ניהול רזה (Lean) – אופנה חולפת או כאן לתמיד?

 

מאת: אלי אלף*

                    

יו"ר, מנכ"ל או סמנכ"ל תפעול חדש נכנס לארגון, לקוח מרכזי החליט לעבור למתחרה, מצב השוק הכללי נקלע למשבר, המניה צונחת כבר מספר רבעונים, הארגון לא עומד ביעדיו העסקיים…. כל אלה ועוד עשויים להוות את הטריגר לחיפוש אחר גישה שונה לניהול העסק.

כמנהלים בארגון – עלינו לחשוב איך ומה לעשות עם זה, כעובדים בד"כ נחכה לראות עם איזה תרגיל חדש תבוא ההנהלה…

התמונה הנ"ל חוזרת על עצמה לעיתים קרובות ובארגונים רבים מאז תחילת פריחתן של תורות הניהול המתקדמות בתחילת שנות ה- 60.

האם Lean, חשיבה רזה, היא עוד אחת מאותן גישות מתחלפות או שמעצם טבעה ותפיסת עולמה היא גישה שנועדה להישאר ולהשתפר?

אנסה לענות על שאלה זו במאמר הבא ע"י סקירת ההתפתחות ההיסטורית של הטמעת ה- Lean מחוץ ליפן והצבעה על מגמות העתיד של תהליכי היישום.

כמו שניתן יהיה להבין, לא נדרש לכך כישרון נבואי או חיזוי מורכב – כל שעלינו לעשות הוא להתבונן בעניין, סבלנות ועין בוחנת בנעשה בסביבת המקור של ה- Lean.

 

פירמידת ה- Lean של טויוטה –

במהלך גיבוש תפיסת התפעול הכוללת שלה (TPS) ניסחה טויוטה את התורה כתרבות אשר מטרתה העליונה היא ארגון לומד ומצטיין בכל תהליכיו.

בדרך למימוש חזון זה על הארגון, הנהלתו ועובדיו לעבור מספר שלבים אשר מייצרים תרבות ארגונית של מצוינות ושיפור מתמיד:

• אמונה והבנה פילוסופית בעוצמת התהליך. אורך רוח וקביעת מטרות ארוכות טווח מתוך ההכרה בכך שתהליך איכותי, נכון ומצוין יגיע לכל מטרה שנציב. וכמובן גם למטרות שצפויות להשתנות עם הזמן.

 

• תהליכים איכותיים – אשר משתמשים בתפיסת עולם, גישות חשיבה וניתוח שמטרתן מצוינות ושיפור מתמיד כחלק מהתהליך המצוין עצמו.
• עובדים מועצמים ומטופחים – כמנוע לקיום, קידום ושיפור התהליכים המצוינים.
• מטרת העל – ארגון מצוין, לומד ומשתפר באופן רציף.

 

 

פשטות המודל מרמזת על אחד הקשיים הגדולים יותר באימוצו – הצורך של תפיסת העולם הרזה להפוך לחלק מה- DNA הארגוני ולהיות מרכיב משמעותי ביותר בערכי הליבה של הארגון ושל האנשים המרכיבים את הארגון.

הגישה העסקית המערבית אשר מעדיפה באופן מובהק תוצאות על תהליכים, מהווה גם היא מכשול בהטמעת תרבות מעצימה של שיתוף עובדים בתהליכי קבלת החלטות, לימוד תוך עשייה ותיקון שגיאות.

 

ברוח טיפוח העובדים, התהליכים ועידוד החשיבה, יש להתייחס לכל כלי או טכניקה שאסקור בחלקו השני של המאמר כמסגרת מאגדת אשר מכילה פרט לכלי עצמו גישה שלמה ליישומו והטמעתו ע"י אנשים.

 

בזמן שה- Lean החל את מסעו מערבה הוא כבר היה תפיסה בוגרת ושלמה בטויוטה. אף-על-פי-כן היישום שלו במערב סבל ועדיין סובל במקרים רבים מתפיסה חלקית המושפעת ברובה מאותו קוצר רוח שמחפש את התוצאה והסיפוק המהירים.

בטבלה הבאה אנסה לתאר את האבולוציה של יישומים הקשורים ל- Lean במערב בכלל ובארץ בפרט. הסיבות להתפתחות צורת היישום הן:

א)   הצורך של היישום המתקדם יותר לפתור או להתגבר על חסרונות של צורת היישום המוקדמת יותר.

ב)   הבנה טובה, בסיסית ומקבלת יותר של עקרונות היסוד של החשיבה הרזה.

 

 

שלב ההטמעה	תיאור	תועלות	חולשות
אירועי Kaizen	אירוע ממוקד של מספר ימים (עד 5) שתוקף בעיה או תהליך ספציפי בארגון.	·   תוצאה נקודתית מהירה ·   חשיפה לדרכי החשיבה הרזות	· קושי לשכפל ולהרחיב את התועלת המקומית · מאמץ ארגוני גבוה >> מספר אירועים קטן >> מעט שיפור ומעט חשיפה
מיקוד בהטמעת כלים	הבנה ש- Kaizen הוא כלי מתוך מכלול ואינו מסוגל לחולל שינוי בעצמו. אמונה שמעבר שיטתי על הכלים מהקל לכבד יעשו את העבודה.	·   מחויבות הנהלה – הבנה שאין זבנג וגמרנו אלא צורך בתהליך שיפור, ארוך, כולל ומגוון ·   תחילת ההכרה בעוצמת החשיבה הרזה	· דורש סבלנות רבה · הפילוסופיה עדיין מוזנחת, אם הכלי לא מתאים מיד, קשה להתאים אותו · כלים הפכו למרכז היישום. החשיבה הרזה מוזנחת · Kaizen עדיין כלי מרכזי
מיקוד בפתרון בעיות	שילוב בין הצלחות מהירות ושימוש בכלים המתאימים לבעיות שאובחנו ונבחרו לטיפול.	·   "הצלחה בקצב Kaizen – עם יישום ארוך" ·   חיזוק ההבנה והשימוש בחשיבה הרזה ·   הדגשת המימד הרך של היישום ושיתוף רחב יותר של כלל העובדים	· עדיין כלים מהווים נתח משמעותי ומפלט נוח · Kaizen עדין כלי מרכזי>> חשיפה של מעט אנשים בארגון

 

מתוך הבנת החסרונות של הגישות הנ"ל להטמעת Lean בכלל וליצירת שינוי תרבותי בפרט, המיישם המתקדם (והמאמין) נדרש להתקרב יותר ויותר לגישת המקור של טויוטה אשר דרך טיפוח התרבות הלומדת והעצמת הפרטים, יוצרת תהליך שיפור מתמיד בצעדים קטנים.

השלב האבולוציוני שכבר עומד לפתחנו ובא לידי ביטוי בצורת ההטמעה של ה- Lean במספר חברות הוא שימוש בתהליכי יישום ממוקדים וקצרים יותר מאירועי ה- Kaizen המסורתיים של שלושה עד חמישה ימים. הגישה הרווחת במקרים אלה היא שימוש נרחב באירועי זוטא – Mini-Kaizen.

המסגרת הכללית שומרת על התפיסה של מיקוד בבעיות תוך הדגשת גישות החשיבה וכלי הבסיס של מדידת התהליכים, ארגון סביבת העבודה וסטנדרטיזציה בתהליכים. הדחיפה לריבוי תהליכי שיפור קצרים משתפת אוכלוסיות רחבות יותר בארגון בתהליכי השינוי ונותנת לגיטימציה לעיסוק בבעיות היומיום של כל עמדה ותהליך בחברה.

חסרונות לא פתורים בגישת השיפורים הקטנים הם העיסוק בבעיות גדולות שעדיין נוטה לכיוון של אירוע Kaizen גדול ושיטת הניהול הכולל והאסטרטגי של כל תהליך השיפור השנתי והרב-שנתי.

תשובה לחסרונות האלה ניתן יהיה למצוא בשני שלבים משמעותיים נוספים שצפויים להתפתח ולהשתלב בתרבות הארגונים שיאמצו את ה- Lean כדרך החיים שלהם:

 

טיפוח פותרי בעיות

השלב הזה עושה צעדים נוספים לכיוון צמצום השימוש באירועי ה- Kaizen הגדולים ע"י שימוש במסגרת חלופית לניתוח ופתרון בעיות – 3A.

ה- 3A הוא מסגרת מסייעת ומכוונת לפתרון בעיות בתהליך חשיבה מאורגן ומשתף. מסגרת זו מובילה בעיות מורכבות לכדי סט של פעולות שמטפלות או מצמצמות את סיבות השורש של הבעיה הנבחנת.

הכשרת עובדים רבים בארגון לחשיבה סדורה לפתרון בעיות, תוך עידודם לנקוט פעולות שיפור הופכים את ה- 3A ותהליכי ה- Mini-Kaizen המשולבים בו לשפה ארגונית שמקרבת את הארגון ליעד של ארגון משתפר ולומד.

איסוף הלקחים, שימורם והפצתם לכלל הארגון הם חלק בלתי נפרד ממסגרת ה- 3A.                         

                                   

מבנה גיליון 3A (בשילוב סמלילי השלבים של Kaizen להמחשת דמיון התהליכים)

 

מסגרת מרכזת לניהול התהליכים והובלתם לידי ביצוע

את החיים הארגוניים השוטפים ניתן לחלק לשני סוגים עקרוניים – תפעול השוטף ופרויקטי פיתוח ושיפור תהליכים. את שני הסוגים כאחד צריך לתכנן, לנהל ולבקר על מנת לעשותם מצוינים.

המסגרת הבסיסית עבור תהליך בודד מוכרת כמעגל ה- PDCA של דמינג. כאשר אנו מעוניינים ליצור מסגרת מאגדת אשר תוכל לקשור מטרות ארגוניות ליעדים מחלקתיים דרך הפעילויות לביצוע, נדרש לנו תהליך ארגוני נוסף המסתייע בכלי ויזואלי. תהליך ניהול מדיניות זה נקרא Hoshin Kanri (מופיע גם כ- PDM במקורות מערביים). מהותו העיקרית של התהליך הוא ליצור פעילות ארגונית נשלטת, מבוקרת ותכליתית מחד, לצד היכולת לשחרר את מובילי התהליכים הבודדים בצורה מקסימאלית להוביל להחליט ולקדם את הנושא בו הם עוסקים. ה- 3A במקרה זה יהווה כלי להובלת פרויקט או פעילות בדידה, בעוד ה- Hoshin Kanri יהווה הכלי המאגד מספר 3A לכלל התהליך הארגוני השלם.

                         

מבנה גיליון Hoshin Kanri

                     

               

סיכום

ה- Lean נבנה והתפתח בטויוטה כגישה כוללת לניהול העסק, והעסק מצליח….

התפיסה הכוללת, על כלי העבודה וגישות התהליך שלה מכילה את כל הדרוש כדי לקיים ארגון מתפתח לומד ומשתנה בעקביות.

הסיבה לשאלה שבראשית המאמר היא הטעות שבהעמדת ה- Lean בשורה אחת עם גישות ניהול אחרות, אשר הופיעו כאופנה וברובן התפתחו אקדמית או תיאורטית ולא צמחו מתוך הניסיון של רצפת הייצור.

בנוסף, ה- Lean כתרבות לומדת הוא גישה אשר סופחת לתוכה כל כלי או גישה אשר תואמת את ערכיה הבסיסיים ואיננה מסתייגת מאימוץ כל רעיון טוב אשר עולה בקנה אחד עם הפילוסופיה הרזה.

ההתאמה וההצלחות של יישום הרעיונות של ה- Lean בכל תחומי העיסוק הקיימים (תעשייה, שירותים, ממשל…) הם עוד עדות מסייעת לכך שה- Lean הוא כאן כדי להישאר.

  

* אלי אלף, מנהל תחום תפעול, AVIV AMCG.

 

 

קישורים רלבנטים באתר: