ראשי » ניהול המשאב האנושי » תגמולים, שכר וחשבות » סקר שכר ככלי תומך לקביעת מדיניות התגמול בארגון

סקר שכר ככלי תומך לקביעת מדיניות התגמול בארגון

מאת: מיכל דמתי-פז וסיון בורנשטין-עמרני – פילת יעוץ ניהולי, נירה שמיר- מנהלת המחלקה לסטטיסטיקה וניתוח כלכלי-התאחדות התעשיינים, ודפנה ניצן- כלכלנית, המחלקה לסטטיסטיקה וניתוח כלכלי-התאחדות התעשיינים

פורסם לראשונה אוקטובר 2001

 

  1. מבוא

רמת השכר הינה מרכיב עיקרי המשפיע על שביעות רצון העובד. רוב הארגונים וכמובן העובדים, מייחסים חשיבות רבה לרמות השכר הנהוגות בארגונים מתחרים. הנהלת הארגון מצויה בדילמה תמידית באשר למדיניות השכר מכמה סיבות:

 

  • הצורך לתת רמת שכר מספקת שתאפשר לשמור את העובדים הטובים בחברה ותמשוך עובדים איכותיים נוספים, ומנגד הרצון למנוע הוצאות מיותרות באמצעות תשלום שכר גבוה מהמקובל.

 

  • משברים (בעיקר בענפי תעשייה מסורתיים) הגוררים לחץ מההנהלה לצמצום הוצאות השכר על מנת לשפר את הרווחיות.

 

  • שינויים מבניים: מיזוגים ורכישות בין חברות שמשנים את פני מערך העיסוקים בחברה.

 

  • נתוני צמיחה במשק או בענף ספציפי, המצביעים על קצבי צמיחה מהירים במהלך שנה חולפת ומביאים ללחצים מצד העובדים על המעסיקים למתן תוספות שכר.

 

  • שינויים אינפלציונים: פער בין ציפיות האינפלציה בראשית השנה, בעת חתימת הסכמי שכר, לבין האינפלציה בפועל. לדוגמה בשלהי 1999 עמדו ציפיות האינפלציה על %4-3% בעוד שבמחצית הראשונה של 2000 היה קצב האינפלציה השנתי0.8%.

 

על-מנת להשיג איזון בין גורמים מנוגדים, נדרשת החברה להשיג מידע בנוגע לרמות השכר הנהוגות בשוק העבודה ולקבוע את רמות השכר הרצויות לה בהשוואה לשוק, תוך הגדרת מדיניות השכר ומיצוב רמות השכר בהשוואה למתחרים.

 

באופן כללי, ניתן להבחין כי בעת האחרונה דווקא הענפים בהם רמת השכר גבוהה יחסית לממוצע, הם אלו אשר קצב עליית השכר בהם גבוה מהממוצע, ולהפך – בענפים בהם רמות השכר נמצאו נמוכות, נמצא כי קצב עליית השכר איטי בהשוואה לממוצע בתעשייה. כך, למעשה, הולך וגדל הפער ברמות השכר בין קבוצת הענפים המתקדמים למסורתיים. המיון בין הענפים נעשה לפי אחוז העובדים המיומנים בקרב כלל עובדי הענף, וכן לפי מידת החדשנות של הענף. להלן התחומים הנכללים בכל אחד מן הענפים:

  • ענפים מסורתיים– מזון, טכסטיל, עור, דפוס, נייר, עץ, מתכת ותכשיטים.
  • ענפים מעורבים– כרייה וחציבה, גומי ופלסטיק, ציוד חשמלי.
  • ענפים עתירי טכנולוגיה– אלקטרוניקה, כלי הובלה, מכונות וציוד, כימיה.

 

 

  1. מקורות מידע

קיימים מספר מקורות מידע נגישים במידה זו או אחרת, מהם ניתן להשיג אינפורמציה לגבי השכר הנהוג במשק:

  • הלשכה המרכזית לסטטיסטיקה (הלמ"ס) – עורכת אחת לתקופה סקר לגבי השכר הממוצע בתעשייה, והשכר הממוצע לפי ענפים. מידע זה הינו אגרגטיבי, ללא פילוחים (לפי עיסוקים, אזור גיאוגרפי, גודל הארגון וכדומה). יתרה מזאת, הנתונים מוצגים כממוצעים ללא פירוט לגבי מידת הפיזור (טווח, אחוזונים, שונות) ולכן קשה לעשות בהם שימוש אפקטיבי. נתונים אלו מתאימים יותר לניתוח ברמת מאקרו ולא לקבלת החלטות ברמה ארגונית.
  • איגודים מקצועיים – מספקים מידע חלקי לגבי עיסוקים מסוימים.
  • סולמות שכר מקובלים בשרות הציבורי – מספקים כיסוי חלקי של תפקידים, לעיתים רחוקים מאוד מהמקובל בשוק הפרטי.
  • מידע מחברות השמה – ישנה בעיית נגישות, בנוסף קיים חשש לאי אמינות של חלק מן הנתונים הנמסרים על-ידי דורשי העבודה עצמם.
  • מידע מחברות כוח-אדם – קיימת בעיית נגישות, וההתייחסות היא לרוב לשכר מינימלי.

 

בנוסף לבעייתיות שצוינה, קיים ברוב המקרים חוסר התאמה בין הגדרות העיסוק הרשמיות להגדרות בפועל. כמו כן, מרבית המקורות מספקים מידע לגבי רמות שכר פרטניות וחסר מידע מקיף על מדיניות התגמול. מקור מידע נוסף בו ניתן לעשות שימוש הינו סקר שכר. סקרי שכר מהווים מקור מידע מרכזי בנוגע לרמות השכר הנהוגות בשוק העבודה. בנוסף לכך הם יכולים לשמש ככלי תומך בקביעת מדיניות התגמול בארגון, תוך השוואה למקובל בשוק .

 

 

  1. סקר שכר -מהו?

סקר השכר בא לתת מענה לצורך של כל ארגון לבחון ולהשוות עצמו לשוק. צורך זה הולך וגדל ככל שהשוק הופך לתחרותי יותר. המונח 'סקר שכר' צר מלהכיל את מגוון המידע הנחוץ לארגון. לרוב נדרש לארגון מערך נתונים מקיף לגבי מדיניות התגמול המקובלת בשוק. סקר שכר מקיף יספק מלבד נתוני משכורות והטבות שונות לגבי בעלי תפקידים שונים גם נתונים לגבי המדיניות: אחוז עליית השכר הממוצע לשנה, עיתוי עדכוני השכר, המדדים על-פיהם מתבצע עדכון שכר ועוד . בבניית סקר ובעריכתו יש לקחת בחשבון גורמים רבים, בבחירת החברות המשתתפות, בקביעת העיסוקים והתפקידים הנבדקים, ובאופן הניתוח והצגת הנתונים.

ההשלכות על קביעת מדיניות השכר לאחר פרסום תוצאות הסקר צריכות להיעשות תוך שילוב אינטגרטיבי של נתוני השוק, התקציב הארגוני, קצב הצמיחה במשק, ותפיסת האסטרטגיה הארגונית והעסקית של החברה.

 

4. תכנון ובניית סקר שכר

 

4.1 כללי

בשלב ראשון יש להחליט אם עורכים את הסקר , in-house או משתתפים בסקר שנערך על-ידי גורם חיצוני:

 

– עריכת הסקר in-house:אחת מהחברות המשתתפות עורכת את הסקר, תוך יצירת שיתוף פעולה עם חברות נוספות, החברה מפעילה אנשים מתוכה לאיסוף המידע וניתוחו. סקר מסוג זה מתאים במקרה שמדובר בחברות בנות/אחיות תחת אותה חברת אם, או כאשר קיים קונצורסיום של מספר חברות. הבעייתיות בסקר מסוג זה היא שלעיתים חסרים המשאבים המתאימים בחברה העורכת (זמן, ידע ויכולת לניתוח הנתונים ולעריכת הסטטיסטיקות), כמו כן יתכן שחברות מתחרות בענף יעדיפו להשתתף בסקר שנערך על-ידי גורם חיצוני בגלל הבעייתיות הנובעת מעצם חשיפת הנתונים.

 

– עריכת הסקר על-ידי גורם חיצוני: חברה המתמחה בניהול ועריכת סקרי שכר יוזמת סקר שכר, ומפרסמת אותו בקרב חברות מסוימות בהתאם לתחום הנבדק. לעיתים היוזמה מגיעה מקבוצת חברות או מאיגוד כלשהו.

 

בכל מקרה, בין אם הסקר נעשה בתוך החברה או על-ידי חברה חיצונית, יש להקפיד על הקווים המנחים הבאים:

  • סודיות האיסוף: הסקר אינו שמי.
  • סודיות בהצגת המידע: הסקר יציג רק נתונים הכוללים ניתוח של מספר חברות ולא נתונים ספציפיים לכל חברה.
  • אחידות באיסוף נתונים: יש להתייחס לנתוני השנה שחלפה, כדי להימנע משינויים והטיות שיעשו במהלך השנה הנוכחית על הנתונים. כמו כן על הנתונים להילקח בנקודת יחוס אחידה (נכון לחודש מסוים בשנה).
  • גודל הסקר: רצוי שיכלול פרופיל נרחב של חברות בענף הנבדק.
  • זמן הביצוע: משך הזמן הנדרש על מנת לערוך סקר שכר הכולל מספר נרחב של חברות ומגוון עיסוקים הינו מספר חודשים.
  • תמיכת הנהלה : חשוב לערב את ההנהלה ולהשיג תמיכה וגיבוי כבר בשלבים הראשונים של הסקר, בעיקר כאשר מדובר בנתוני שכר של דרג המנהלים הבכירים.

 

 

4.2 בחירת החברות המשתתפות בסקר

בחירת החברות להשוואה צריכה להיעשות בקפידה. על עורכי הסקר לבחון לאילו חברות יש להשוות כאשר בוחנים קבוצת עיסוק מסוימת. האם בקבוצת ההשוואה יש לכלול חברות בינלאומיות או שעדיף להתמקד בחברות מאזור גיאוגרפי מצומצם? האם לבחון חברות מאותו ענף תעשייתי או להשוות חברות על בסיס מחזור מכירות דומה?

לדוגמה כאשר בוחנים את שכר עובדי האדמיניסטרציה והמזכירות מומלץ להשוות לחברות מאותו אזור גיאוגרפי. כאשר בוחנים את שכר המנהלים הבכירים מומלץ להשוות לחברות מכל רחבי הארץ. אם בוחנים את שכר העובדים המקצועיים (עובדי מו"פ, עובדים טכניים) רצוי שההשוואה תכיל חברות מאותו ענף תעשייה, בעלות אותו היקף ארגוני ובעלות נתונים פיננסיים דומים.  רצוי שמספר החברות המשתתפות בסקר יהיה גבוה, על מנת לספק מדגם גדול יותר להשוואה עבור כל נושאי המשרות הנבחנים בסקר. כאשר מדובר בדרג הנהלה רצוי להגדיל את המדגם בשל השונות הנובעת מהמבנה הארגוני של כל חברה וחברה.

לעיתים, רצוי לבדוק בקרב החברות שנוטלות חלק בסקר מי מתוך החברות הקרובות להן מבחינה עסקית היו רוצות לראות בסקר. אחת מהתופעות הידועות הינה 'אפקט

כדור השלג', כלומר הצטרפות של יותר חברות לסקר סוחפת חברות נוספות והסקר נחשב לרציני ומקיף יותר.

ככל שהסקר יהיה קטן בהיקפו כך ניתן יהיה לערוך אותו בזמן ובתקציב נמוכים יותר, אך עם זאת יש לענות על דרישות הלקוח (החברות הנסקרות) מבחינת מגוון תפקידים וחברות להשוואה. כמו כן יש לשים דגש גם על אטרקטיביות הסקר, הבוחן עיסוקים חדשניים יותר ו/או פחות נפוצים.

 

 

4.3 בחירת התפקידים ורמות התפקיד

בכדי ליצור מכנה משותף אחיד, על משתתפי הסקר לבחור את הגדרת תפקידי העובדים בארגון מתוך רשימה נתונה, על פי התיאור המתאים לכל בעל תפקיד.

להגדרת תפקיד מסוימת (Job Title) יכולה להיות פרשנות שונה בין ארגונים, ותיאור תפקיד אינו בהכרח תואם לתיאור המוצג בסקר. לכן רצוי להתייעץ בעת כתיבת תיאורי התפקיד עם בעלי מקצוע (מנהלי משאבי אנוש, חברות השמה). כך יובטח שהסקר יעשה תוך הבנת התפקיד ואבחנה בין ממלאי תפקידים דומים. בתפקידים מסוימים בולטת שונות משמעותית הן בהגדרת התפקיד והן ברמת השכר. שונות זו נובעת ממספר גורמים:

  • מרחב העיסוקים של בעל התפקיד (רחב, מצומצם או זהה למוגדר).
  • מידת האחריות (מספר העובדים עליהם אחראי/ממונה).
  • מרכזיות התפקיד בארגון: תפקיד שהינו מ"תפקידי הליבה" בארגון מסוים ערכו יהיה גבוה לארגון זה באופן מיוחד.
  • ותק העובד ו/ או השכלתו.

במשרות מעין אלו רצוי ליצור רזולוציה גבוהה יותר ולציין מספר רמות, וכן לפרט לגבי כל רמה ורמה סמכויות ומידת אחריות, על מנת ליצור דיפרנציאציה טובה יותר.

 

4.4 בחירת המרכיבים שיש לסקור

אוכלוסיות שונות זוכות להתייחסות שונה בכל אחד ממרכיבי התגמול. בנוסף קיים שוני בהגדרת מרכיבי התגמול וביחסים ביניהם בכל חברה וחברה. לשם כך יש לפרק את התגמול למרכיביו על מנת ליצור נקודות יחוס ובסיס משותף להשוואה. יש לכלול בסקר מרכיבים כגון:

  • שכר הבסיס – סך כל רכיבי השכר המשולמים מדי חודש, ומהווים בסיס לחישוב ההפרשות לתנאים סוציאליים.
  • מבנה השכר – ישנם כמה חריגים שיש לקחת בחשבון בעת איסוף הנתונים. לגביהם יש לבצע נרמול לשכר חודשי על מנת ליצור בסיס אחיד לחישוב השכר. על חריגים אלו נמנים: שכר עובדים המועסקים במשרה שאינה מלאה, שכר בעת מילוי תפקיד בחו"ל ,Relocation שכר כתלות בזמן (מתחיל נמוך יחסית ועולה בתנועות קצובות), שכר שמרכיב מסוים ממנו בנוי על אחוזים (אחוז מרווחים/מכירות) וכו'.
  • נלווים קבועים – החזר הוצאות שונות (נסיעות, אחזקת רכב, טלפון) המשולמים תקופתית.
  • תמריצים, עמלות או פרמיות.
  • בונוסים.
  • מניות ו/או אופציות.
  • שיתוף ברווחים, חלוקת דיבידנדים.

 

כמו כן יש להתחשב בהטבות נוספות אותן מקבל העובד כגון:

– נופשים וחופשות.

– השתתפות במימון לימודים.

– סבסוד ארוחות.

 

 

4.5 שאלון הסקר

הסקר צריך להיות בנוי משאלות כלליות לגבי אופי הארגון ומדיניות התגמול הנהוגה בו, ומגיליון להעברת נתוני השכר, התנאים וההטבות לכל עובד בארגון בהתאם להגדרות בסקר. על הסקר להכיל מספר חלקים עיקריים הנתונים לשינוי בהתאם לגודלו והיקפו של הסקר:

  • שאלות כלליות על החברות (ענף תעשיה, אזור גיאוגרפי, גודל ארגון, מחזור מכירות).
  • מדיניות השכר הכללית (גידול בעלויות השכר, מדדים לקביעת תשלומי בונוסים, תנאים סוציאליים וכדומה).
  • נתוני שכר עבור כל תפקיד ותפקיד (שכר כל עובד בתפקיד, כולל התייחסות לשכר בסיס לתוספות ולנלווים).
  • נתונים לגבי הטבות נוספות – (האם מקבל רכב חברה, קרן השתלמות ביטוחים ייחודים).
  • חלוקה לרמות תפקיד, ותק והשכלה.

 

 

שאלון הסקר צריך להכיל שאלות ברורות, מנוסחות באופן חד משמעי. השאלון צריך להיות נוח וידידותי להבנה ולמילוי. במידה והסקר צפוי להיערך גם בשנים הבאות יש להוסיף משוב על מנת ללמוד מהערות המשתמשים ולערוך שינויים לעתיד.

 

דוגמה לפורמט שאלון סקר ראה/י בטבלה מספר 1:

 

טבלה מספר- 1 שאלות מתוך סקר שכר

 

 8. דמי הבראה

 

8.1 כיצד משלמת חברתכם את דמי ההבראה

I.         פעם אחת בשנה

II.       פעמיים בשנה

III.      בתוך השכר החודשי

IV.   אחר…………..

 

8.2 מהי מדיניות תשלומי דמי ההבראה בחברתכם?

     האם היא מושפעת מרמת הוותק או מאופי התפקיד?

……………………………………………..

8.3 מהו התעריף המשולם עבור יום הבראה? האם כחוק או יותר מן המתחייב בחוק?

……………………………………………..

 

 

 

9. שעות עבודה תיקניות בשבוע

כמה שעות עבודה יש בתקן השעות השבועי לעובד במישרה מלאה? ___

פרט/י אם קיימת מדיניות שונה בין קבוצות שונות של עובדים בנושא תקן שעות עבודה:

היקף שעות עבודה בשבוע: הנהלה… מכירות… ייצור… מו"פ… אחר (פרט)…

 

 

10. שעות נוספות  10.1 מהי מדיניות החברה לגבי תשלום עבור שעות נוספות לעובדים?

I.         אין תשלום שעות נוספות

II.       תשלום עפ"י חוק

III.       יותר מהמינימום הקבוע בחוק. פרט/י ………………………

 

 

(מתוך סקר שנערך על-ידי פילת-יעוץ ניהולי בשיתוף התאחדות התעשיינים לשנת 99)

 

 

  1. ניתוח סקר השכר

ישנן דרכים רבות לעיבוד נתוני הסקר המגיעים ממקורות שונים ורבים. אופן העיבוד תלוי באופן איסוף הנתונים, ובדרך הרצויה להצגת התוצאות. בניתוח נתוני הסקר יש להתייחס לחלק האיכותי, קרי ניתוח מדיניות התגמול, ולחלק הכמותי, קרי ניתוח נתוני השכר וההטבות הכספיות עבור כל תפקיד ותפקיד.

 

הניתוח האיכותי לגבי מדיניות התגמול צריך להכיל מידע מפורט לגבי:

 

  • מדיניות עדכוני השכר (עליה ממוצעת שנתית, על בסיס אילו מדדים, מספר הפעמים במהלך השנה).
  • מדיניות חלוקת הבונוסים (תדירות החלוקה, ההבחנה בין קבוצות העיסוק השונות, הקריטריונים לחלוקה).
  • מדיניות בנוגע לתנאים סוציאליים (באופן מלא/חלקי, על איזה אחוז מן השכר, הפרדה בין קבוצות עיסוק).
  • מדיניות בנוגע לדמי הבראה (אופן התשלום, השפעת הותק/אופי התפקיד).
  • מסגרת שעות העבודה (ש"ע תקניות, שעות נוספות, משמרות, ימי חופשה).
  • מדיניות אחזקת רכב (רכב חברה/ אחזקה, גילום, סבסוד הסעות)
  • מדיניות לגבי הטבות שונות: סבסוד ארוחות, מימון לימודים (אחוז הסבסוד, גילום).
  • מתנות לחגים ותקציבי "איכות חיים".
  • חלוקת מניות ו/או אופציות.

בניתוח זה יש להתייחס לדיפרנציאציה בין אוכלוסיות בארגונים השונים.

 

 

הניתוח הכמותי לגבי השכר בארגון צריך להכיל מידע מפורט לגבי:

 

  • השכר הממוצע בארגון לכל תפקיד ותפקיד (שכר בסיס, שכר ברוטו).
  • מדדי פיזור לשכר בתפקיד (טווח, אחוזונים שונות).
  • אחוז מקבלי הטבות שונות (רכב, תשלום עבור שעות נוספות, תגמול על עבודת משמרות, קרן השתלמות, ביטוחים).
  • ממוצע השכר בחלוקות שונות (רמות תפקיד, רמות ותק, רמות השכלה).

 

יש להבחין בין ניתוח מידע של חברה שנטלה חלק פעיל בסקר לבין ניתוח מידע עבור חברה שרק רכשה את הסקר (מבלי להשתתף בו). חברה שהשתתפה בסקר תוכל לקבל מידע השוואתי לגבי נתוניה לעומת נתוני כלל החברות בסקר בכל אחד מהסעיפים שפורטו לעיל. ההשוואה בין נתוני הארגון לנתוני המדגם אמורה להציג את הפער בין נתוני התפקיד בארגון לבין נתוני התפקיד במדגם .

 

בביצוע החישובים הסטטיסטים בסקר (ממוצע, טווח, אחוזונים, שונות) יש לבחור או לשלב בין שני סוגי חישובים:

  • חישוב על כלל האוכלוסייה – חישוב המדדים על כלל בעלי התפקידים, תוך התעלמות מהארגון אליו שייכים.
  • חישוב על ממוצעי הארגונים – חישוב ממוצע לכל תפקיד בארגון, ולאחר מכן חישוב המדדים לפי ממוצעי הארגונים, ללא התחשבות במספר בעלי התפקיד בכל ארגון.

 

מומלץ לבצע ניתוח בפילוחים שונים (במידה וגודל המדגם מאפשר מבחינת מובהקות סטטיסטית) לבעלי עיסוק מסוימים : פילוח גיאוגרפי, פילוח לפי נפח המכירות  שנתי בחברה ועוד.

 

 

  1. יישום הסקר בארגונים

ארגון אשר יעשה שימוש מושכל בנתוני הסקר יוכל להפכו לכלי תומך בקביעת מדיניות התגמול בארגון. כצעד מקדים יש לקחת בחשבון קריטריונים ושיקולים רבים כאשר באים לבחור באיזה סקר להשתמש.

 

כל ארגון רצוי שישאל את עצמו מספר שאלות:

  • התאמה למבנה התגמולים בשוק ןבארגון – האם הסקר מספק נתונים בפורמט כזה שממנו תוכל לאסוף את המידע הדרוש לך ולעשות בו שימוש פרודוקטיבי?
  • איכות הנתונים – האם עורך הסקר הוא ארגון ידוע ובעל שם? האם הגדרת ותיאור בעלי התפקידים בסקר מתאים להגדרות בארגונך? עד כמה גדול המדגם הנבדק בסקר? האם מספר גדול של ארגונים דומים לשלך נוטלים בו חלק? אם מדובר בסקר שנתי, האם הנתונים מהימנים?
  • זמינות – האם ניתן להשיג את הנתונים רק על-ידי השתתפות פעילה או שניתן לרוכשם בלבד? האם מועד פרסום הסקר מתאים לצורכי הארגון?
  • עלות – האם התועלת הנגרמת מהסקר מכסה את ההוצאות הכרוכות בו, הכוללות את הזמן המושקע במילויו, ואת עלות ההשתתפות בו שלרוב טומנת בחובה הנחה מסוימת לעומת עלות הרכישה בלבד?

 

לאחר קבלת תוצאות הסקר ישנה חשיבות רבה לאופן השימוש בהם. ארגונים אשר יסתפקו ב- Benchmarking מול מתחריהם בענף, או לחילופין בקביעת שכר הבסיס לבעל תפקיד מסוים בארגונם, למעשה 'מפספסים' את היתרונות שמקנה שימוש מוכוון ויעיל בנתונים ובניתוחים שמתקבלים מהסקר. קביעת מדיניות התגמול בהיבט הארגוני וקביעת רמות השכר בהיבט הפרטני צריכים להיעשות על-ידי אינטגרציה של מכלול הגורמים המשפיעים,  כמוצג בתרשים מספר :1

 

תרשים מספר – 1 מכלול הגורמים המשפיעים על קביעת מדיניות  התגמולים ורמות השכר

S_rtf2536542594_517119824

 

 

פירוט הגורמים המשפיעים על קביעת מדיניות התגמול:

  • תקציב הארגון- מהו קצב הצמיחה השנתי של הארגון ועד כמה ביכולתו להעלות את שכר העובדים תקופתית או לחילופין לקצץ בעלויות השכר והתגמולים?
  • הערכת עיסוק- מהם תפקידי הליבה של החברה? מהו ערכו של עיסוק מסוים לחברה, ליעודה ולמטרותיה? מהו סדר העדיפויות בין התפקידים שונים?
  • תחרות מול השוק- גורם זה מתקבל באמצעות סקרי השכר ומציג בפני החברות את מיצובם בשוק מבחינת מדיניות התגמולים על כל הסתעפויותיה ומבחינת רמות השכר הפרטניות לכל עובד.
  • עליית המדד- עליית המחירים השנתית, תנודות בשווי החברה בבורסה, שינויים בשער חליפין וכו'.
  • הערכת עובד- "זיהוי כוכבים", עד כמה יש לעובד מומחיות ופוטנציאל על פני עובד אחר? מהי מידת תרומתו לחברה?

 

להלן מספר דוגמאות להשלכות הסקר ולאפשרויות היישום שלו בארגונים בהיבט המדיניות ובהיבט השכר הפרטני:

  • כל חברה צריכה לשאול את עצמה האם קיימת אצלה מדיניות תגמול מוגדרת ומובנית, או שמרבית הקביעות נעשות על- פי 'כללי אצבע' ו'תחושות בטן'?
  • חברות יכולות לבחון את מיצובן בשוק הן מבחינת מדיניות תגמול והן מבחינת תנאי שכר לתפקיד מסוים, להשוות זאת אל מול תפיסתן האסטרטגית והעסקית, ולבצע שינויים בהתאם.
  • קביעת מדיניות תגמול בהתאם ל'פקטור האיכות', כלומר נתינת חשיבות ומשקל שונה לקריטריונים הרלוונטיים לחברה, לשם קביעת השכר או ההטבות הנלוות (לדוגמה, חברה מסוימת בוחרת שרמת המשכורות לעובדים תהיה יחסית נמוכה לעומת שאר החברות באותו ענף תעשיה, אך גבוהה ביחס לחברות המצויות באזורה).
  • כל חברה צריכה לקבוע לעצמה כיצד לבצע את הדיפרנציאציה ברמת המדיניות בין קבוצות עיסוקים שונות, על מנת למנוע מצד אחד חוסר שביעות רצון ו'בריחה' של עובדים בעלי ערך רב לחברה אך מנגד חיסכון בהוצאות השכר. לדוגמה, נקודות תשלום בונוסים לאורך השנה לאנשי מכירות, ונקודת תשלום בסוף השנה לדרג ההנהלה.
  • קביעת מדיניות שכר קונסיסטנטית למעט חריגות יוצאות דופן.
  • שמירה על יתרון התחרותיות אך עם זאת יצירת אטרקטיביות (שכר ברוטו יחסית נמוך אך תגמולים והטבות גבוהים יחסית).

 

 

  1. סיכום

בקביעת מדיניות התגמול בארגון יש לבחון בראיה גלובלית את מכלול הגורמים המשפיעים. התייחסות אשר מבוססת על נתוני סקר בלבד יוצרת נקודת מבט מוטעית ולרוב לא מספיק מהימנה של סביבת העבודה הארגונית מול התחרותיות בשוק.  על מנת ליצור יתרון תחרותי ולהגביר את יכולת ההישרדות של הארגון (בין אם הוא עוסק בענף תעשייה מסורתי ובין אם מדובר בארגון עתיר ידע, בין אם הארגון יצרני ובין אם הוא ארגון נותן שירותים) יש לעשות שימוש מושכל ואינטגרטיבי בסקרי השכר. מצד אחד, יש לוודא שנתוני השוק תומכים במדיניות התגמול ובאסטרטגיה העסקית הנהוגה בארגון, ומצד שני לדאוג שהחלטות הארגון מבוססות על הבנה מלאה של המידע המתקבל מהשוואה לנתוני השוק, ומביצוע  האינטגרציה של המידע עם גורמים נוספים.

 

קישורים רלבנטים באתר:

יכול לעניין..

הילה פורת

התיישנות חופשה שנתית

  מאת: הילה פורת, עו"ד * סעיף 31 לחוק חופשה שנתית, התשי"א-1951 (להלן – החוק), ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *