ראשי » ניהול המשאב האנושי » אסטרטגיות בניהול מש"א » ניהול משאבי אנוש בראיה עסקית-כלכלית בשירותי בריאות כללית

ניהול משאבי אנוש בראיה עסקית-כלכלית בשירותי בריאות כללית

מאת: מיכל דמתי-פז ודורית רם – פילת, יעוץ ניהולי הנדסי וג'ואנה בלאו-שטרן מנהלת המחלקה לפיתוח מש"א, חטיבת ההנהלה-שירותי בריאות כללית.

פורסם לראשונה מרץ 2001

 

תקציר

בתקופה בה הצלחות וכישלונות נמדדים במונחים כספיים, מוטמעת החשיבה עסקית כלכלית בקרב כל הפונקציות בארגון. ברור לכל כי טיפוח ופיתוח העובדים הינה השקעה במשאב חיוני אולם נדרש לבחון גם מהו ההחזר על השקעה זו.  ניהול נכון של המשאב האנושי יכוון את העובד במשך מחזור חייו בארגון לייצר תפוקות שיכסו ויעלו על עלויותיו בהווה, בעבר ובעתיד לשם כך יש להבנות לתוך תהליכי העבודה ותהליכי קבלת ההחלטות שיקולים עסקיים-כלכליים.

 

 

מבוא

בתקופה בה הצלחות וכישלונות נמדדים במונחים כספיים טבעי הוא כי ארגונים ינסו להטמיע חשיבה עסקית כלכלית בכל הרבדים ובקרב כל הפונקציות בארגון. התפיסה כי כל יחידה בארגון צריכה להטמיע חשיבה עסקית-כלכלית הובילה לפיתוח תורות וגישות ארגוניות שונות, אחת הידועות שבהן הינה ניהול לפי מרכזי רווח. גם מונופולים וארגונים שאינם למטרת רווח מוצאים עצמם בתחרות מול ארגונים דומים או נערכים לתחרות עתידית, והופכים להיות מודעים לצורך

בהפעלת שיקולים עסקיים-כלכליים בתהליכי קבלת החלטות ובתהליכי העבודה.

למרות כל זאת, ניהול משאבי אנוש עדיין נתפס כתחום התומך ומוציא לפועל את המדיניות הארגונית ולא כשותף בהתוויתה. מנהל משאבי אנוש נתפס כמנהל סעיפי הוצאה (שכר, הכשרה ופיתוח וכדומה), ולא כשותף שווה זכויות וחובות בניהול העסקי ובתרומה לרווחים. ברור לכל כי טיפוח ופיתוח העובדים הינה השקעה במשאב חיוני אולם מעטים הם אלו הבוחנים מהו ההחזר על השקעה זו.

ארגונים השכילו להבין כי יש להגדיר מדיניות משאבי אנוש בארגון, אולם חלקם עדיין לא מתייחסים למשאבי האנוש כתחום שותף אינטגרלי בקביעת האסטרטגיה העסקית. כיום ברור כי מדיניות משאבי אנוש אינה נגזרת מהאסטרטגיה העסקית של ארגון אלא הינה אחד המרכיבים הבונים אותה. הצעד הבא לאחר הטמעת גישה זו הינו בניית תפיסה, תהליכים וכלים לניהול עסקי-כלכלי של משאבי האנוש.

מה בין ניהול משאבי אנוש ובין שיקולים עסקיים-כלכליים

את הון האנושי יש לנהל באופן עסקי, כלומר על-ידי הערכת התרומה של כל פעילות והפעלת שיקולי עלות-תועלת, תוך בדיקת עמידה בסטנדרטים של איכות ומדידת ביצועים. הפעלת שיקולי עלות-תועלת ובחינת מחזור חיים של מערכות וציוד (LCC) הינה חלק יומיומי מחיי ארגונים, אולם בהתייחסות למשאב האנושי נרתעים מלאמץ גישות אלו. ישנן שתי סיבות עיקריות לכך:

  1. הרתיעה הפסיכולוגית מלהתייחס לאנשים תוך הפעלת שיקולים רציונאליים, ללא מרכיב ריגשי ותוך כך יצירת אנלוגיה בהתייחסות לאדם ולמכונה.
  2. הקושי לכמת את תפוקות המשאב האנושי.

אמנם קשה (מהסיבות לעיל) לשרטט את מחזור חייו של כל עובד בארגון, אולם כל ארגון יכול לשרטט תרשים איכותי המתאר את גרף התפוקות וגרף התשומות של המשאב האנושי. לעיתים יש הבדלים משמעותיים בין אוכלוסיות עובדים שונות ואז ניתן לשרטט מספר תרשימים. דוגמא לתרשים איכותי של מחזור חיי עובד מוצגת בתרשים מספר 1 לעיל.

במשך חיי העובד בארגון עליו לייצר תפוקות שיכסו ויעלו על עלויותיו בהווה, בעבר ובעתיד. עלויות העבר הינן עלויות שמתהוות טרום כניסת העובד לארגון (איתור, גיוס, מיון). עלויות העתיד הן עלויות שלב יציאתו מהארגון (סיום חוזה, התפטרות, פיטורין פרישה, טיפול בגמלאי).

על-מנת שניתן יהיה להגדיר את עקומת תפוקות העובד יש צורך להבנות את ניהול משאבי האנוש במונחי תפוקות (ולא במונחי כישורים ומיומנויות). ניהול משאבי אנוש במונחי תפוקות מתחיל כבר בשלב הגדרת העיסוק – הגדרת התפוקות המצופות ואופן המדידה של תפוקות אלו. על בסיס דרישות העיסוק במונחי תפוקות יש לבצע את איתור המועמדים ומיונם, יש לבצע הערכת עובדים ויש לבנות תוכניות הכשרה שניתן למדוד את תרומתן (במונחי תפוקה) לארגון.

תרשים מספר – 1 תפוקות ותשומות במחזור חיי עובד בארגון

S_rtf4187375724_949222934

 

  1. בנקודה זו נכנס העובד לארגון ומתחיל בהדרגה לתת תפוקות. עד לנקודה זו נוצרו בגין העובד עלויות בלבד (עלויות איתור מועמדים, עליות המיון והגיוס).
  2. החל מנקודה זו תפוקת העובד גבוהה מעלותו.
  3. בנקודה זו יש לעובד תפוקות שליליות (למשל – נותן שירות גרוע ללקוחות, נוצרת תדמית שלילית ונוצר צורך לפצות את הלקוחות). יכולות להיות לכך סיבות שונות: אי שביעות רצון של העובד, מעבר תפקיד ללא הכשרה, קידום לתפקיד שאינו הולם את הכישורים וכדומה.
  4. החל מנקודה זו, כתוצאה מטיפול בגורמים שהביאו לירידת התפוקה, שוב תפוקת העובד גבוהה מעלותו. יתכן שנדרשה גם העלאה בשכר ולפיכך עלו במקצת גם התשומות.
  5. בנקודה זו עוזב העובד את הארגון ולפיכך אינו תורם עוד לתפוקות אולם כן מושקעות בו תשומות כלשהן.

בהסתכלות על מחזור חיי העובד בארגון (כולל שלב טרום כניסתו לארגון ושלב יציאתו מהארגון) סך תפוקותיו (האינטגרל מתחת לעקומת התפוקות) צריך להיות גבוהה מסך עלויותיו (האינטגרל מתחת לעקומת התשומות).

הרעיון המרכזי בהפעלת שיקולים עסקיים-כלכליים הינו למצוא כיצד ניתן להשפיע על העקומות על-מנת לשפר את יחס התפוקות-תשומות. יש לבחון זאת בכיוונים שונים:

* צמצום בתשומות מבלי לפגוע בתפוקות – למשל צמצום עלויות מיון מיותרות.

* גידול בתשומות אך באופן שיעלה את התפוקות יותר מהגידול בתשומות – למשל, השקעה נוספת במיון על-מנת לקבל עובד איכותי ומתאים יותר לתפקיד או השקעה בפיתוח שתתרום לאפקטיביות בעבודה או למוטיבציה בשל שביעות רצון.

ישנם קשיים אובייקטיביים ביישום התפיסה המתוארת לעיל עבור כל עובד ועובד בארגון. לפיכך, רצוי לבצע ניתוח של התרשים האיכותי של מחזור חיי העובד ועל-בסיס ניתוח זה לבנות ו/או לשנות את תהליכי הניהול והטיפול במשאב האנושי. על-בסיס הניתוח, יש להבנות לתוך תהליכי העבודה ותהליכי קבלת ההחלטות שיקולים עסקיים-כלכליים.

הפעלת שיקולים עסקיים-כלכליים בניהול וטיפול במשאב האנושי

בבחינת האפשרויות לשיפור תהליכי הניהול והטיפול במשאבי אנוש בהיבט העיסקי יש להתייחס למכלול של שיקולים:

  • יעילות – יש לבחון כיצד ניתן לבצע תהליכים ביעילות המרבית, קרי בעלויות המינימליות.
  • אפקטיביות – יש לבחון כיצד ניתן לבצע תהליכים כך שיובילו לתרומה הגבוהה ביותר לארגון.
  • הטווח הקצר – יש לבחון כיצד לבצע תהליכים מבלי לגרום להפסדים בטווח הקצר.
  • הטווח הארוך – יש לבחון כיצד לבצע תהליכים תוך צמצום בעלויות אך מבלי לצמצם בהשקעות חיוניות לטווח ארוך.
  • אוכלוסיית עובדים – יש לבחון כיצד לבנות תהליכים שיגדירו מסגרות קבועות לאוכלוסיות עובדים ויפשטו את הטיפול בהם.
  • העובד היחיד – יש לבחון כיצד לבנות תהליכים שיאפשרו גמישות בטיפול בעובדים ייחודים וזאת מבלי לפרוץ את המסגרת הקבוצתית.

שירותי בריאות כללית ערכה סקר לבדיקת תהליך קליטת עובדים חדשים. בניתוח הסקר בהיבט השיקולים העסקיים-כלכליים יש לבחון האם הממצאים הינם תוצאה של מדיניות מכוונת ונובעים משיקולי עלות-תועלת, או שיתכן שהם מצביעים על נזקים ונזקים פוטנציאליים לכללית. מניתוח של סקר קליטת עובדים חדשים הוסקו המסקנות הבאות:

* יש לתת דגש מרבי לקיום ראיון על-ידי ממונה על משאבי אנוש ולא להסתפק בראיון של ממונים מקצועיים בלבד – ההשקעה בקיום ראיון הינה קטנה יחסית (כשעת עבודה של איש משאבי אנוש בארגון) אולם הנזק שעלול להיגרם מקליטת עובד ללא כישורים מתאימים (למשל ללא אוריינטצית שירות, ללא מוטיבציה) יכול להיות עצום. נראה כי יש להגדיר ראיון זה כחלק מתהליך הקליטה.

* אחוז ניכר מהנקלטים לא עבר מבחני מיון – יתכן כי מדובר בנקלטים לתפקידים בהם לא נדרשים כישורים מיוחדים וממילא יש תחלופה גבוהה, כלומר תוצאה זו נובעת משיקולים עסקיים כלכליים. אולם יתכן ולא מדובר בתוצאה הנובעת ממדיניות שנקבעה לאחר מחשבה ויתכנו נזקים הנובעים בעיקר מאיוש תפקידים על-ידי עובדים שאינם מתאימים ומעזיבה ותחלופה גבוהה. יש להגדיר כללים ברורים לגבי השימוש בכלי מיון בתהליך הגיוס, כאשר יעשה שימוש בכלי מיון מתקדמים (ויקרים) רק לגבי תפקידים בהם נחוצה ההשקעה.

* חייבת להיות הקפדה מרבית על הבהרת יעדי הכללית ומטרותיה – ההשקעה בביצוע פגישת קליטה המבהירה יעדים ומטרות הן של הכללית והן של התפקיד אליו נקלט העובד הינה קטנה יחסית. יתרה מזאת, להבהרת היעדים והמטרות יש השפעה על הבנת המערכת ועל תפקוד העובד ועשויה לקצר את משך הזמן בו תפוקות העובד עדיין אינן מכסות את עלויותיו. על-פניו נראה כי יש להגדיר זאת כחלק מתהליך הקליטה.

* יש לבנות תוכנית הדרכה לכל נקלט, גם אם התוכנית כוללת רק שלב של חניכה בתפקיד. התוכנית תכלול את רמת התפוקות אליהן נדרש העובד להגיע בתום ההדרכה.

ממצאי הסקר חיזקו את כוונת שירותי בריאות כללית לבחון מחדש את תהליכי

הניהול והטיפול במשאבי אנוש, מתוך מטרה להבנות מערכת של שיקולים

עסקיים-כלכליים בכל תהליך ותהליך.

תהליכי עבודה המשלבים שיקולים עסקיים-כלכליים בשירותי בריאות כללית

בשירותי בריאות כללית הוחלט לבנות מודלים המשלבים שיקולים עסקיים-כלכליים לתהליכי העבודה בתחום משאבי אנוש. בתחילת העבודה זוהו חמישה תהליכים שמידולם יביא לתרומה הגדולה ביותר :

  1. הדרכה והכשרת עובדים
  2. גיוס עובדים
  3. ניהול מחזור חיי עובד
  4. טיפול שוטף בעובד בארגון
  5. הערכת עובדים

לכל חמשת התהליכים הוגדרו מודלים להפעלת שיקולים עסקיים-כלכליים בעת הביצוע. מערכת השיקולים המוצעת מכוונת לתהליך יעיל ואפקטיבי. השיקולים מוטמעים בתהליך ובין היתר באים לידי ביטוי בהצגת שאלות מכוונות לגבי יעילות התהליך, המשמעויות הכספיות של סדר ביצועו, מידת ההעמקה הנדרשת בכל שלב משלביו, השפעות תקציביות לטווח הארוך, מידת השימוש בגורמים חיצוניים מול פנימיים ועוד.

להלן מספר דוגמאות לשיקולים שהוטמעו:

 

שיקולים שהוטמעו בתהליך הדרכה והכשרת עובדים –

  • תעדוף צרכים
  • בחירת מתכונת ההדרכה
  • היקף השעות ומספר המשתתפים
  • תקציב (עלות ההדרכה, שעות עבודה אבודות ותשלומי גמול השתלמות)
  • קיצוץ בשל תקציב קטן
  • מדידת אפקטיביות ההדרכה

 

שיקולים שהוטמעו בתהליך גיוס עובדים –

  • גיוס לטווח ארוך לעומת גיוס למילוי צורך מיידי
  • בגיוס לטווח ארוך – בניית תוכנית גיוס מתוך פערי תפוקות צפויים
  • בגיוס למילוי צורך מיידי – התייחסות למהירות התהליך, למספר המועמדים המינימלי ולעלויות השכר
  • גיוס פנימי מול חיצוני (יכולת הערכת המועמד, עלויות המיון וההכשרה, זמינות, שביעות רצון עובדים, מוביליות במערכת ועוד)
  • איתור פנימי של מועמדים על בסיס פרמטרים כגון: ידע מקצועי, כישורים אישיים, מומחיות וניסיון ומידת הנזק שיגרם בהוצאת העובד מתפקידו הנוכחי.
  • מספר מועמדים התחלתי.
  • שלבי המיון – סדר תהליך מיון.
  • מבחני מיון פנימיים או חיצוניים.
  • תנאי העסקה / חוזה אישי.

 

בשלב הבא, על מנת להפוך את המודלים המוצעים לכלי עבודה שוטף, יש לבצע בחינה של עלויות בפועל. בחינה זו תאפשר הצגת הנתונים הכמותיים הרלוונטיים לכל סעיפי השיקולים העיסקיים.

 

 

צעדים ותנאים ליישום

יישום תפיסת הניהול העסקי-כלכלי בתחום משאבי אנוש דורש שלבי הכנה והטמעה מקיפים בארגון. בשלב ההכנה יש לבנות את המודלים התהליכיים לניהול משאבי אנוש ובשלב ההטמעה יש להפוך מודלים אלו לתהליכים עובדים ופעילים בארגון.

להלן פרוט הצעדים ליישום התפיסה:

 

  1. ניתוח מחזור חיי העובד בארגון – בניית תרשים איכותי הכולל את עקומת התפוקות ועקומת התשומות של עובדי הארגון על ציר הזמן. יש לנתח את התרשים תוך התייחסות לנקודות זמן מהותיות כגון: הנקודה שהחל ממנה התפוקות עולות על התשומות, נקודות בהן צפויה ירידה בתפוקות, נקודות בהן יש סכנה לתפוקה שלילית וכדומה. עבור כל נקודה מומלץ לנתח מהם הגורמים המשפיעים עליה (בצד התפוקות ובצד התשומות). לבניית התרשים ניתן להסתייע בסקירת מסלול חייהם של מספר עובדים מייצגים בארגון. במידת הצורך יש לבנות תרשימים לאוכלוסיות עובדים שונות.

 

  1. זיהוי תהליכים בהם ניתן לשפר את יחס התשומה-תפוקה – ניתוח נקודות השינוי בעקומות התפוקה והתשומה וזיהוי התהליכים שיש להם קשר לנקודות אלו. בכל תהליך ותהליך יש לנתח מהם הגורמים שישפיעו על העקומות לחיוב ומהם הגורמים שישפיעו עליהן לשלילה.

 

  1. בניית מודלים לתהליכים הכוללים שיקולים עסקיים-כלכליים – בניית מערך של שיקולים עסקיים-כלכליים בכל אחד מתהליכי העבודה, על-בסיס ממצאי הניתוח ובהתאמה לשלבי הביצוע של כל תהליך.

 

  1. כימות מערכת השיקולים על-בסיס נתוני העבר בארגון – כימות המשמעות הכספית של חלופות הבחירה עבור כל אחד מהשיקולים העסקיים-כלכליים בתהליך. יש לבצע את הכימות על בסיס נתוני העבר בארגון. הכימות יתייחס הן לעלויות (כלומר משמעות ההוצאה הכספית של כל חלופה) והן לתרומה (כלומר המשמעות הכספית של התפוקות).

 

  1. הטמעת התפיסה – למעשה יש לפעול להטמעת התפיסה לאורך כל צעדי היישום. במקביל לשני הצעדים הראשונים יש לחשוף את התפיסה בפני הנהלת הארגון ובפני צוות משאבי אנוש ולשלבם בתהליך.

 

 

 

ישנם ארבעה גורמים חיוניים להצלחת המהלך:

 

  1. מיצוב תחום משאבי אנוש בארגון – העברת מסר ברור כי תחום משאבי אנוש הינו תחום מרכזי בחיי הארגון. מנהל משאבי אנוש צריך להיות חבר בצוות ההנהלה של הארגון ומעמדו צריך להיות זהה למעמד מנהלי התחומים האחרים (כספים, תפעול, פיתוח וכדומה). העובדים בארגון צריכים לחוש כי הם מוערכים ונתפסים כנכס לארגון וכי צוות משאבי אנוש מטפל בהם ובצרכיהם ללא הפסק.

 

  1. הגדרת תחומי אחריות וסמכות ברמת תפוקות ומדדים עסקיים להצלחה – הגדרת ציפיות ספציפיות ממשאבי אנוש. ציפיות אלו צריכות להיות מקושרות לסביבה העסקית בה פועל הארגון ולהוות בסיס למדידת הביצועים של צוות משאבי האנוש.

 

  1. שיטות וכלים מתקדמים – העמדת כלים נאותים לניהול משאבי אנוש, כולל כלים ממוחשבים לניהול תיק העובד, לביצוע חיתוכים על אוכלוסיית עובדים, לצבירת עלויות ועוד. בנוסף, פיתוח שיטות להערכת עובדים ולמדידת תועלת מביצוע פעולות כגון הכשרת עובדים, פיתוח מנהלים וכדומה.

 

  1. צוות מקצועי בתחום משאבי אנוש – הקפדה על איוש באנשי מקצוע מעולים, בעלי ידע והשכלה בתחום משאבי אנוש (ולא כ"א בלבד) ועם יכולת ואוריינטציה עסקית.

 

 

סיכום

תועלות תפיסת הניהול העסקי-כלכלי של משאבי האנוש בארגון הינן רבות ומגוונות אולם קיים קושי רב ביישום השיטה ולא כל ארגון בשל להפעלתה. במידה ולא בשלו התנאים ליישום מלא של התפיסה, מומלץ להתחיל בהטמעתה באופן חלקי. יש להציג בפני צוות משאבי אנוש את התועלות הגלומות בתפיסה ורצוי לבנות עימם את מערכת השיקולים הרלוונטית לתהליכים המרכזיים. גם אם לא יבוצע כימות של שיקולים עצם חשיפתם תביא למודעות ובעקבותיה לשיפור היעילות והאפקטיביות בניהול משאבי האנוש.

 

קישורים רלבנטים באתר:

 

 

 

 

 

 

 

 

יכול לעניין..

רוצה שהחברה שלך תגדל? פטר את המנהלים שלך!

    מאת: עפרי קדוש *     עובדים רבים מידי עובדים בשביל הבוס שלהם ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *