בכדי למנוע בידול הרשת החדשה מהרשת הקיימת. התקשור נעשה בכנסי אגפים, דרך דיווחי התקדמות לבעלי תפקידים רלוונטיים ובאמצעות הדרכות שיווקיות וצוותי עבודה מקצועיים.

שיתופם של מנהלים ועובדים מדרגים ותחומי עיסוק שונים,  מכל אתרי סלקום ברחבי הארץ בפיילוט ובתהליך העלייה לאויר תרם, בנוסף לתוצרים הנדרשים להצלחת הפרוייקט, גם להיכרות אישית  ולדיאלוג בין עובדים ובין יחידות שונות בארגון.  ללמידה הדדית אודות פעילויות וצרכים שהשלכותיה רלוונטיות בחיי היום יום של הארגון הרבה מעבר למסגרת הפרויקט.

 

מכוונות לעובדים

זהו פרוייקט חוצה חברה שהשלכותיו על תדמית סלקום בעיני כל קהלי החברה ובראשם  העובדים רבה מאד.

הצלחת הפרוייקט נמדדת על ידי העובדים בהיבטים שונים כגון אופן ניהול התהליך, יעילות שיתוף הפעולה בין ממשקים שונים בארגון, רמת ההשקעה בידע ובמקצועיות העובדים,  המסרים השיווקיים ומידת שביעות רצונם של לקוחות החברה.  דגש רב מושם על תקשור נושאים אלה בכל ערוצי התקשורת הפנים ארגונית.

500 מעובדי החברה השתתפו בפיילוט עובדים ובשלב ב' ניתנה לחלק מהעובדים את האפשרות לצרף את בני משפחותיהם כלקוחות ראשונים במיסגרת פיילוט לקוחות

 

חדשנות ויצירתיות

חידוש/ייחוד הפרוייקט בתוך עולם התוכן והעשייה של הארגון

סלקום הינה החברה הראשונה בעולם שהקימה רשת משולבת TDMA  ו GSM.

ייחודיות הפרוייקט באה לידי ביטוי בעוצמת השפעתו ומורכבותו על כל אחד ואחת מעובדי ועובדות החברה והפיכתו לחלק אינטגרלי מחיי העובד והארגון.

הצלחת הפרוייקט התבססה על אינטגרציה ותיאום של גורמי משאבי אנוש במטה ובקו.

תפקיד משאבי אנוש כשותף אסטרטגי, לכל אורכו של הפרוייקט, בא לידי ביטוי במעורבות פעילה במינהלת הפרוייקט וצוות ההיגוי והובלת שני נושאים מרכזיים:

  • הבניית תהליכי העבודה החדשים בהתאמה למציאות העיסקית והטכנולוגית החדשה.
  • תהליך ההכשרה וההטמעה בכלל הארגון.

 

השוואה לנעשה בארגונים דומים אחרים

למידה מעמיקה מנסיונם של פרוייקטים דומים בארץ ובחו"ל שימשה בסיס לגיבוש אסטרטגיית הפרוייקט ותוכנית הניהול כמפורט במסמך. סלקום בחרה במבנה ארגוני אינטגרטיבי בו כל היחידות הארגונית עובדות על שתי הרשתות להבדיל ממבנה ארגוני מבודל בו כל יחידה מטפלת ברשת אחרת.

 

ערכים מוספים של הפרוייקט לקידום המקצוע ניהול משאבי אנוש

מדיניות משאבי אנוש בסלקום דוגלת בהעצמת השדרה הניהולית ובהיותו של כל מנהל גם מנהל משאבי אנוש של יחידתו.

הערך המרכזי לקידום המקצוע של ניהול משאבי אנוש הוא בהטמעת תפיסת "המנהל כמאמן". ככזה, המנהל אמון על ביצועי עובדיו ועל מקצועיותם במגוון רחב של פעילויות.

 

 

 

 

 קישורים רלבנטים באתר:

מנהיגים ברשת

www.leadersnet.co.il

leaders@leadersnet.co.il

© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" אוקטובר 2002. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי  ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר

 

יכול לעניין..

ppt1712018668_1

מפעל מתכת חניתה – מצויינות בניהול משאבי אנוש

המצגת כוללת: אלמנטים מרכזיים בניהול מ"א בחברה, מטרות הפרוייקט, מה נעשה, צעדים לביצוע בתחום מחלקת ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *