ראשי » ניהול פרוייקטים ואיכות » איכות מגזרית » ערכו הסגולי של מנהל פרוייקטים מטריציוני

ערכו הסגולי של מנהל פרוייקטים מטריציוני

ערכו הסגולי של מנהל פרוייקטים מטריציוני

מאת: מיכאל שורץ *

 

למנהל פרוייקטים בארגון מטריציוני תפקיד חשוב בהובלת הפרוייקט ועמידה ביעדיו תוך שמירה על מסגרת המשאבים הכוללת (זמן, עבודה, כסף וכו'). הצלחת מנהל הפרוייקט בתפקידו מספקת ערך רב לחברה. אולם, למנהל פרוייקטים יש פוטנציאל להעניק ערך מוסף משמעותי לארגון המטריציוני בו הוא עובד. לעיתים, מדובר בתרומה סגולית וייחודית על פני מנהלים אחרים. במאמר זה אציג פוטנציאל זה ואציע מספר דרכים להעצימו.

נתוני הפתיחה הטובים של מנהל הפרוייקט בארגון מטריציוני:

היתרון של מנהל פרוייקטים מטריציוני, הוא עצם העבודה לרוחב הארגון. סדר יומו של המנהל כולל אינטראקציה רבה עם אנשים שונים, בדרגים שונים מגופים שונים: פיתוח, בדיקות, לקוחות, תמיכה, רכש, הנדסה, שיווק ועוד.

צורת עבודה זו מספקת למנהל הפרוייקטים מידע רב על הארגון, בדגש על דמיון ושוני בין המחלקות השונות במגוון תחומים:

א. מתודולוגיות עבודה: סטנדרטים, נהלים ותהליכים.

ב. סגנונות ניהול שונים: תהליכי פיתוח כוח אדם, מנגנוני תגמול, מדיניות מנהלים (למשל: "דלת פתוחה", מידת הפיקוח וכו'), מיקוד וניהול זמן.

ג. תרבות ארגונית: ערכים ארגוניים (מוצהרים ומונהגים בפועל), טרמינולוגיות שונות (לעיתים שוני זה מוביל לקצרים בתקשורת).

ד. כלי עבודה לאתגרים דומים: כלים שונים לניהול תוכניות עבודה מחלקתיות, כלים לניהול המשאבים, כלים לתיעוד הידע המחלקתי ועוד.

ה. סביבת עבודה: עמדות העבודה, השקעה באסתטיקה, שטחי דיונים, שילוט, פינת הקפה וכו'.

בנוסף, בהיותו עובד מול גופים רבים, למנהל הפרוייקטים הזדמנות נדירה להיחשף לרכילויות ארגוניות והלכי הרוח השונים. תוכן הדברים יכול לנוע החל מרמת הפרט: יחסו של המנוהל למנהלו (בדר"כ יצופו פערים שמקורם בקצר בתקשורת, בעיות אמון / אי-אמון וכד'), וכלה ברמת הארגון כולו: יחסם של העובדים להנהלה ולהחלטותיה.

שימוש במידע הנאסף לטובת הארגון:

את מגוון המידע שאוסף מנהל הפרוייקטים המטריציוני דרך האינטראקציה היומיומית, ניתן לעבד ולנצל לטובת הכלל במספר מישורים:

א. העברת ידע בין הגופים השונים בארגון: טכנולוגיה, כלים ונהלים. ידע זה חשוב לפתיחות והתפתחות הארגון באמצעות ידע שכבר קיים בארגון (בנוסף לידע שניתן למצוא באינטרנט, למשל, אך אינו דומה בהכרח למציאות הארגונית בחברה).

ב. שימוש בפתרונות קיימים לבעיות דומות המתרחשות באזורים שונים לרוחב הארגון. ניתן לנצל את הניסיון הנצבר במחלקות שונות על מנת למנוע מצב של המצאת פתרונות מחדש.

ג. מציאת הזדמנויות ללמידה הדדית ומשותפת: עובדים שונים הנתקלים באתגרים דומים יכולים לייצר / למצוא יחד פתרונות טובים יותר גם במישור המקצועי וגם במישור הניהולי.

ד. גישור תרבותי וטרמינולוגי: יישור קו מושגי, האחדת טמפלטיים למסמכים וכד'.

ה. עזרה למנהלים לדעת דברים על עצמם, על הבעיות בתת הארגון שלהם, איך להשתפר ואולי אפילו קצת לחנוך.

ו. הצפת בעיות להנהלת החברה. הלכי רוח זהים במס' גופים (אותם מזהה המנהל המטריציוני) חזקים בהרבה מהלכי רוח נקודתיים.

סיפור לדוגמא:

בחברה תוכנה בינונית הוחלט על שינוי ארגוני, תוך ביזור סמכויות של מחלקה מסויימת למחלקות השונות. התהליך כלל מאמץ הסברתי, שנוהל ע"י ראשי המחלקות באופן עצמאי. המנכ"ל התעדכן לגבי התקדמות השינוי מכפיפיו הישירים הן ברמת יישום השינוי והן ברמת הלכי הרוח בחברה.

במהלך הפגישות השגרתיות של המנכ"ל עם אחד ממנהלי הפרוייקטים האסטרטגיים של החברה, בשיחת חולין וביוזמת מנהל הפרוייקט, עלו פרטים חדשים הנוגעים לשינוי הארגוני. מעדכון זה עלו פערים (לא מכוונים) מהצגת הסטטוס של מנהלי המחלקות מזווית ההסתכלות של מנהל הפרוייקט. הראייה הרחבה והאובייקטיביות, שאפיינו את מנהל הפרוייקט (הוא לא נמדד על יישום השינוי), איפשרו להגיע לתובנות נוספות, שייושמו תוך כדי תהליך השינוי.

מאז, מנצל מנכ"ל החברה את פגישותיו עם מנהלי הפרוייקטים גם לקבלת תמונת מצב לא-פורמלית של החברה במגוון נושאים: תגובות לתהליכים, יוזמות מהשטח והלכי רוח כלליים. מנהלי מחלקות מסוימים (לא כולם), החלו להשתמש במנהלי הפרוייקטים כאינדיקטור נוסף לפעילות מחלקתם ולקבלת רעיונות נוספים בתחומים שונים.

איך להעצים את הפוטנציאל הטמון עבור החברה ומנהליה?

עד כה תואר המידע הייחודי הנאסף ע"י המנהל המטריציוני והתרומה האפשרית עבור הארגון. תרומה זו סופה להגיע לידי ביטוי באמצעות התהליכים השוטפים של ניהול הפרוייקט ובאינטראקציה היומיומית. אולם, קיימות מספר דרכים להבטיח את הגדלת תרומה זו ויצירת האפקטים החיוביים בקבועי זמן קצרים יותר:

א. הקפדה על קיום פגישות פרוייקטליות לא רק באתר / בניין / משרד מנהל הפרוייקט, אלא שמנהל הפרוייקט יגיע גם לאתרים אחרים (להתחכך עם השטח).

ב. מתן האפשרות למנהל הפרוייקט לעבוד עם לפחות שני דרגים בכל מחלקה. בדרך זו תיווצר תמונה שלמה יותר ואף הדרג הבכיר יותר יוכל להיעזר בקבלת אינפורמציה "לא-רשמית" על עצמו.

ג. על מנהל הפרוייקט להקדיש זמן מה להסתובב, לשמוע ואף לנהל שיחות חולין קצרות (לא רק דיון מקצועי תכלס וזהו).

ד. על ההנהלה ומנהלי המחלקות להכיר פוטנציאל זה ולהתייעץ עם מנהל הפרוייקטים גם בהקשרים של ניהול כ"א והמחלקה (לשם כך נדרשת פתיחות לא קטנה מצד המנהלים השונים בעיקר בקבלת ביקורת)

ה. ניתן להשתמש במנהל הפרוייקטים גם באופן אקטיבי ולא רק פסיבי: שימוש בו על מנת להעביר מסרים, להחדיר מוטיבציה ולא רק לאיסוף מידע כבדרך-אגב.

מנגד, קיים תנאי הכרחי חשוב ביותר (שאין לחרוג ממנו) – אמון. העדרו יכול לגרום נזק לארגון במקום תרומה. על מנהל הפרוייקטים להיות קשוב ומזדהה ולא שופט. כל השיחות עם שותפי התפקיד צריכות להתקיים בנועם, מבלי לתת הרגשה מאיימת או מבקרת. צריך לתת לאנשים תחושה, שהם יכולים לסמוך על מנהל הפרוייקטים  (והוא אכן צריך לעמוד בכך). להיות נאמן על כולם, ולא לתת פתח להאשמות של הלשנה וכד' (גם אם הן יכולות להיות סובייקטיביות).

יש לציין, שמידת התרומה הארגונית (מעבר להצלחת הפרוייקט עצמו) קשורה ותלויה מאוד באופיו של מנהל הפרוייקט. על כן, לבחירה ואיוש מושכלים של מנהלי הפרוייקטים (כמו גם למידת הציפייה של ההנהלה לסוג כזה של תרומה), השפעה רבה על האפקט הארגוני שיתקבל.

סיכום:

למנהלי הפרוייקטים אחריות רבה מאוד כלפי הנהלת החברה: מימוש יעדי החברה תוך שימוש מושכל ונכון במשאביה. לצורך הגשמת ייעוד זה, מנהל פרוייקט מטריציוני חשוף לזוויות הסתכלות מגוונות על החברה. זוויות אלו מאפשרות לו לקבל אינפורמציה רבה וייחודית, היכולה לשמש כמנוף אמיתי להשתפרות והתפתחות הארגון והגופים השונים בו.

בסיכומו של עניין, מידת התרומה תלויה במנהל הפרוייקטים עצמו (אופי, רצון) ותלויה במנהליו ועמיתיו: כמה המנהל מסוגל ורוצה להעניק. כמה החברה רוצה לקבל.

בהצלחה!

 

* מיכאל שורץ, מנהל פרוייקטים בחברת GREENROAD, בעל ניסיון של למעלה מ-10 שנים בניהול פיתוח, פרוייקטים והובלת תהליכים ארגוניים.

 

 

 

 

 

 

מנהיגים ברשת
www.leadersnet.co.il
leaders@leadersnet.co.il
© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת"  יוני 2009. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי  ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר

 

 

יכול לעניין..

%d7%a2%d7%9c%d7%95%d7%99%d7%95%d7%aa-%d7%90%d7%99%d7%9b%d7%95%d7%aa

עלויות איכות בפיתוח תוכנה – תיאוריה ויישום

מאת: ד"ר דניאל גלין, ניתוב מערכות *   ניתוח עלויות האיכות מקובל, מזה עשרות שנים, ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *