ניהול משא ומתן, פרק 11 מתוך הספר פאזל המכירה

מאת בועז נחמד

 

משא ומתן הינו תהליך בו אנו נושאים ונותנים עם הצד השני. זה יכול להיות מול לקוח, מכר, בן זוג, שותף לעסקים, או כל אדם אחר בחיינו היומיומיים. משא ומתן הוא תהליך של קבלת החלטות בין שני צדדים, שאינם שותפים בדעותיהם. כל אחד מהצדדים רוצה להשיג דבר החסר לו, שניהם יודעים, כי ללא הצד השני לא יצליחו להגיע לתוצאה האופטימאלית ביותר, אלא אך ורק תוך שיתוף פעולה, וזוהי התפיסה בבסיס התהליך.

ניהול משא ומתן הוא אחד התהליכים השכיחים והדומיננטיים ביותר בכל חברה. באמצעות תהליכי משא ומתן מממשים ארגונים מטרות עסקיות. ישנה הנחה רווחת, כי ניהול משא ומתן הוא מיומנות אנושית "טבעית", המוסברת בכשרון ייחודי או בניסיון מצטבר, ולכן לא נעשה ניסיון אמיתי ללמד תחום ניהולי זה  או לפקח על ביצועו על מנת להפיק לקחים. להערכתי אם אנשי המכירות ילמדו תחום זה, רווחי החברה יעלו ב5%-10%- לשנת תקציב.

ממחקרים שונים עולה, כי נושאים ונותנים ותיקים וגם אנשי מקצוע מצוינים, נוטים לפתח דפוסי מו"מ קבועים יחסית. פיתוח מודעות לדפוסים אלו, בחינת האפקטיביות שלהם ושימוש באסטרטגיות חלופיות – משביחים את פוטנציאל המכירה ואת מספר ההצלחות בניהול מו"מ.

לעניות דעתי, אנשי המכירות צריכים לשאת ולתת בצורה רציונאלית, כלומר להגיע להסכמות, שימקסמו את האינטרסים של שני הצדדים. לפי מחקרים רבים, הנטיות הטבעיות שלנו במשא ומתן ובקבלת החלטות, מכילות דעות קדומות או עיוותים, המקטינים את יכולתנו להגיע להסכמה כזאת.

דוגמאות לעיוותים:

• מנהלי משא ומתן  נוטים להניח, שהרווח שלהם חייב לבוא על חשבון הצד השני. אם אני מרוויח, זאת אומרת שהוא הפסיד, ואם הוא הרוויח אז בהכרח אני הפסדתי. במשא ומתן לא תמיד בוחנים את האינפורמציה אלא מתמקדים בפרספקטיבה של היריב. כלומר, כמעט ולא מתעמקים בנתונים אלא באישיות של היריב, שנמצא מהצד השני של המתרס. פעמים רבות הוא יתואר במונחים של בעלי חיים ("חמור", אם הוא לא חכם במיוחד, ו"נחש" אם הוא מתוחכם ומוצלח במיוחד).
• אנשים וארגונים, שמנהלים מו"מ, נוטים להיות מושפעים בצורה מוגזמת מהדרך בה דברים מוצגים. נעשו ניסויים רבים בהם הוצגו מקרים זהים לנבדקים, אשר נוסחו בצורות שונות. תוצאות הניסוי הראו, שאנשים מגיבים בצורה שונה לאותן אפיזודות, המנוסחות באופן שונה.

 

בשלב זה אני  רוצה להפנות את הקוראים לספרות מקצועית חשובה  מאוד. הספר הראשון המדבר על משא ומתן, נכתב על ידי הרב כהן, "ספר המשא ומתן". אני אומר בגלוי, כי "התנ"ך" של המשא ומתן של הרב כהן חיוני לכל איש מכירות, ואני ממליץ למנהלי השיווק והמכירות ולכל מי שעוסק בתחום המכירות – לרכוש אותו. חלק גדול מאוד מפרק זה לקוח מתוך הספר, כאשר מה שאני אישית עשיתי היה בעיקר להתאימו לתחום של אנשי המכירות. ספר נוסף מעולה בתחום זה הוא "משא ומתן מוצלח", בהוצאת אור עם, תרגום מעולה של המחבר א. ב. מאדוקס. הספר מדהים בפשטותו ובהיותו מקיף את כל המידע הנדרש לעוסקים בתחום המכירות. ספר זה מתאים הן לאנשי מכירות מתחילים והן לצוותים של אנשי מכירות בכירים. בהוצאת מטר של מר משה טריווקס יצא ספר מדהים  נוסף של ג'רי ספנס, ששמו הוא "להתווכח ותמיד לנצח". ספר זה מתאים במיוחד לאנשי מכירות בעלי ניסיון רב שנים, המעוניינים להעשיר את הידע שלהם וללמוד כיצד ליצור דיאלוג עם הלקוח וכיצד להצליח לגרום לניצחון.

מאמר זה מהווה בעצם תמצית של שלושת הספרים הללו.

נקודה חשובה לציון: מרבית הספרים הללו לא נכתבו לאנשי מכירות דווקא. לעיתים הם נכתבו לצרכנים ולעיתים לעזרתם של עורכי דין. אני ראיתי את החשיבות בהתאמה של תורת המשא ומתן הכללי, כפי שהיא מוצגת בספרים מעולים אלו, ספציפית לאנשי המכירות. אגב, אחת הנקודות החשובות ביותר בספרים אלו היא דווקא ראיית הצד של הלקוח, "הצד השני" במשא ומתן.

קריאה של מאמר זה, בנושא הכל כך חשוב של משא ומתן, יכולה להיות רק הגירוי הראשוני לקניה  ולקריאה של ספרים אלו.

שלושתם מומלצים בחום רב!!!!!

 

מטרות ההדרכה בניהול משא ומתן:

א. זיהוי הזדמנויות לשיפור עמדה: איתור מצבים בהם פעילות של מו"מ תשפר את המצב שלנו, לעומת המצב ההתחלתי או את המצב אליו היינו מגיעים לולא כניסתנו למו"מ. ברצוני לציין את חשיבותה הרבה של נקודה זו, מאחר וחלק גדול  מאוד של האנשים איתם אני נפגש לא תמיד מצליח לזהות הזדמנויות אלו. כך לדוגמה, לא מתנהלים וויכוחים עם מנהל סניף הבנק לגבי גובה הריבית בתכנית החיסכון או לא מתבצעת בדיקה נוספת עם מורשה החתימה בסניף לגבי הפחתת גובה העמלה על שיק עתידי.

ב. היכרות עם היכולות והכשלים שלנו בביצוע מו"מ: היכרות בסיסית עם היכולות שלנו, המגבלות שלנו, שיטות הפעולה ועוד. נושא זה חשוב מאוד עבור איש המכירות. אם הוא מודע לכך, שהכשל שלו בא לידי ביטוי בקוצר רוח במשאים ומתנים ארוכים מאוד, עליו לאתר את הדרך להשתפר, או לחילופין, להעביר את הנהגת המשא ומתן לעמית אחר לעבודה.

ג. הגברת יכולת השימוש ב"כלי מלחמה" לא קונבנציונאליים: השימוש בטקטיקות של משא ומתן, שעד היום לא העזנו להשתמש בהן, מתוך החשש "מה יקרה אם". טקטיקות הן חלק קרדינלי מתהליך המשא ומתן אולם אסור להן להיות גלויות וברורות לעין, אחרת האדם עמו מנהלים משא ומתן יחשוף אותן, ואז מידת האפקטיביות שלהן תרד פלאים.

ד. זיהוי היכנסות למצבי משא ומתן סמויים: היכולת לשנות את העמדה והמצב בו אנו נמצאים באופן מיידי למצב של מו"מ, כאשר היריב הוא זה שמכניס אותנו ל"מצבי לוחמה". כשם שלא קל לאתר הזדמנויות לניהול משא ומתן, כך גם קשה לזהות מצב בו הצד השני העביר את פסי השיחה לכיוון של משא ומתן, במטרה להוריד את המחיר או להגדיל את מספר התשלומים וכדומה.

ה. הגברת רמת הכוחניות המוסוות במשא ומתן: אסרטיביות או שימוש במקורות כוח לשם התגברות על היריב. שימוש בטכניקות אלו, כפי שאדגים בהמשך, חיוני להצלחת המשא ומתן.

ו. לימוד זיהוי הטקטיקות של היריב: טקטיקה שזוהתה, שוב איננה אפקטיבית. בדרך כלל הטקטיקות הן עדינות וקשות לזיהוי. דוגמה לטקטיקה היא 'סמכות מוגבלת'. תמצית טקטיקה זו היא טענה של הנושא ונותן, כי הוא חסר סמכות להגיע להסכמה. למעשה, טענה זו אינה תמיד נכונה, או לפחות אינה נכונה במלואה. ממחקרים התברר כי קיימות שלוש אפשרויות: 1. הנושא ונותן אכן חסר סמכות. 2. הנושא ונותן טוען כי הוא חסר סמכות אך הסמכות קיימת. 3. באופן טכני, הנושא ונותן חסר סמכות, אך מניסיונו הוא יודע שבאופן כמעט ודאי, בעל הסמכות האמיתי יאשר את המלצותיו. שימוש בטקטיקה זו יכול לשרת השגת מטרות שונות. שימוש שכיח בטקטיקה זו הוא לצורך יצירת עיכוב, ללא כל בקשה ישירה, מצב המאפשר לנושא ונותן לסגת קמעה, לחשוב על העמדות של שני הצדדים ולהעריך מחדש את המצב. לעיתים עושים שימוש בטכניקה זו, על מנת להעביר את המסר לצד השני, כי היתה פניה לממונים ונעשה המירב, על מנת שבקשותיו תאושרנה. ישנם מקרים בהם הנושא ונותן מעוניין לחזק את הסירוב לבקשות הצד השני, הוא יכול היה לומר 'לא' בעצמו, אך העדיף, שאדם הנתפס בעל סמכות יבטא זאת, או לחילופין, מנסה להציג את עצמו כ – "הבחור הטוב", ואת הארגון, או את בעלי הסמכות הבכירה, כ  –"הבחוּר הרע".

ז. לימוד פתיחת מו"מ כמנצח: היכולת להתחיל את המשא ומתן, תמיד, בהרגשה שסופו יהיה ניצחון (אך ללא שאננות). מובן, שהמטרה היא שהתהליך יסתיים במשא ומתן מסוג של win win, ועל כך נלמד בהמשך.

ח. ניצול המשא ומתן כאפשרות הטובה ביותר להרוויח: המשא ומתן מהווה מבחינתו של איש המכירות את הנקודה הטובה ביותר בה הוא יכול להביא לתוצאות רווחיות. ניהול נכון של משא ומתן יעלה בחמישה עד עשרה אחוז את הרווח של החברה מהעסקה.  

 

כשלים בניהול משא ומתן:

א. רבים לא יודעים על אפשרות קיומו של מו"מ – לקוחות שונים אינם נכנסים לתהליך של משא ומתן אך ורק בשל אי הידיעה, כי קיומו אפשרי. אותה גברת או אותו אדון, המעונינים בטוסטר מיוחד ויקר בחנות זו או אחרת, פשוט יוצאים מהחנות ללא ניסיון לפתוח במשא ומתן עם איש המכירות, רק משום שחשבו, כי זהו מחירו הסופי. ברור, כי במקרה זה על נציג המכירות לפקוח את עיניו ולאתר לקוחות, המסתכלים בעיון רב על מוצר מסוים, ולפתוח עימם במשא ומתן. דוגמה נוספת: לקוחות בנקים אינם מודעים לעובדה, שהם רשאים לפתוח במשא ומתן עם פקידי הבנק על גובה הריביות המוצעות להם.

ב. התעלמות מוחלטת מעיקרון ה"לתת לקבל" – יש להיות מודעים לעובדה, שאם אנו מקבלים דבר מה מהאדם אתו אנו נושאים ונותנים, עלינו לתת דבר מה בחזרה, ולהפך. משא ומתן הוא תהליך של יחסי גומלין ואנשים רבים שוכחים זאת או מתעלמים מכך. מחובתי לציין, כי תפקידו של כל איש מכירות בשלב המשא ומתן הוא לא רק לקבל מהלקוח עוד ועוד אלא גם לתת. עיקרון זה, כאשר הוא מיושם, הופך את הלקוח למרוצה, גם אם הוא קיבל בתמורה לבקשה שלו רק יחס ותשומת לב מצד איש המכירות, שעומד מולו.

ג. מו"מ ללא כל עבודת הכנה מוקדמת – ישנה חשיבות רבה לנושאים ונותנים  להשגת מידע על הצד השני, על מנת לנהל משא ומתן מושכל יותר. אינפורמציה היא "דם המערכת"; כניסה למשא ומתן ללא מידע כמוה ככניסה  כעיוור. יש להתכונן היטב לקראת הפגישה המיוחלת. יש לברר לא רק מה אני רוצה או מה הצד השני מעונין להשיג, אלא – מדוע. התמקדות  בהבנת האינטרסים, סביר  שתוביל לתוצאות משא ומתן מוצלחות יותר.

ד. חוסר סבלנות כלפי היריב, או כלפי התגובות האיטיות שלו – חוסר סבלנות כלפי היריב, יניב, בסופו של דבר, עימות ולא משא ומתן. השאיפה היא ליצור מצב בו האינטרסים של שני הצדדים יבואו על סיפוקם. הפגנת חוסר סבלנות לא תוביל לתוצאות חיוביות, אלא רק להטחת האשמות ולקונפליקט בין הצדדים. מכירה במקרה זה, לא תתרחש.

ה. חוסר הקשבה פעילה לצורכי הצד השני – הקשבה פעילה היא סגולה נפלאה להצלחת המשא ומתן. למעשה, שימוש בה מבהיר לצד השני, כי אתה באמת מקשיב לו, ובכלל זה, מאפשר לך בזמן ההקשבה, לשקול צעדים לעתיד ואסטרטגיות אפשריות.

ו. יצירת אקלים של הפסד מול הצד השני בתחילת הקשר – פעמים רבות מדי יצא לי לצפות באיש מכירות, שמתחיל את תהליך המכירה עם תחושה של הפסד, או עם הרגשה בטוחה, כי עסקה לא תצא מהשיחה הזאת, או לחילופין, אותו איש מכירות משוכנע, כי מטרתו היחידה של  הלקוח היא אך ורק הורדת המחיר. אקלים של הפסד בתחילת הקשר עם הלקוח לא יכול להבטיח הצלחה. מצד שני, אכן יש מקרים בהם הלקוח רוצה הנחה – זה טבעי ומובן מאוד, אך מדוע להפוך זאת לכישלון עוד בתחילת התקשורת עם הלקוח?

ז. התעלמות מוחלטת מעצם קיומם של חילוקי דעות  – כניסה למשא ומתן מקורה בחוסר הסכמה בין הצדדים על נושא מסוים. אלמלא היו חילוקי דעות ביניהם, מלכתחילה לא היו נכנסים למשא ומתן. כל שנותר לאיש המכירות עתה, הוא לנסות לפתור את אי ההסכמה באופן שבו שני הצדדים יצאו ברווח.

ח. ויתורים מוקדמים מדי או מהירים מדי – ישנה סכנה כי אחד הצדדים, יוותר מהר מדי, או בלשון ציורית, "יתקפל" מול הצד השני. מצב זה אינו מומלץ כלל. חשוב לא להציע לעולם את ההצעה הגבוהה ביותר בתחילת המשא ומתן. חשוב לרגע, כמה פעמים מתבקש איש המכירות לתת את "המחיר הטוב ביותר"' ומגלה שהקונה פשוט לא מסתפק ורוצה הנחה נוספת? עליו לשחק את המשחק. אם הוא יכול להוריד 10% מהמחיר, רצוי שיתחיל ב- 1%, 2%, או ב- 4% וישאיר לעצמו מקום למשא ומתן המשכי. מי יודע? הוא עוד עשוי להיות מופתע ולמכור בהנחה מינימלית של 3% הנחה בלבד. העקשנות משתלמת.

אחת מהמיומנויות, שאותה איש המכירות צריך ללמוד היא כיצד לקרוא אנשים ומצבים בצורה מהירה. קונים הינם נושאים ונותנים מוצלחים, שחקנים טובים. לעיתים, איש המכירות או החברה שלו הם היחידים, שיכולים לספק ללקוח את מה שהוא נזקק לו, אך הוא מצדו מקרין הן על ידי שפת גופו והן על ידי המלל, שאם לא יקבל הנחה של 10%, הוא ילך למתחרה. כדאי לו, לאיש המכירות, להיות סקפטי, חשדן, לבדוק, ואז לראות מה קורה.

ט. ויתורים הנתפסים כקלים מדי עבור הצד השני – כפי שנאמר בסעיף הקודם, מומלץ להתחיל עם ויתור קל ולאט לאט לעלות עד גבול היכולת העליון, במיוחד במצבים בהם המתחרים יכולים לספק מוצרים זהים באותה עלות.

י. איבוד קור הרוח בצורה מאוד מהירה – על איש המכירות להיות סבלני. מכירות דורשות אנרגיה רבה, בד בבד עם צעדי מכירה מהירים. עליו להישאר רגוע, לא להיכנס לפאניקה. שוב נדגיש – המשא ומתן הוא תהליך הדרגתי, ולא תהליך של כאן, מייד ועכשיו. אין מדובר בגזלה של זמן, אלא בהשקעה של זמן למול הלקוח.

יא. העדר הצבת יעדים להשגה במו"מ – לפני כניסה לתהליך של משא ומתן, כדאי לאיש המכירות לברר עם עצמו או עם הממונים עליו, לאלו יעדים הוא שואף להגיע, או אלו מטרות הוא מבקש להשיג. כניסה 'על עיוור' למשא ומתן לא תועיל, והיא אף עלולה להזיק. לעיתים יהיו אלו קווים אדומים למשא ומתן ולעיתים מדובר יהיה בבדיקה של ההיסטוריה הספציפית של הלקוח במערכת. כדאי לבדוק מהם המחירים שהוא קיבל ולעשות מאמץ, על מנת להשיג בפגישה הנוכחית מחיר גבוה יותר. לא בהרבה אלא בעוד אחוז אחד או שניים. ההצלחה להעלות את המחיר (או לקדם את התשלום) תגרום להנאה מתהליך המשא ומתן. 

 

שיטת לימוד משאים ומתנים:

א. שבירה של המחסום הקשה ביותר: "למרות ניסיוני, הכולל בתוכו הן ידע והן ותק בתחום, יש לי מה ללמוד. די יהיה אם אלמד דבר אחד ויצאתי נשכר". משא ומתן נראה תהליך פשוט אולם למעשה, זהו תהליך מורכב מאוד. לימוד הטכניקות מסביר את ההנחות והצידוקים של ההתנהגויות השונות. יתרון הלמידה יכול להיות ברור יותר אם מבינים את הפתגם היפני "אם תיתן לאדם דג, הוא יאכל כל היום, אם תלמד אותו לדוג, הוא יאכל כל החיים"

ב. הכרה בחשיבות הצורך לבצע פעילות של מו"מ כחלק מהחיים העסקיים / פרטיים בהם אנו חיים: חשוב על משא ומתן ועל מכירה כעל שני צדדים של אותו מטבע. הצד הגלוי, שאותו רואה הקונה, הוא של איש המכירות המדגים מאפיינים ותועלות של המוצר. הצד הסמוי, אותו הוא לא רואה, הוא זה של הנושא ונותן החוקר ובודק את המידע, העשוי להועיל לו מאוחר יותר בתהליך הרכישה.

ג. העזה להשתמש בכלי עבודה ניהוליים או בטכניקות שעד כה לא השתמשנו בהם: טקטיקות הן חלק אינטגרלי, מועיל ביותר, מתהליך המשא ומתן.  יחד עם זאת, אני ממליץ להימנע מלהשתמש בטקטיקה, שאינך מרגיש עמה בנוח, או כזו, שאתה מאמין, כי היא מוטעית. עם זאת, יש להכיר את הטקטיקות ולהבין כיצד הן פועלות, זאת על מנת, שניתן יהיה להגיב עליהן בצורה יעילה, כאשר ישתמשו בהן כנגדך.

ד. הכרה במו"מ כפעילות תהליכית: משא ומתן אינו אירוע בודד, אלא תהליך, או אפילו משחק, ולכן ישנה חשיבות רבה ל'למידת האויב' ולהתכוננות למשא ומתן.

ה.פירוק המשא ומתן למסגרת של תהליך הבנוי מסדרה מאוד מפורטת של גורמים רבים ובודדים, שיחד יוצרים את המו"מ: למעשה, משא ומתן הוא תהליך המורכב מסדרה של פרטים המשכיים. אם תוכל בכל עת לבדוק עם עצמך ולשאול היכן אתה נמצא בתהליך המשא ומתן עם הלקוח ומהו השלב הבא שאתה אמור להגיע אליו, הצלחתך בסיום הקשר עם הלקוח תשתפר.

ו. לימוד כל גורם בנפרד (בתוך חממה), כאילו הוא המשפיע היחידי על תוצאת המשא ומתן למול הלקוח: כל גורם במשא ומתן חשוב מאוד. החל משלב השיחה המקרבת, דרך השימוש בבסיסי הכוח השונים. כאשר אנו בודקים מהן האפשרויות להצלחה, בכל שלב ושלב (כאילו העברנו את השלב הנוכחי לתוך חממה מבודדת) ועומדים ביעדי אותו שלב, אנו מעלים את הסיכוי להצליח במשא ומתן כולו למול הלקוח.

ז. שילוב של הגורמים שהוצגו בתהליך ההדרכה לתוך רצף אחד שלם, הרואה את סך המרכיבים שלו כגדול מהצירוף הלינארי הרגיל: המשא ומתן הוגדר על ידי כרצף, המורכב ממספר שלבים. בעצם, הצירוף של כל אחד מהשלבים, בו זמנית, לתהליך יעיל למול הלקוח, הופך אותם יחדיו לשלם ענק.

ח. התנסויות אישיות: ניסוי וטעיה בדרך שנבחרה, מהווה דרך מעולה ללמוד. כל תהליך ההדרכה האישית של האדם מבוסס על שלבים בהם הוא טעה ועל מקומות בהם הצליח. היכולת האמיתית ללמוד היא להבחין בין השניים, תוך הימנעות  מהלקאה עצמית או פגיעה באגו בכל פעם, שנעשתה טעות.

ט. איתור איתותים בתהליך המשא ומתן: ישנה חשיבות רבה לצפיה בסימנים אלו. לעיתים האיתותים גלויים וברורים, ולעיתים, עדינים יותר וניתנים להחמצה. למעשה, ישנם מספר סוגים של איתותים: הגלויים – אלו שהנושאים ונותנים מחצינים, והם אמיתיים, ואלו, אשר נושאים ונותנים שולחים, אך הם מוטעים. סימנים אלו הם שקריים, ומטרתם להוליך אותך שולל, ולהוביל אותך הרחק מהמטרות האמיתיות של יריבך. איתותים אחרים שנושאים ונותנים שולחים, אינם מודעים. אלו יכולים לספק אינפורמציה קריטית, כל זאת במידה והנך מתורגל מספיק להבחין בינם לבין השקריים. 

 

שלב א': זיהוי היריב למו"מ

זכור כי אינפורמציה היא "דם המערכת" של המשא ומתן. כניסה למשא ומתן ללא מידע, כמוה כניסה לזירת אגרוף כעיוור עם שתי ידיים קשורות מאחורי הגב. יש להתכונן היטב למפגש עם היריב על מנת ללמוד אותו היטב  – ומוטב מוקדם ככל האפשר.

ישנם מספר מקורות מידע עיקריים בעזרתם תוכל ללמוד עליו:

• שיחה עימו.
• מאגרי נתונים: אינטרנט, דיווחים, עיתונים, מקורות מחקר.
• מאגרי מידע ממוחשבים: בעיקר דרך "דן אנד ברדסטריט", "אורות אדומים", "ביזנס דאטה ישראל", או "לב אמון".
• צד שלישי: חברים, מכרים, שותפים עסקיים.
• פרסומים של המתחרים או של הלקוחות. .
• ריגול תעשייתי.

המלצתי היא לאסוף חומר, בצורה שיטתית, מכל מקורות המידע הללו ולנסות להצליב ביניהם, על מנת להפחית את הסיכוי לאבחון שגוי.

 

מהם הפרטים אותם יש לדעת לפני תחילת התהליך של המשא ומתן?

א. פרטים טכניים: מיהו הגורם הרלוונטי למשא ומתן בארגון? שם, תפקיד, גיל, מין, ותק בתפקיד, ניסיון ועוד.

ב. אישיות: מהי האישיות הבסיסית של האדם (או של כל אחד מהאנשים המעורבים במשא ומתן)? מידע זה יכול לסייע להבנתו. במאגר זה של מידע אני כולל מונחים כמו יכולות, ניסיון אישי, חדשנות, חשש, היסטוריה אישית ועוד. מיהו בעצם הלקוח הזה כטיפוס פסיכולוגי?

ג. קריטריוני קבלת החלטות: על בסיס אלו פרמטרים מקבל היריב את ההחלטה שלו? האם הוא מונע על ידי המחיר? או על ידי האישיות של איש המכירות?

ד. יכולתו במשא ומתן: מהי רמתו של היריב בניהול מו"מ? האם ניהל בעבר מו"מ דומה? האם הוא מכיר את התחום בו הוא מנהל משא ומתן? האם למד ובדק הצעות מחיר נוספות?.

ה. סבב המו"מ: מי יקבל את ההחלטה הסופית? כמה פגישות תדרשנה? מול מי נדרש לדבר על מנת להציג שנית את הנושא או את המוצר? בחלק זה חשוב מאוד לבצע את הבדיקה ישירות למול הלקוח – בעדינות, על מנת שלא לפגוע בו. אם הסמכויות שלו מוגבלות, לא תמיד הוא יהיה מוכן להודות בכך. יש להקפיד שלא להטיח דברים אלו ישירות בפניו.

ו. מיקומו בתהליך המו"מ: היכן הוא ממוקם בתהליך המו"מ שהוא עורך? האם הוא מודע בכלל למצב המו"מ בו הוא מצוי? אגב, שאלה מאוד חשובה היא האם במקביל למשא ומתן שהוא עורך איתי, הוא מנהל משא ומתן נוסף עם מתחרה שלי? מיקומו של הלקוח בתהליך המשא ומתן יכול לספק  מידע חשוב מאוד הן לגבי הרצון האמיתי שלו לביצוע העיסקה והן לגבי רמת הלחץ שלו לבצע רכישה של המוצר – בין אם אצלי ובין אם אצל אחד ממתחרי.

ז. צרכי היריב: מה הוא צריך? למתי? מהן הסיבות הגורמות לצרכים אלו? האם קיימים צרכים נוספים שהוא לא מודע אליהם (צרכים סמויים)? האם ישנם צרכים שונים לאנשים שונים בתוך הארגון שלו?

ח. משפיעי קבלת ההחלטה: מי ישפיע על קבלת ההחלטה מאחורי הקלעים? עד היום אני נזכר באיש מכירות של בית מלון שמצא את עצמו מלהיב מנכ"ל באולם הכנסים של המלון, עד שהתברר לו כי מי שתקבל את ההחלטה, בסופו של דבר, תהיה אשתו של המנכ"ל. שלושה ימים לאחר מכן הוא מצא את עצמו חוזר על ההתלהבות הרבה מהאולם – בפני אשתו של המנכ"ל, והיא, בסופו של דבר, אכן המליצה לבצע את הכנס במלון זה.

ט. עלויות: לדעת עד כמה שניתן על העלויות, על המחירים או על כל פרמטר אחר הקשור לכסף הכרוך במשא ומתן. אנשי המכירות חושבים, כי המחיר הוא זה שקובע, אבל אני מאוד ממליץ להם לפרוס בפני הלקוח את סך העלויות הכולל של הפרוייקט או של המוצר שלהם. כך, קניה של מערכת סטריאו יקרה, רצוי שתלווה ברכישה של חוטי נחושת מתאימים, שיוליכו את הזרם החשמלי לרמקולים. על הלקוח לדעת את האמת – כמה תעלה לו המערכת יחד עם ההתקנה והכבלים שהוא צריך.

י. לחץ לסגירה: האם הצד השני נתון בלחץ לסגור עסקה ומהי הסיבה לכך? האם הוא ממהר לסגור מאחר והוא חייב את המוצר או את השירות בדחיפות? האם הלחץ שהוא מציב אמיתי או שמא הוא משתמש בטכניקה של הונאה? האם, לדוגמא, על הלקוח לסגור עסקה בדחיפות מאחר ובעוד יומיים הוא חייב לטוס לחו"ל לטיול עם המשפחה שלו? 

 

כיצד מזהים את הצד השני למשא ומתן?

א. מלל: יש להקשיב לדברי הלקוח, לא להתפרץ לתוך המילים, שהוא אומר, ולהימנע, ככל האפשר, מלהשלים את משפטיו. תן לו לדבר והוא יספר לך, את כל מה שאתה רוצה לדעת, ולפעמים הרבה יותר.

ב. מידע א-מילולי: הקשבה מלאה לשפת הגוף, לפליטות פה, לאינטונציה של הלקוֹח. הקשבה לא רק למילים, שהוא אומר, אלא גם לעטיפתן. לעיתים תוכל ללמוד מכך הרבה יותר. הפגנה של הססנות לעומת הפגנה של ביטחון עצמי, יכולה לשנות פעולות עתידיות רבות למול הלקוח – אם תדע, כמובן, לזהות אותן.

ג. שאלות: חקירה, תשאול והאזנה מלאה ודרוכה לתשובות. בכל פעם, שאתה נזקק למידע מהלקוח, רצוי מאוד לשאול אותו בנושא זה. מדהים כמה מידע ניתן לאסוף מבני אדם על עצמם. צריך רק להקשיב להם עד הסוף ולעודד אותם להמשיך לדבר. מדי פעם לדבר גם  אבל בצמצום בלבד, על מנת שלא לפלוט, חלילה, מידע שיעלה ביוקר.

ד. ריגול תעשייתי: איסוף נתונים בצורה שגרתית, תשאול לקוחות / ספקים / עמיתים.  אני רוצה להדגיש, כי מומלץ, בפרט לאיש מכירות הפועל בענף או בתחום מאוד מוגדר, לבצע בעקביות ריגול תעשייתי. למד היטב על כל מי שקשור בתחום שלך, ואם אתה לא יודע – בדוק במאגרי המידע הרלוונטיים כמו "דן אנד ברדסטריט" או "בי די אי". ישנן חברות שבכל פעם, לקראת יציאה לפגישה עם לקוח, הן מבצעות בדיקה מקיפה בכל מאגרי המידע הקיימים, על מנת ללמוד עליו, כמה שניתן. ברור, כי כרגע, עם כתיבת הספר, יש בנמצא מידע על חברות וארגונים עסקיים בלבד. ניהול מידע עסקי לגבי לקוחות פרטיים טרם עבר בחקיקה הישראלית וטרם הועבר מהרמה החוקתית לפרקטית.

ה. מנתונים למידע: הזנת הנתונים לדפוסים ולתבניות לצורך קבלת מידע אופרטיבי. נתונים בלבד אינם מספיקים על מנת להתכונן לקראת המשא ומתן אלא יש להמיר אותם למידע. נתונים רלוונטיים מעובדים חיוניים לאיש המכירות. במהלך ניהול המשא ומתן לא תמיד אתה יודע את כל הפרטים ולכן התפקיד של מנהל החברה או מנהל המכירות שלה הוא לבצע את הבדיקה עצמה. המעבר מנתונים למידע איננו פשוט כלל וכלל וגוזל זמן רב. נקודה נוספת, שברצוני להדגיש היא, כי ניתן לנצל את ישיבות המכירות התקופתיות להעברת המידע, שהצטבר אצל מנהלי החברה אודות הלקוחות, ישירות לאנשי המכירות. קל הרבה יותר לנהל משא ומתן למול לקוח – ככל שהמידע שיש לך לגביו רב יותר. 

 

שלב ב': ההכנה לכניסה למו"מ

א. זהה את העובדה ,כי הוכנסת למשא ומתן על ידי הצד השני. בסוג זה של תקשורת עם הלקוח, הוא מבקש בכל פעם שינוי של פרט אחד בודד לטובתו. בתחילה יהיה זה המשלוח, שהוא יבקש, שיעשה על ידך. לאחר מכן הוא יבקש פריסה של התשלומים. בהמשך ירצה לדעת, האם יש אפשרות להנחה ובסופו של דבר ירצה לקבל, לתקופת ניסיון, ללא שום התחייבות, יחידה אחת לניסיון.

ב. למד את היריב, חשב את הטקטיקות שהוא יוכל לפעול על פיהן. מה יכול לעשות הצד השני למשא ומתן? באילו טקטיקות הוא יכול לנקוט על מנת להשיג את מטרותיו? אגב, מומלץ מאוד להיעזר בנושא זה באיש מכירות ותיק, שמצוי היטב בתחום, ויכול לספר לך סיפורים מאלפים על האפשרויות הרבות העומדות בפני הצד השני. אני, אישית, מאוד אוהב לכתוב חלק זה של המשא ומתן. די מדהים לראות כמה אפשרויות עולות על הכתב, בפרט אם מדובר בתהליך הקבוע – בכל מקרה שבו לקוח מנהל משא ומתן בעוד דרך עם אחד מאנשי המכירות, מידע זה נכתב ומופץ לכל אנשי המכירות מחדש .

ג. בחר את הטקטיקה האופטימאלית בעבורך, כאשר עליך לזכור, כי בניהול משא ומתן אתה חייב לבדוק שני צעדים קדימה ולא רק צעד אחד. לא מדובר בבדיקה של מה האפשרות הבאה של הצד הנגדי לפעול אלא מה ניתן לעשות למול אותה אפשרות.

ד. החלט על רמת ההשקעה במשאבים (זמן, כסף, כוח אדם ועוד) במשא ומתן.

ה. אתר לאורך כל התהליך, דרכים לסגור את המו"מ ביוזמתך, כאשר הצד השני בשל לכך – על ההצעה לסגירה להיות הגיונית ולהגיע בזמן הגיוני. זהו הכלל התקף בכל המקרים. ברם, יותר מאשר פעם אחת, ויותר מאשר פעמיים, מצאו את עצמם אנשי המכירות הטובים ביותר שאני מכיר, מפעילים כלים וטכניקות, שהשיגו תוצאות טובות, כאשר הם דילגו על סעיף אחד או שניים. הכוונה בסעיף זה היא לגרום לאיש המכירות להיות עירני לצורך של הצד השני לסגור את העסקה – לסיים את המשא ומתן ולעבור לשלב העסקים המשותפים ביחד. 

 

שלב ג': אפשרויות כניסה למשא ומתן

א. חייב במו"מ עקב המצב – הצד השני לא משאיר לך שום ברירה אלא מכניס אותך למצב של משא ומתן, בצורה ברורה וידועה לשניכם. שני הצדדים מודעים היטב לכך, שהם נמצאים בפתחו של משא ומתן, וכל שנותר הוא לראות האם המו"מ ביניהם יסתיים ואיך ניתן להגיע למצב בו שני הצדדים מגבשים הסכם, שטוב לשניהם.

ב. חוסר מודעות בכניסה למו"מ על ידי היריב – הצד השני התחיל להפעיל כלים של ניהול משא ומתן אך עשה זאת בצורה כזו, שקשה לגלות את מכבש הלחץ, שהוא מפעיל. מצב זה יכול להתבצע, כאשר בשלב השיחה המקדימה, האמורה לקרב את שני הצדדים, הלקוח מודיע, כי אין לו שום מושג בתחום עליו אתה מדבר, וכי הוא סומך עליך. ברור, כי הופעלה כאן האסטרטגיה של סחטנות רגשית.

ג. כניסה למו"מ כחלשים – מצבים מעין אלה יתכנו, כאשר הלקוח מודיע, כי לא ישלם את מלוא החוב שלו, כיוון שאינו מרוצה מהמוצר . כאן אין כל ברירה, אלא להיכנס למשא ומתן. לא רק מצבי גביה הם נקודות לכניסה למשא ומתן כחלשים. גם כאשר המידע אודות הלקוח הוא מועט מאוד, ניתן להגיד, די בבירור, כי החולשה תאפיין את תהליך המשא ומתן. ברם, במצבים אלו כדאי להפעיל כלים נוספים למשא ומתן, דווקא מתחום אומנות המכירה – כמו טיפול בהתנגדויות, שנסקר בספר זה.

ד. כניסה למו"מ מעמדת חוזק – הצד השני חייב לבצע את העיסקה. במצבים בהם המוצר שלך זמין או זול מאוד ביחס למתחרים, הכניסה שלך למשא ומתן יעילה מאוד עבורך. כך גם במקרים בהם  הלקוח מחויב לקנות מוצר בעל תו תקן אותו אתה מחזיק. במקרים אלו, העוצמה והחוזק שלך גבוהים הרבה יותר. בהקשר זה, משא ומתן מעניין התנהל בעבר בין חברה במרכז הארץ, המשווקת עץ לבניה, לבין קבלן גדול באזור צפון הארץ, שהיה קשה מאוד לנהל מולו משא ומתן. והנה, בוקר בהיר אחד, הציע איש המכירות למנכ"ל שלו להקים מגרש לעצים באזור הצפון, קרוב מאוד למשרדי הנהלת הקבלן. השינוי הזה  "שבר" את הקבלן והוא התחיל לקנות מהחברה את העץ לבניה.

 

שלב ד': בדיקת גבולות הוויתור

א. העבר את הוויתור למונחים של משימה, מטלה. על הצד השני לראות שני דברים:

1. אתה השקעת מאמץ רב להביא לפשרה / להסכם.
2. אתה רצית מאוד אבל לא קיבלת אישור מהמנכ"ל שלך, כך שלמעשה, אתה "הבחור

הטוב" והוא ה"רע".

ב. העבר את מונחי הוויתור למונחים של תן – קח. אחד תמורת אחד. אגב, בהחלט יתכן מצב בו יחידת ה 'תן' היא של מאתיים שקלים, ושל ה'קח' היא של שלוש מאות קילוגרם של כותנה או חצי טון נוספים של צמר.

ג. לעולם עשה מאמצים אמיתיים לוותר על דבר צדדי כלשהו, כאות לרצון טוב. זה יכול להיות שינוי בכיתוב על המשלוח, דבר שהיה מאוד חשוב ללקוח שלך אבל לא מהותי מבחינתך, או כל דבר אחר, שיעביר את המסר, כי אתה מאוד רוצה את הלקוח.

ד. לעולם אל תכריז על מה לא תוותר – דבר באופן כללי על מה אתה כן יכול לעשות כדי לבוא לקראת הלקוח הרבה יותר, מאשר על מה לא. ברם, אם קיימת מגבלה אמיתית, שעלולה להפריע לך לאחר חתימתו של הלקוח על ההסכם, ברור כי לא רצוי להסתיר אותה. 

 

שלב ה': אסטרטגיות מו"מ

ישנן מספר אסטרטגיות לניהול משא ומתן, אותן יכול לבחור איש המכירות. יש ללמוד היטב אסטרטגיות אלו, מאחר ולעיתים קרובות נוכל לזהות אותן אצל הלקוחות שלנו, המפעילים אותן כלפינו. הזיהוי שלהן יקל עלינו לאתר טכניקות נגדיות יעילות. חלק זה של הספר לקוח מתוך ספרו המעולה של הרב כהן – ספר המשא ומתן. חובה לקרוא!!!!

1. יצירת תחרות מיידית: "תראה, יש לי עוד לקוחות, שרוצים לקנות את זה, כך שאני ממתין לתשובה ממך". "התאריך הזה, שאנחנו מדברים עליו, יוכל להיות פנוי עבורך רק עד יום שלישי. לאחר מכן אני חייב לקבל ממך תשובה סופית".
2. צרכים מספקים: "ואם תוריד את החלק הזה, שאני ממילא לא אשתמש בו, כמה אז יעלה לי הוידאו?" בגישה זו יכול לנקוט הלקוח אבל גם איש המכירות. למול לקוח, שרוצה הנחה, אפשר להוריד מוצר מסוים, זניח לחלוטין מבחינת עלותו לחברה, על מנת לא להוריד במחיר. "אני רואה, שהמחיר משחק אצלך מרכיב מרכזי, נכון? מה תגיד אם אתן לך בדיוק אותו המכשיר רק בלי זום כפול עדשה, שסיפרת שאתה כמעט ולא צריך?".
3. יש כאן פגם קטן: "הכל בסדר גמור אבל תראה, זה מעט משופשף, כמה זה עולה עם השפשוף הזה שעליו?" האפשרות קיימת גם אצל איש המכירות. הלקוח מבקש הנחה ואיש המכירות מציג לו מוצר משומש מתצוגה או מסוג ב' בהנחה גדולה יותר, מזו שביקש הלקוח.
4. זווית צדדית: התאריך של ההתקנה, שאתה כל כך גאה, שאתם מגיעים מהיום למחר בכלל לא מעניין אותי, אני רוצה לדעת כמה זה יעלה לי? הגישה הזאת מעיפה לאוויר את הנקודות החשובות, ומעבירה את הנקודות הלא רלוונטיות לכאורה, למרכז הבמה. כך, תשומת הלב של הצד השני מוסטת ועוברת לכיוונים, שנוחים לך. איש המכירות יכול לדבר עם הלקוח על מספר התשלומים, אך להשמיט את הנושא של המחיר הכולל של המוצר.
5. מה יקרה אם…: הקונה לעיתים ישאל שאלות כמו "מה אם", מה אם נוציא את החלק הזה? מה אם נוסיף אחר? "תגיד לי, אם אני אכין את הטפסים והשקפים להדרכה, כמה אז יעלה יום סדנא?" לעיתים הקונה באמת מעוניין באופציות אלו אך לעיתים מדובר אך ורק בטקטיקה. זו יכולה להיות דרך טובה לרדת לעומקו של עניין המחיר ולדעת מהו מחיר הסף. על איש המכירות להיות זהיר מאוד, שכן סביר להניח, שעל כל שאלה הוא יענה בדרך קצת שונה. חשוב לשמור על עקביות, על מנת לא לחשוף מידע שאינו רצוי.
6. אולטימטום: "אם לא אז…" באולטימטום מציב אחד הצדדים לצד השני אקדח טעון לרקתוֹ ומנסה להוביל אותו לכיוון שלו. ברור, כי לאורך זמן השיטה הזו לא פועלת, אלא יש לאתר שיטות אחרות. ברם, ישנם מצבים, שבהם שיטה זו יכולה להיות היחידה שתפעל. כדאי אולי לזכור, כי גם אם אתה אישית אינך מחבב במיוחד את השיטה, חשוב ללמוד אותה היטב ולהתכונן אליה, מאחר והצד השני יכול להפעיל אותה כנגדך.
7. כרסום: בהתחלה לבקש הנחה, לאחר מכן לשלם בתשלומים, לבדוק אם יש הנחה נוספת לחברי "אגד" / מחזיקי ויזה זהב, ורק אז לבדוק אם בכלל ניתן גם לקבל את המוצר מחר בבוקר. בשיטה זו, אם למול איש המכירות עומד לקוח, שאינו יודע להפעיל טכניקות שכנגד, הרי שהכרסום עלול, וכדאי להזהיר מראש, ליצור אנטגוניזם אצל הלקוח, ואולי אפילו "פיצוץ", שיוביל לסיום המשא ומתן ללא סגירה.
8. עזור לי: אני חלש, אני צריך את העזרה שלך. חשוב מאד לא להפגין חולשה של עמדתך מול יריבך. מצב זה משול ל'תחנונים לשופט' ולא למאבק. אולם, מחקרים מראים, כי כאשר נושא ונותן הנו בטוח בעצמו, או בעמדתו, ומולו עומד יריב חלש, הוא נוטה להיות נדיב, אם האחרון יתנהג אתו נכון. כך שאם אינך בטוח בעצמך ובעמדתך, עליך להתנהג נכון מול יריבך, ולנצל את מעמדך באופן מלא, כך שתזכה לרחמיו.

יש לזכור, כי מצב זה אינו וודאי, אלא תלוי באדם מולך, ובשאלה האם הוא ינצל לרעה את מצבך.

9. אני לא מבין: "מצטער, לא הצלחתי להבין את מה שאמרת לי." במילים אחרות 'שחק אותה טיפש', בקשות הבהרה, חזרה, או הסקת מסקנות פשוטה, יכולה להוביל להשגת מידע נוסף, או לחילופין, להשגת זמן נוסף. כך היה סקפטי לגבי אלו המשחקים אותה טיפשים.
10. השהיה: עצירה של התשובה לשם חשיבה, הרהור או התלבטות נוספת, ורק אז מתן מענה. טכניקה זו מראה לצד השני, כי הקשבת בקשב רב למה שאמר לך, לא שלפת תשובה מהמותן אלא חשבת היטב לפני שענית. הרצינות של המענה שלך תהיה גבוהה הרבה יותר, מאשר תשובה מיידית ומהירה – כמו בסעיף הבא, לדוגמה.
11. חזרה מופתעת: החזרת התשובה לצד השני עם הפתעה מוחלטת. כך, זה יכול להיות על הצעה לא סבירה, שהוא מציע. לדוגמה, אמרת ללקוח שלך, כי המחיר של מדפסת הלייזר הוא 890$ ליחידה, הרי שאחת התגובות האפשריות שלו היא לחזור בהפתעה מוחלטת על המחיר, תוך שהוא מוסיף, בסוף המשפט, שריקה של תדהמה מוחלטת מהמחיר היקר.
12. שיטת הסלמי: שיטה של ניהול משא ומתן על כל פריט בנפרד, וויתור קטן בכל פעם. לדוגמה: נניח, כי אתה מעוניין להתחיל לעבוד עם אחד מוועדי העובדים הגדולים. לרשותך מגוון רחב מאוד של מוצרים ואתה רוצה לשווק את כולם דרך הוועד. שיטת הסלמי תדבר על האפשרות להתחיל ולמכור מוצר אחד, וברגע שהצלחתו תהיה גבוהה, יהיה קל הרבה יותר לשכנע את הוועד לרכוש מוצרים נוספים. שיטה זו דורשת, ללא ספק, סבלנות מחד, ומאידך, ביטחון בערך של המוצר אותו אתה מוכר. אגב, יש לשים לב כי נדרשת יכולת לעקוב בצורה מסודרת אחר הצעות המחיר והפרוייקטים מול הלקוחות. שיטה זו אינה יעילה לאנשי מכירות, שאינם פועלים בצורה מסודרת.
13. שיטת העובדה המוגמרת: עשיתי את זה, עכשיו תשלם לי, למרות שלא ידעתי אותך מראש. כך, אתה עלול למצוא את עצמך מדבר בטלפון עם לקוח, שקיבל מוצר שלא מוצא חן בעיניו, והוא מודיע לך, כי מאחר ולא סיפקת לו את השירות או את המוצר בזמן, או לחילופין, המוצר, שאתה מוכר לא זהה, למה שהוא הזמין, הוא דוחה את התשלום לחודשיים, מעבר למה שסוכם. שיטת העובדה המוגמרת פועלת גם אצל אנשי המכירות. לקוח מבצע הזמנה של עשרה בקבוקי נוזל לניקוי רצפות, והוא מקבל חבילה בת שנים עשר בקבוקים. הוא יוצר קשר עם איש המכירות, והלה אומר לו, כי האריזות מגיעות באריזה של תריסר בקבוקים בלבד. לרוב, הלקוח "יקנה" את התשובה.
14. חוקר טוב וחוקר רע: "אני מאוד רוצה, אבל הבוס שלי לא כל כך מאמין, שזה יסייע לנו, ולכן הוא מוכן להציע רק שמונים ש"ח לקילוגרם". גישה זו מציגה שתי עמדות למול הלקוח (או למול איש המכירות). אחת נעה בכיוון של: אנחנו מאוד רוצים לסייע לך, והשניה: אין לנו עדיין תקציב לכך. "החוקר הטוב" ו"החוקר הרע" יכולים להיות שני שותפים באותו ארגון, או אפילו איש המכירות והמנהל שלו. אין כללים ברורים לשאלה תפקידו של מי הוא לשחק את האדם, שיהיה בעד הלקוח, ומי לוקח על עצמו את המשחק של הבחור הרע.
15. סמכות מוגבלת: "אני יכול לאשר רק ארבעים. אם אתה רוצה חמישים, אין בעיה מבחינתי: תמתין עד שאשתי תגיע בעוד שלושה חודשים מארצות הברית, ואז נגיע אליך שנית". טכניקת הסמכות המוגבלת חביבה במיוחד על מערכות בירוקרטיות גדולות. איש המכירות, שרוצה לעבוד איתן, חייב ללמוד כי הן מפעילות אותה בצורה שיטתית. הסמכות של האדם עמו תדבר תמיד תהיה מוגבלת לעשרים אחוז מתחת, למה שאתה מבקש. במצבים מסוג זה, הלקוח או הצד השני למשא ומתן, משדר משפטים בנוסח של "אתה רוצה – טוב. לא רוצה, לא קרה כלום ושלום לך".
16. נוהג מקובל: "את זה כולם עושים", "זאת הפעם הראשונה ששואלים אותי את השאלה הזאת". גישה זו הופכת את הצד השני, אם הוא לא פועל באסרטיביות, לנושא ונותן, הנמצא במצוקה גדולה. כך מחתימים אותנו הבנקים על גבי הררי טפסים, שאין לנו יכולת לקרוא או להבין. אנחנו כמעט ולא מנסים לבדוק או לשאול שאלות, מאחר והבנקאי עושה זאת בצורה טבעית מאוד. כולם חותמים, לכן גם אני הולך אחרי העדר, חותם ואפילו לא שואל על מה.
17. נסיגה גלויה: "אם כן, אני יוצא מהמשחק, לא תודה, לא מתאים לי, לא מעוניין לעבוד אתך בכלל". גישה זו לא כמעט משאירה לצד השני ברירה (ראה האפשרות הבאה של נסיגה גלויה וסולם). פעמים רבות האגו של הצד השני נפגע ולכן הגישה הזאת לא יכולה להיות מקובלת בין אנשים, המנהלים משא ומתן לאורך זמן. ברם, לא כולם יודעים את זה, ובהחלט יתכן, כי איש המכירות ימצא את עצמו מנהל משא ומתן מול אדם המבצע נסיגה גלויה – ועליו להיות ער לכך.
18. נסיגה גלויה וסולם: "אני נאלץ לצאת מכאן בלי כלום אלא אם כן תבוא לקראתי". גישה זו טובה הרבה יותר מהקודמת. הפעם, הצד השני מקבל אפשרות לצאת מהסבך, שאליו נקלע, באמצעות אותו סולם, שמוגש לו. הסולם, אגב, יכול להיות שקרי או פיקטיבי (ראה את האפשרות הבאה) אך בהחלט יתכן, כי הוא יהיה אמיתי. כך, ניתן להגדיל הזמנה בתמורה לבקשה של הלקוח להוריד במחיר; כלומר "אני אכן אוכל להוריד במחיר ליחידה אך אתה צריך לרכוש ממני עשרים טון של חצץ ולא חמישה עשר טון, כפי שתכננת".
19. העמדת פנים: אני משקר לצד השני עמו אני מנהל משא ומתן. הונאה היא שם המשחק במצב זה. האם תמיד? בכל הזדמנות? בכל משא ומתן כולם אומרים את האמת? ההערכה שלי היא כי המצב הוא הפוך. חלק לא מבוטל של המשא ומתן הוא של רצף המתחיל במשחק ובהדמיה ומסתיים בהונאה אמיתית של הצד השני. כאשר מדברים על משחק, אפשר בהחלט לדבר על טכניקה כמו השהיית התשובה, עליה דנו בפרק זה. ברם, בצד של ההונאה, איש המכירות יכול למצוא את עצמו מול לקוח המחזיק ביד דפים, המוסתרים בחלקם מתוך כוונה להחליש את הכוח של הצד השני. הלקוח משחק ב'כאילו' עם דפים ריקים של הצעות מחיר של מתחרים פיקטיביים של החברה וכל זה מתוך כוונה לנסות ולהוריד את המחירים, שהוא מציע.
20. הכל או לא כלום: "אין חצי, רבע או שליש. כל הדרישות שלי מתמלאות, או אף לא אחת מהן". בניגוד כמעט מוחלט לשיטת הסלמי, במקרה זה איש המכירות מציע ללקוח אפשרות אחת ויחידה. "רוצה לקנות את המוצרים שלי? אם כן, אתה צריך להתחייב בפנינו למשך שנה שלמה". מספר משווקי מוצרי טבע ובריאות, הפועלים בשיטה של מכירה מדרגית (מולטילוול מרקטינג), מחייבים את הזכיינים שלהם לבצע רכישות של מוצרים בסכום של כמאה דולר לחודש. ללא התחייבות זו, הרי שלא יוכל אותו אדם להפוך להיות זכיין.
21. יעדים של לוח זמנים: "אני מוכן להמתין לתשובה שלך עד יום ראשון הקרוב, לאחר מכן אאלץ להעביר את התיק הזה למנכ"ל שלי". יעדים אלו ושימוש בתכתיבים של זמן מקובלים מאוד בארצות מסוימות אך בהחלט ניתן לקבוע, כי השימוש בהם פועל. כך, איש מכירות של חברת הדפסה, שיקבל הזמנה של לקוח, הדורש לבצע אותה במהירות גבוהה מאוד עד לתערוכה בתוך שבועיים, יוכל להעלות מעט את המחיר ליחידת הדפסה עקב לחץ של זמן.
22. מעורבות המשתתפים: ככל שהצד השני יהיה מעורב יותר בתהליך המשא ומתן, בהכנה, בסיוע, באיתור המידע – המעורבות שלו תוביל אותו לסגירה חלקה יותר של העסקאות. כך, איש מכירות, שמוצא את עצמו מדבר עם לקוח באולם תצוגה של מטבחים משך שבע עשרה שעות, ימצא את עצמו נותן הנחות גבוהות יותר ללקוח רק על מנת לבצע סגירה של העסקה. הוא, איש המכירות, לא ירצה להפסיד עסקה, שכל כך עמל עליה, רק בעבור פער של עוד אחוז או שניים למול הלקוח. 

 

סגנונות ניהול מו"מ אגרסיביים:

1. עמדות התחלתיות קיצוניות ביותר: איש המכירות מתחיל עם מחירים גבוהים מאוד, מתוך ידיעה כי הוא ירד מהם. לכאורה נראה כי שיטה זו מתאימה אולי לשווקים הפתוחים של ירקות ופירות, אך למעשה היא גם פועלת, ולעיתים לא רע בכלל, במערכת העיסקית. עמדות פתיחה גבוהות יכולות להגיע הן מצידו של הלקוח והן מצידו של איש המכירות. יש לציין, כי אנשי מכירות רבים מדי פוחדים ונלחצים למול הצעה נגדית של לקוח, הנמוכה מאוד מההצעה שלהם, אך הניסיון מראה כי דווקא ההתעקשות של איש המכירות יכולה להוביל, בסופו של תהליך, לסגירת עסקה רווחית. נקודה חשובה שכדאי לזכור היא כי עמדות פתיחה קיצוניות, גוררות משא ומתן ארוך יותר.
2. סמכות מוגבלת: כפי שאמרנו, שיטה זו של סמכות מוגבלת מופעלת בארגונים הגדולים, אבל היא בהחלט תוגדר כגישה אגרסיבית מאד של ניהול משא ומתן,המחייבת אסרטיביות וסבלנות למול הלקוח.
3. טקטיקת ריגוש: לדוגמא – צעקה, שתיקה, בכי, איומים מטורפים לחלוטין, הטלת אשמה ללא התראה מראש. טקטיקות אלו למעשה משולות לאסטרטגיה של סחטנות רגשית, שוב, אינני ממליץ עליה, אך היו מוכנים אליה כטקטיקת מו"מ, הצפויה מצד הלקוח, והגיבו בהתאם.
4. קמצנות מוחלטת בוויתורים: מצבים אלו מאפיינים מאוד אנשי מכירות, שאינם זזים מהעמדה, שאימצו לעצמם. לעיתים בצדק, מאחר ומראש הם נתנו מחיר מעולה ללקוח, ולעיתים מתוך הסיבה האמיתית של חוסר האפשרות לנהל משא ומתן על המחיר. ברם, הדרך בה הם יתפסו על ידי הלקוח היא של אנשים אגרסיביים במשא ומתן. 

 

השיקולים בבחירת האסטרטגיה האופטימאלית:

1. יכולות איש המכירות: אחד השיקולים החשובים ביותר בקביעת האסטרטגיה לפעולה למול הצד השני, הוא היכולות של איש המכירות. כאשר המיומנויות במשא ומתן גבוהה או כאשר הניסיון המצטבר של איש המכירות מאפשר לו לנהל משא ומתן במגוון רחב של אפשרויות – השמים הם הגבול. ברם, איש מכירות, המקובע על אפשרות אחת לניהול משא ומתן, ימצא את עצמו מצליח רק במספר מצומצם מאוד של מקרים. בשאר הוא פשוט יכשל.
2. שיקולי מצב: מהי הסיטואציה אליה נקלעתי? עד כמה עמדתי נכונה? נראית נכונה? איזו תמיכה אקבל מאחורי? ועוד. ככל שהמצב בו אני מצוי טוב יותר מבחינתי, הרי שאוכל להפעיל כלים כבדים הרבה יותר, מאשר במצבים בהם אני בעמדת נחיתות לעומת הצד השני. יש לזכור, כי כמו במשחק פוקר, גם כאן יתכן מצב בו הצד השני משחק משחק חזק מאוד אך בעצם הוא בעמדת חולשה. שיקולי מצב נוספים הם רמת הנכונות של העמדה שלי באופן אובייקטיבי. כך, אם המחירים, שדורש הארגון שלי גבוהים משמעותית מהמתחרים, בעוד שהמוצרים שלנו דומים, המצב שלי "לא בעננים", אלא אם אוכל להצדיק את המחיר בזמינות המוצר, לדוגמא. שיקול זהה קיים, כאשר המוצר שלי זמין במיידי, ואני יודע, כי הוא חסר אצל המתחרים. אני מבקש להדגיש, כי לפעמים המשא ומתן המתנהל למול לקוח זה או אחר, מהווה את הבסיס לקיום מערכות יחסים ארוכות טווח, דבר שיש לקחת בחשבון בעת קביעת האסטרטגיה של המשא ומתן.
3. שיקולי היכרות קודמת עם הלקוח: מיהו הלקוח מולו אני עומד? כמה פעמים הייתי מולו במו"מ? האם המו"מ איתו קטן או גדול? חברות ההי-טק בארץ מנהלות משא ומתן, בדרך כלל, בצורה מאוד הוגנת. הן משתמשות פעמים מועטות בלבד בטכניקות של הונאה או ריגול תעשייתי פלילי למול מתחרים או ספקים. הן חושבות במונחים של שותפים עסקיים כאשר אדם, גוף, או חברה מנהלים איתן משא ומתן למכירה של מוצר או שירות מסוים.
4. לחץ: עד כמה אני לחוץ בזמן? עד כמה לוחצים עלי ההנהלה, או העמיתים שלי שמקבלים יחד איתי את ההחלטות? הלחץ על איש המכירות לבצע סגירות של עסקאות, על מנת להיפטר ממלאי, לדוגמה, יכול להביא אותו להורדה דרסטית במחיר. אגב, לעיתים קרובות מדובר בלחץ פיקטיבי ,שנועד בסך הכל לדרבן את הלקוח לבצע סגירה.
5. המוניטין שלי בארגון: פעמים רבות סגירת משא ומתן תגדיל את כוחי בחברה בה אני פועל, מאחר והצלחתי לקבל את המוצר או את השירות בתנאים, שראיתי לנכון, או שנראו לי נכונים לטובת החברה בה אני פועל.

אגב, אם הדגש של החברה הינו על מספר הסגירות הרב ביותר שניתן, אזי האדם שיהנה ביותר, יהיה הלקוח. אנשי המכירות בחברה כזו לא ידברו איתו כלל על תנאי התשלום, או לחילופין, לא ידאגו לגבות ממנו את הכסף אותו הוא חייב. ברם, אם הלחץ של מנהלי החברה על צוות המכירות הוא לגבות כספים, המוניטין של איש המכירות יקבע על פי נפח המכירות, שהפכו להיות מזומנים, ולא על פי מספר המוצרים, שהוא מכר. אחת הדוגמאות לכך היא המוניטין, שיצא למחלקות הרכש בחברות, לבצע הקטנה וקיזוזים במחירים למול הספקים. על איש המכירות, שעובד מול מחלקות רכש, לשים לב ­ מנהלים אלו ינסו, (ולעיתים קרובות אף יצליחו), להוריד במחיר, שאיש המכירות נתן, אפילו עם סיום המשא ומתן שלו עם החברה.

6. שיקולי "הצעד הבא שלו": מה הצד הנגדי יוכל לעשות למול הצעד, שאני נוקט? המשא ומתן הוא בעצם הכלי המקביל למשחק השח מט. במשחק זה אני בוחן לא רק מהן האפשרויות העומדות לרשותי, אלא גם מה הצד השני יוכל לעשות מולן.

 

שלב ו' – הפשרה

השיקולים במציאת פשרה:

1. כל מאמצי המשא ומתן עד כה לא הועילו, והצדדים מצאו את עצמם "תקועים" חזק, ללא פשרה, בעמדות הפתיחה שלהם, או לחילופין, בעמדות שהן עדיין רחוקות אחת מהשניה. ללא פשרה לא תיסגר העסקה.
2. שני הצדדים מתחפרים בעמדות שלהם, ולא זזים סנטימטר אחד לכל כיוון. במצבים אלו, הרצון להגיע לפשרה גבוה מאוד, אם יש לצדדים אינטרס משותף לעשות יחד עסקים.
3. מחיר אי הגעה לפשרה גבוה ממחיר ההתפשרות, בפרט כאשר מדובר באגו האישי של מנהלי המשא ומתן מחד, ומאידך, בפערים או בקשיים אמיתיים, שיבואו לידי ביטוי.
4. הוויתורים, שמבצע הצד השני מאוד הגיוניים, והוא עושה זאת על מנת להגיע לכיוון של סגירת עסקה.
5. יש אישור מדרגים גבוהים יותר בארגון שלי או בארגון של הלקוח, לבצע ויתורים אלו, על מנת להגיע למצב של סגירה סופית של עסקה.
6. בתמורה להתפשרות של אחד הצדדים ישיג הצד השני תועלת הגבוהה הרבה מהוויתור עליו הסכים. כדאי אולי לציין כבר כעת, כי פשרה איננה מילה בעלת קונוטציה שלילית, אלא יש להתייחס אליה בתור חלק מעובדות החיים. התפשרות אינה אומרת בהכרח כי אני הפסדתי או כי הצד השני הפסיד. יש להציג את הפשרה בתור מצב של האפשרות האחרונה לבצע את העסקה, בצורה אשר תהיה רווחית לשני הצדדים.

 

הדרכים להגיע לפשרה:

1. פשרה על ידי הצעה מאחד הצדדים: כאן, ברור לחלוטין, כי אותו צד, המציע את הפשרה, עלול להיתפס על ידי הצד השני כחלש יותר. הוא היה הראשון למצמץ. מאידך, פשרה, המגיעה מיוזמתך תהיה, במרבית המקרים, טובה יותר עבורך. יש מקום להזכיר שוב את הנושא של האגו – הצעה מעין זו יכולה להפוך להיות חסרת כל חשיבות אם ההצגה הבסיסית שלה על ידי איש המכירות ללקוח נעשתה בצורה מזלזלת. במקרה מעין זה, הפשרה לא תהפוך להיות הסכם, ויש סיכוי סביר מאוד, כי הצדדים לא יגיעו לנקודת הבנה.
2. פשרה על ידי הצעה מגורם שלישי: במצב זה, גורם שלישי, שיש לו אינטרס, יציע פשרה. ברור כי במקרה זה, הסולם ששני הצדדים יקבלו יהיה מאוד יעיל, מתוך כוונה לנטרל סיכונים כמו אגו מנופח של אחד מהם. אני מציע במקרה זה לנסות לאתר, באופן מלאכותי אפילו, צד שלישי שיסכים לסייע לשניכם לסגור את העסקה.
3. פשרה על ידי כך שאחד הצדדים נאחז ברעיון קטן שמציע הצד השני ומשקף אותו לרצון להגיע לפשרה: כך, משפט כמו "אתה יודע, לפני חצי שעה הצעת לקנות מאתנו באופן שוטף, כל השנה, בתמורה להנחה שביקשת. ובכן, אני אהיה מוכן לכך, אבל רק לאחר שלושה חודשים של עבודה שוטפת, במהלכם אראה כי אתה אכן רציני בהצעה שלך".

כדאי לציין, כי פעמים רבות נתקלים באיש מכירות, שבשלב זה, מיואש כמעט לחלוטין, והדרך בה הוא עובד למול הלקוח עלולה להיות מאוד מוטעית. כאשר איש המכירות עייף, הוא יטה לסגור כמעט בכל מחיר. אולם כאשר הוא כועס, ולא מצליח לצאת מהקיבעון, הרי שגם פשרה הגיונית לשני הצדדים ורווחית עבורו, תידחה.

שלב ז': מה לעשות למול אסטרטגיות  הלקוח

ברצוני להציג מספר דוגמאוֹת להתמודדות של איש המכירות למול ניהול משא ומתן של הלקוח שלי.

א. אל מול עזור לי: הפעל סמכות מוגבלת. הדוגמה הטובה ביותר היא הצגה של איש המכירות למול הלקוח, המבקש עזרה, כי הוא עצמו עשה את המקסימום עבורו ונתן לו את ההנחה המירבית, העומדת לרשותו. הבעיה צצה, כאשר הלקוח פונה למנהל המכירות לשם עזרה נוספת. ברם, איש המכירות יכול, מיד עם יצירת הסמכות המוגבלת, להפנות את הלקוח אל המנהל שלו, ביוזמתו. כאן, מתוך משחק משלים, ישחקו שניהם את "החוקר הטוב" ו"החוקר הרע".

ב. למול לחץ של זמן: הפעל את הטכניקה של "בוא ואסייע לך". איש המכירות שומע מהלקוח, כי יש לו בעיה חמורה של זמן. ללקוח דחוף לסגור באופן מידי את העסקה אך בכל זאת הוא מתעכב, לא חותם על ההזמנה או חולק עד דעתו של איש המכירות לגבי מועד האספקה. טכניקה טובה מאוד לשלב זה היא לסייע ללקוח. במסווה של הבנת רצונו של הלקוח וצרכיו, אפשר לנסות לסגור את העסקה. אגב, בהחלט ייתכן מצב בו איש המכירות יבין היטב את הלקוח ויפעל לטובתו בתוך הארגון על ידי קידומה של האספקה וכדומה.

ג. למול עמדות פתיחה קיצוניות: נסיגה גלויה עם סולם. איש המכירות שומע את הלקוח מגיע עם מחירי פתיחה הנמוכים בארבעים או חמישים אחוז מהמחיר, שהוא הציע. ברור כי נסיגה גלויה, ללא השארת סולם, עלולה לפוצץ את העסקה, במקום להביא לסיומה הרווחי. כך, נסיגה תוך השארת פתח ללקוח לחזור בו, יכולה להביא לסיום המשא ומתן בתנאים הראשונים, שהציג איש המכירות בפני הלקוח.

 

 

שלב ח': טכניקות לסיום המו"מ

א. איש המכירות מציע סגירה: תפקידך, כאיש המכירות העומד למול הלקוח, הוא להציע לצד השני סגירת המו"מ. אם אתה מזהה סימנים של סגירה (קראתי לזה איתותי סגירה באחד המאמרים הקודמים), תהיה אתה הצד, שמציע לחתום על ההסכם או על החוזה. אם יש בידיך העתק של ההסכם – זה הזמן להוציא אותו. האם יש חשיבות ערכית לשאלה מי הציע את הסגירה? ככל הנראה, לא. ברם, התפקיד של איש המכירות, בעיני, הוא להיות זה, שמנהל את המשא ומתן ומביא אותו לידי סיום. כך, האחריות על סיום של שני מנצחים במשא ומתן אינה מוטלת על הלקוח, אלא על איש המכירות העומד מולו.

ב. לחץ בזמן: "בעוד חצי שעה אני צריך לסיים". זו אפשרות שיכולה להיות אמיתית מאוד. אם הגעת מתל אביב לאילת על מנת לבצע עסקאות עם מנכ"ל בית המלון או עם איש הרכש, זה מאוד הגיוני להגיע לשדה התעופה חצי שעה לפני הזמן, ולכן הזמן הטוב ביותר לסגור את החוזה איתם הוא עכשיו. כל שעליהם לעשות כעת הוא להזמין.

ג. הסכם ג'נטלמני: על מה אנחנו מסכימים? על מה אנחנו חלוקים? אם אפתור לך בעיה זאת, תחתום? שיטה זו, שפורסמה על ידי לראשונה בגלובס בתחילת שנות התשעים, זכתה להצלחה רבה מאוד בקרב מאות אנשי מכירות. ההסכם הג'נטלמני מבצע איגוף של כל האפשרויות של הצד השני להתחמק מסגירה של עסקה. ההתחלה היא, כמובן, חיובית – על מה אנחנו מסכימים. החלק השני הוא השלב בו איש המכירות מציג ללקוח את הנושאים לגביהם הם לא מסכימים, תוך ניסיון לגמד את ההשפעה שיש להם על עצם סגירת החוזה. לאחר מכן מבוצע האיגוף הגורף, שבו בודק איש המכירות עם הלקוח, האם נקודות מחלוקת אלו הן היחידות, המונעות מבעדו לבצע סגירה. אם התשובה היא חיובית, תפקידו של איש המכירות הוא להציע פתרון יצירתי ככל שניתן.

ד. קבלת הדברים כסגורים: כתיבה של הסכם או רישום פרטי הצד השני על הטופס המתאים לכך. אתה, איש המכירות, מבחינתך, צריך רק למלא את ההזמנה של הלקוח. גישה זו מאוד ישירה ולעיתים אף חוצפנית – אך אנשי המכירות מדווחים, כי היא פועלת לא רע בכלל.

ה. מכירה בשלט רחוק: בדיקת הדרכים בהן הצד השני ימכור את ההצעה שלך לממונים עליו. גישה זו נהדרת לוידוא, כי הצד השני למו"מ מוכן נפשית לבצע סגירת עסקה.

ו. שבירת סיטואציה: קח את הצד השני למקום אחר (מסעדה או בדומה לכך). במקום זר, אובייקטיבי לשניכם, תוכל לבצע מצב של שבירת סיטואציה למול הלקוח שלך. האקלים הנינוח של מסעדה או של בית קפה יכול לעשות פלאים גם ללקוח קשה, שלא הסכים עד כה לסגור איתך את החוזה, שכל כך חפצת בו. גישה זו הוצעה לראשונה על ידי ד"ר צבי ברק, מנכ"ל מרכז גישות, והיא פועלת מצוין – מניסיוני האישי.

  

סיכום המשא ומתן בהסכם כתוב:

השיחה עם הלקוח או הפגישה עמו הסתיימה ועכשיו יש לגשת לצד הטכני יותר –העלאה על הכתב של כל הנקודות, שהועלו במהלך המשא ומתן. בין אם הוא היה טלפוני ובין אם הוא היה בפגישות, יש להעביר לכתב את כל הנקודות הללו, על מנת שאפשר יהיה לחתום על המסמך או לאשר אותו כזיכרון דברים או הסכם בין הצדדים. בתהליכים של מכירה, אני אישית מאוד ממליץ לבקש מהלקוח לחתום על הזמנה כתובה או על חוזה.

1. כתוב אתה את ההסכם. זה השלב בו אתה מציע ללקוח לכתוב עבוּרו או ביחד איתוֹ את ההסכם.
2. נמק היטב את הצרכים של שני הצדדים, שלו כלקוֹח ושלך כאיש המכירוֹת בהסכם הכתוב, מבלי לגלוש לרמה חוזית בין שניכם.
3. העלה על הכתב את העלויות כולן – אם תהיינה עלויות, שאינן תלויות בך, ולא משולמות ישירות לך – ציין זאת בנספח נוסף, על מנת לעדכן את הלקוח ולהימנע מ"פינג פונג".
4. אם מדובר בהצעת מחיר, הפוך אותה לפשוטה, ככל שניתן. עשה כל שאתה יכול על מנת לא לתת ללקוח הצעת מחיר מסובכת, המורכבת מעשרות סעיפים. מצב זה יכול להוביל לסיום לא חיובי של תהליך. הסכם טוב מכיל את כל הפרטים, אך עושה זאת בצורה מהירה וברורה.
5. לכל הסכם, צרף אפשרות להחתמה על אישור סופי לתחילת עבודה. צרף גם את מספר הטלפון הישיר שלך, או את מספר הפקס. הפוך את הכל לזמין מאוד ללקוח. צרף את כתובת הדואר האלקטרוני שלך, על מנת שהוא יוכל בקלות לשלוח הזמנת רכש חתומה.
6. אל תשתמש בכלים ובניסוחים משפטיים של עורך דין, דבר העלול להפוך את הצד השני לחשדן ולהעביר את ההסכם ישירות לעורך הדין שלו, על מנת שיבדוק אותו. זה עלול לא רק לעכב את הסגירה, אלא אפילו למנוע אותה לחלוטין.
7. השתמש, ככל הניתן, בהסכמים כתובים מראש, בהם אתה ממלא בכתב יד את הנקודות המשתנות, בהסתמך על תקדים. בכך תמנע מצבים בהם תהיה ללקוח אפשרות לבקש בקשות בהן לא תוכל לעמוד. כך, אם תרצה לקבל ממנו את מלוא הפרטים אודות החברה שלו, יהיה לך הרבה יותר קל לעשות זאת, כאשר אתה מבקש ממנו לעזור לך למלא "טופס פתיחת לקוח".
8. צרף לכל הצעה או הסכם את המחיר יחד עם תנאי התשלום ותנאי האשראי אותם אתה מוכן להעניק ללקוח. אל תוותר על ההצגה המלאה של הדרישות שלך בנושא הגביה, אחרת תופתע לגלות שמשלמים לך שוטף + 150 במקום שוטף + 30, כמו שאתה מבקש.
9. בקש מעמית או ממזכירתך לעבור על ההצעה / סיכום, שאתה שולח, על מנת לאתר טעויות אפשריות במסמך. בדוק גם טעויות כתיב וגם טעויות דפוס. אין זה מכובד לראות על גבי דף אחד של הצעת מחיר שלוש טעויות שונות.
10. הימנע משימוש בפקס למשלוח הצעת מחיר. השתמש, ככל הניתן, בדואר ישראל או בשליחים, הם מגיעים מאוד מהר. בנוסף על כך, הצעת המחיר שלך תגיע עם נייר המכתבים שלך או של החברה עם הצבעים המקוריים שלכם. במקביל, אפשר לשלוח את הצעת המחיר באמצעות הדואר האלקטרוני.
11. עקוב אחר הצעת המחיר או המסמך ששלחת על מנת לוודא את הגעתו ללקוח, הבנתו בידי הלקוחואישורו או דחייתו. התקשר אליו, על מנת לאשר שהוא אכן קיבל אותו כמובטח. המעקב (follow up) אחרי הצעות מחיר מהווה פעולה קריטית לסגירת עסקאות בחלק של ניהול מו"מ.
12. עד כמה שניתן, הימנע משינוי הסכם בכתב יד והעברתו בפקס. השתדל לשלוח ללקוחות שלך או לספקים שלך את ההסכם המחודש, לאחר השינוי שנעשה בעקבות שיחת טלפון, ולא לתקנו בכתב יד. 

 

ניהול משא ומתן של win win

אם עד כה דנו במצב של ניהול משא ומתן מתיש, מעייף, קשה וסוחט, הרי שאפשר גם אחרת. תפיסה עסקית בסיסית שונה לחלוטין, יוצאת מנקודת הנחה, שתהליך המשא ומתן מתנהל מתוך רצון הדדי של שני הצדדים לצאת מנצחים. זהו מצב בו האינטרסים של שני הצדדים יכולים לבוא על סיפוקם. ממה זה נובע? איך עושים זאת? האם זה דורש זמן רב יותר או משאבים רבים יותר במהלך המשא ומתן? פעמים רבות אני שומע אנשים הטוענים, כי כלי זה במשא ומתן הינו פיקטיבי בלבד. אין דבר כזה, ששני הצדדים יוצאים מנצחים. אני חייב לציין, כי אכן עלול לקרות מצב בו צד אחד הרוויח והצד השני הפסיד. ברם, מצב זה הוא של מכירה חד פעמית. במצבים אלו, הנטייה של הלקוח תהיה אפילו, במקרים קיצוניים, להגיע עם הספק לבית המשפט, או לנהל איתו דיונים מעל דפי העיתונות היומית.

משא ומתן בו יש שני מנצחים חייב להסתיים במצב בו שניהם יודעים, כי הם ניצחו. לא מספיקה הידיעה האבסולוטית של האחד, כי הוא וגם השני ניצחו. כיצד עושים זאת? אחת הדוגמאות היא להעביר לידיעת הצד השני, כי מדובר בהסכם חד פעמי שטרם בוצע. 

 

מדוע להוציא את שני הצדדים מנצחים?

אותרוּ מספר חובות הגורמים (ומחייבים) את איש המכירוֹת לוודא, כי שני הצדדים (הלקוח והוא עצמוֹ) יצאוּ מרוצים מהמשא ומתן:

א. כאשר מדובר במצבי ניהול משא ומתן, שיובילו את הצדדים לעבודה משותפת ארוכת טווח –  אני מדגיש את גישת "אני ניצחתי, ואתה ניצחת". תאר לעצמך מצב בו אתה מצליח "להרוג" את הצד השני. נניח גם, כי במאמץ נוסף בתום ה"רצח", אתה מגלה שהצד השני, להפתעתך הרבה, גם הסכים לקיים את החוזה ולחתום עליו. כמה זמן יחזיק ההסכם מעמד, אם אתם אמורים לפעול ביחד לאורך זמן? לדעתי לא הרבה.

ב. משא ומתן מנצח – מנצח, הוא תהליך אפקטיבי יותר, היוצר קשרים עסקיים טובים הרבה יותר למהלך הפעילות, שלאחר מכן. זהו מצב בו שני הצדדים עובדים על מנת למקסם את הרווחים. משא ומתן מסוג זה מניב הצלחה בסופו של תהליך.

ג. רמת המחויבות של שני הצדדים גבוהה יותר. הנושאים ונותנים רוצים כולם לבוא על סיפוקם, צרכים של צד אחד לא חייבים לבוא על חשבון צרכי האחר, ולכן רמת המחויבות להגיע לפתרון גבוהה יותר.

ד. הפתרון של שני הצדדים נכון יותר. כאשר המשא ומתן הינו מסוג של win-win , ישנה אינטראקציה חיובית ופורה יותר מצד הנושאים ונותנים השואפים להגיע לפתרון הטוב ביותר לטובת שני הצדדים.

ה.התהליך בדרך כלל אורך פחות זמן, שני הצדדים מעונינים בפתרון, ולכן ימציאו רעיונות יצירתיים, וחלופות רבות ככל האפשר, במטרה להגיע לפתרון המוסכם על שניהם, ללא כניסה לויכוחי סרק.

ו.איש מכירות, שיצליח להוציא את הלקוח שלו "גדול" מתהליך המשא ומתן, ימצא כי הוא יכול לאתר דרכו לקוחות חדשים פוטנציאליים. ה"לידים", שהוא יוכל לקבל במהלך הזמן, כתוצאה מתוצאה חיובית לשני הצדדים, יהפכו את ההצלחה המקומית עם לקוח זה להצלחה גורפת למול מרבית הלקוחות.

 

קישורים רלבנטים באתר: