ראשי » ניהול המשאב האנושי » פיתוח ושימור הון אנושי » ניהול עובדים ב'ארגון הערום'

ניהול עובדים ב'ארגון הערום'

 

מאת: פרופ' אברהם אופק *

 

 rtf6029233634_918731006

 

 

הצורך במעבר ממערכות דפוסי העסקה וניהול עובדים קולקטיביות ומקובעות למערכות המותאמות למסלול חייו של הפרט וצרכיו, מצריך יצירת מורכבות תעסוקתית יוצאת דופן. מורכבות זו הולידה את המושג המטאפורי: "הארגון הערום", שמשמעותו: העובד יכול לעבוד בביתו, והארגון נותר ערום מעובדים שהיו בשליטה ישירה תחת קורת גג משותפת. עבודה מרחוק אינה מאפשרת פיקוח ויזואלי בעבודה, דבר שתורם להעלאת הדאגה בקרב מנהלים, שאינם נמצאים בשליטה על עובדיהם. בסיטואציה החדשה שנוצרה, מנהלים צריכים לאמץ שיטות מודרניות לבקרת תפוקתיות, למדידת גורמי אי שביעות רצון וליצירת התאמה בין שניהם.

כיום המעסיקים מבינים, כי גמישות כלפי אימהות ואבות אינה מחווה, אלא צורך חיוני ואף כלכלי. על פי נתוני ממשלת ארה"ב, כ- 19% מהעובדים במגזר הציבורי (כ- 140 אלף איש) עובדים מהבית לפחות חלק מהזמן. בשנת 2001 עבדו מהבית כ-70 אלף איש בלבד. השינוי מחלחל גם לשוק הפרטי: הפירמות הגדולות לראיית חשבון הבחינו כי הן מאבדות מדי שנה אימהות רבות, שאינן יכולות להתאים את עצמן לעבודה במשרה מלאה. בחברת PriceWaterhouseCoopers העריכו את הנזק מאובדן כל עובדת מנוסה ב-80 אלף דולר. חברת רואי החשבון דלויט יצרה מודל תעסוקתי המתאים לצורכי העובדים. חלקם, צעירים בשנות העשרים לחייהם, שיכולים לטוס לחו"ל מהיום למחר בלי מגבלת שעות, עובדים באופן המתאים להם, ואילו הורים לילדים קטנים יכולים לעבוד פחות ימים, או לעבוד מהבית בשעות הבוקר המוקדמות ובשעות הערב המאוחרות.

הרבה מהחברות האמריקניות בנויות באופן שלא מתאים לאימהות. יש גם גברים רבים, אבות בפרט, שלא מוכנים לעבוד 80 שעות בשבוע. בעמק הסיליקון בקליפורניה מקובל לעבוד ב"פיג'מה". חלק מהמעסיקים עדיין מסרבים ללכת לקראת ההורים מאחר והם חוששים ליצור תקדים, שיקומם את שאר העובדים. אם המעסיקים ישכילו למצוא סידור שונה להורים במשך כמה שנים, כשהילדים קטנים, כולם ירוויחו מכך. רוב ההורים שעובדים מהבית עובדים יותר שעות כדי שלא יחשבו שהם לא מספקים את הסחורה, והם עובדים טוב מאוד. זהו כוח אדם שפשוט חבל להפסיד אותו.

 

מהו הארגון הערום

מאחורי המטאפורה של "הארגון הערום" עומדת המצאתו של הארגון מחדש והשלת השכבות של חוקי הכלכלה המיושנים, ששומרים את העובדים צמודים לשולחן העבודה שלהם. כאשר לעובדים יש את המוביליות והקישוריות לעבוד ממקומות מרוחקים, כמו מקום הימצאו של הלקוח, בית מלון ואפילו הבית, הביצועים שלהם ושל הארגון על פי הניסיון המצטבר משתפרים והולכים. החשיבה מחדש היכן ומתי תתבצע העבודה מאפשרת לפרט לשלב את העבודה עם חייו האישיים. דרגת האוטונומיות הזאת יכולה להתאים למצבים משפחתיים שונים בין אם מדובר בעובד נשוי ובין אם חד הורי או גמלאי בתחילת דרכו, ולכל שכבות העובדים שבתווך. בזמנים אלו שבהם הביקוש לעובדים מיומנים ומוכשרים עולה על ההיצע, עובדים מבקשים לעצמם חופש ואוטונומיה באמצעותם יוכלו להתאים את לוח זמן העבודה כך שיתיישב עם ענייניהם שאינם קשורים לעבודה. 

כאשר דרכי העבודה ב"ארגון הערום" מיושמות בצורה אפקטיבית שני הצדדים מרוויחים, הן הארגון והן העובד. מבחינת העובד, ניכרת תרומה לשביעות רצונו ולפרודוקטיביות שלו. עובדים מנצלים פחות ימי מחלה ונוטים להישאר זמן רב יותר במקום עבודתם. עובדים אלו דיווחו על ניצול אסטרטגי של זמן העבודה, פחות הפרעות ויכולת מוגברת להתרכז, שיפור במיומנות הניהול העצמי, רמות לחץ נמוכות, יצירתיות מוגברת, הפחתה בהיעדרויות, שיפור במיומנויות שיתוף פעולה והתמקדות בתוצאות במקום בפוליטיקה משרדית. כל זה תורם לשיפור בשירות ללקוח, גידול במכירות וברווחים, גישה למאגר גדול יותר של עובדים מוכשרים, ובוודאות מוחלטת הפחתה בעלויות של תקורה ונדל"ן. כמו כן, ניכרת תרומה לסביבה מבחינת הפחתת התנועה, השימוש באנרגיה וזיהום האוויר.

לכל חברה הגדרה משלה לגבי "העובד האפקטיבי"– ישנן חברות שמתגמלות את העובד המשכים קום שמגיע לפני המנהל, ויש כאלה המעריכות עובדים שנשארים במשרד עד השעות המאוחרות של הלילה ומגיעים לעבודה גם בסופ"ש. אמונות אלו מבוססות על ההופעה יותר מאשר על תוצאות נמדדות. עובדים "מרוחקים וניידים", שעובדים ב"ארגון הערום", זקוקים לסביבה, שבה מערכות החשיבה הישנות מקולפות ועקרונות חדשים מיושמים. 

 

עקרונות העבודה במרחב הוירטואלי:

  1. יוזמה: הפחד משינויים הוא המכשול הראשון עליו יש להתגבר. יש צורך להיפרד מהשאננות, הפחד משינויים וההתנגדות לצורות עבודה חדשות. מוביל השינוי בארגון צריך להכיר בערכה של אסטרטגיית העבודה החדשה, להקשיב לרעיונות ולרצונות העובדים באשר לשינוי דרך העבודה. למידה של פרקטיקות דומות מוצלחות שיושמו בארגונים אחרים תוכל לסייע בהטמעה. עליו לתמוך ביוזמות חדשות של עבודה באמצעות צוות מתאים ומשאבים פיננסיים ולשמור על מעורבות העובדים בתהליך השינוי. מבחינת העובדים, עליהם להביא למודעות את חששותיהם מפני דרכי העבודה החדשות מצד אחד, אך גם להיות מוכנים לפתח יחס חיובי לשינוי מצד שני, באמצעות השתתפות בתכנון האסטרטגיות החדשות, התנדבות לבחינתן והעברת משוב.
  1. אמון: ללא אמון, גם עבודה המתבצעת במקום העבודה עצמו אינה פרודוקטיבית, כל שכן עבודה ב"ארגון ערום". קיימות מספר דרכים לשמור על מערכת יחסי עבודה טובה, מבלי לראות את העובדים חמישה ימים בשבוע במשרד. מובילי השינוי צריכים להעריך את מעמדו וחשיבותו של האמון במערכת היחסים החדשה שנוצרה. עליהם להכיר בחסרונות של נתינת אמון ולזהות דרכים לתקן את הבעיות, כמו למשל לספק הוראות ברורות לעובדים במסגרת הערכת ביצוע דרך תוצאות. עליהם להבין היכן ומתי בילו העובדים את זמנם במהלך היום ולפקח על השינוי ההתנהגותי ועל התוצאות העסקיות. העובדים צריכים לבחון את דפוס העבודה הקיים שלהם על מנת להבין איך והיכן הם מבלים את זמנם ולדון עם מובילי שינוי וקולגות על הסיבות לשינויים שהם רוצים לראות בדפוסי העבודה שלהם. על העובדים לבטוח בעצמם, במנהיגים ובקולגות על כך שנעשות הבחירות החכמות והנכונות בהחלטה היכן ומתי לעבוד.
  1. הנאה: ללא האמונה שעבודה צריכה להיות גם מקור להנאה, עובדים עלולים לפספס את היתרונות שבאסטרטגיית העבודה ב"ארגון הערום", או שהם יעשו שימוש לא נכון ביכולתם לעבוד בכל זמן ובכל מקום, עד כדי כך שיעבדו קשה מדי. מובילי השינוי בארגון צריכים לדעת להעריך ולתאר את "העובד האפקטיבי", ולנסות להבין את מידת האושר של העובדים בעבודתם ובחייהם האישיים. ניתן לעשות זאת באמצעות שיחות עם העובדים על התנהגויות שנוטלות את ההנאה מהעבודה וסיוע בפתרון בעיות שהעובדים חווים. מובילי השינוי צריכים לשמש דוגמא לשילוב שבין עבודה לחיים אישיים, וכך לשקף את האמונה שעובד אפקטיבי הוא עובד שנח מספיק, אוכל טוב, שומר על בריאות פיזית ומאושר באופן כללי. בד בבד, עליהם לשדר ציפיות גבוהות לגבי איך עובדים אמורים להרגיש לגבי עבודתם. מטרתם צריכה להיות שינוי דפוס העבודה, כך שיותר עובדים יוכלו לאהוב אותה. כל זאת תחת בקרה ומדידה של רמות הביצוע ועריכת שינויים היכן שנדרש. העובדים, מצדם, צריכים לחקור ולגלות את תחושותיהם לגבי משמעות העבודה עבורם: קשה, קלה, מאתגרת, ממריצה, מהנה וכד', ובהתאם להעביר משוב כן ואמיתי להנהלה. על העובדים להיות מוכנים לחשוב יחד עם ההנהלה ועובדים אחרים על דרכים יצירתיות להביא את ההנאה לעבודה.
  1. אינדיבידואליות: מובילי השינוי בארגון צריכים לתמוך באינדיבידואליות של כל עובד, ולעזור לו למצוא את דפוס העבודה הטוב ביותר, שיגרום לו לשפר את היצירתיות, הביצוע, מיומנויות הניהול העצמי ומערכת היחסים שלו עם עובדים אחרים ולקוחות. אין רוטינת עבודה אחת שמתאימה לכולם- אוטונומיה וחופש הם הכלים הטובים ביותר, שעובדים מודעים יכולים להשתמש בהם כדי לנצל את מלוא יכולתם. מנהלים צריכים לקחת בחשבון שתפקידם ישתנהל כאשר העובדים ייקחו יותר אחריות לעבודתם. יש להימנע מהסכמים וממדיניות שתכבול את העבודה לסדר יום קבוע. צריך לוודא באופן תדיר שהעובדים משתמשים בסידורי העבודה הטובים ביותר עבורם. העובדים צריכים להבין היכן ומתי בדיוק הם מבצעים את עבודתם האישית ולהתאים לעצמם את דרך העבודה. עובדים צריכים לשפר את מיומנויות הניהול העצמי, לבדוק מרחבי עבודה חדשים ופעולות חדשות שיגבירו את היצירתיות שלהם.
  1. שוויון: עבודה ב"ארגון ערום" יכולה לפרוח בתרבות שבה מתייחסים לעובדים באופן שווה, ומשתמשים במשאבים באופן יחסי כדי לתמוך בביצועים ולא כדי לחזק את המעמד בהיררכיה. מובילי השינוי צריכים לסייע לעובדים לראות את חלל העבודה ככלי ולדעת לעשות בחירות חכמות בנוגע להשקעה בטכנולוגיות ולא בנכסי נדל"ן. ההתמקדות צריכה להיות בביצוע ולא בהופעה. העובדים צריכים להיות כנים עם עצמם לגבי פעולות שתורמות לפרודוקטיביות שלהם בניגוד לאלו שבעיקר מסמלות סטטוס. הם יכולים להעלות בפני ההנהלה נושאים הקשורים בכלים ובתמיכה לה הם זקוקים כדי להגיע לביצועים גבוהים. עליהם להיות מוכנים לוותר על ה"בעלות" על מרחב עבודה במידה ונעשה בו שימוש של פחות מ- 50% מהזמן הכולל של העבודה.
  1. דיאלוג: עבודה וירטואלית המאופיינת בגלובליות ופיזור אינה יכולה להתקיים ללא דיאלוג פתוח ואמיתי. מובילי השינוי צריכים להבין היכן נמצאים פערי ומחסומי התקשורת. עליהם לאפשר לעובדים אפשרות תמידית לשאול שאלות עליהן יקבלו מענה מהיר. חשוב לעודד יוזמות של שיתוף בידע בכל הרמות שבארגון, ולשמור על כך שהידע יהיה מעודכן. יש לחפש כל הזמן אחר דרכים להגדיל את האפקטיביות של התקשורת. עובדים שנתקלים בשמועות צריכים להביאן לשטח ולבחון את הדיוק שלהן. עובד ב"ארגון ערום" צריך באופן תמידי לשמור על כך שרמת הידע האישי שלו משתפרת כל הזמן, כך שתמיד יהיה לו משהו בעל ערך לתרום לאחרים.
  1. קישוריות: ארגון שישכיל לחשוב מחדש כיצד ניתן להשתמש בטכנולוגיה לטובת התקשורת בארגון, יוכל להפוך את המרחק ליתרון מבחינת ביצועי החברה. בתהליך הובלת השינוי, יש להעריך אלו גבולות גיאוגרפיים עדיין משמעותיים ומאלו ניתן להשתחרר, להגדיר מתי אינטראקציה פנים מול פנים מוסיפה ערך ולוודא שהזמן שמקדישים לה מנוצל ביעילות, לצייד את העובדים באמצעי הטכנולוגיה המתאימים ובתמיכה וגיבוי טכניים, וכן לספק הדרכה ואימון על כלים אלו. סגנון העבודה משפיע על כל העובדים בתהליך, גם על אלו שעבורם מקום העבודה לא השתנה. עובדים צריכים להיות פתוחים לשימוש בכלים חדשים ובאינטראקציה עם שחקנים שונים בדרכים חדשות. 
  1. אפשרויות עבודה: הטכנולוגיה כיום מאפשרת לעבוד בכל זמן ומקום. על מנת להשתמש ביכולת הזו בצורה האפקטיבית ביותר, יש צורך בגישה למערך של סביבות עבודה שתומכות הן בצוותי עבודה והן בעבודת יחיד, ונותנות גישה למשאבים שיכולים לשמש לעבודה יעילה. מובילי השינוי בארגון צריכים לזהות את טווח מרחבי העבודה האפשריים, לזהות כיצד עובדים, לקוחות וספקים משתמשים בטווח המקומות הללו ולהעריך באיזו מידה סביבת העבודה של החברה מספקת את הצרכים שלהם. מומלץ לערב את העובדים בבחירה ובעיצוב של מקומות העבודה. חשוב לעודד את העובדים להשתמש במגוון סביבות העבודה כדי לבצע את העבודה. העובדים צריכים לגלות מקומות חדשים שמאיצים את היצירתיות והפרודוקטיביות שלהם. חשוב שיקיימו דיאלוג פתוח עם המעסיקים באשר למה שהם אוהבים ולמה שלא אוהבים בסביבת העבודה. חשוב שהעובדים ישתתפו ביצירת אלטרנטיבות חדשות למקומות העבודה המסורתיים, ויבחרו בסביבות עבודה בריאות ומקדמות ביצועים.

החופש לעבוד בזמן ובמקום שבו האפקטיביות של העובד גבוהה צריך להיות חלק מהעבודה בעידן הידע, כפי שעבודה בשעות מסוימות ובמרחבי עבודה מרוכזים הייתה חלק מהעידן התעשייתי. ארגון שאינו מוכן לשחרר את העובדים לעבוד "ערומים", מגביל את ביצועי החברה. ארגון שמשכיל לתת לעובדים את החופש לעבוד בזמן ובמקום בו הם אפקטיביים ביותר, יממש את מלוא הפוטנציאל שלו.

 

* פרופ' אברהם אופק הינו מנכ"ל מכון אופק לניהול, העוסק בייעוץ ארגוני

 

 

 קישורים רלבנטים באתר:

מנהיגים ברשת

www.leadersnet.co.il

leaders@leadersnet.co.il

© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" אוקטובר 2004. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי  ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר

יכול לעניין..

S_TH_rtf1501630485_224408294

רק 30% מהמועסקים חשים שיש להם אופק מקצועי במקום עבודתם

  ההשקעה בשימור נשים במקום העבודה נמוכה מההשקעה בגברים: פחות תגמול כספי ואופק מקצועי   ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *