ניהול משאבי אנוש בחברות גלובליות- דגשים לפעילות גוף משאבי אנוש גלובלי

מאת: ענת גייפמן-ברודר *   פורסם לראשונה בירחון משאבי אנוש, גיליון 224 – אוגוסט 2006

בעידן זה בו חברות רבות פורסות את פעילותן ברחבי העולם והופכות לחברות גלובליות בעלות פעילות ענפה בארצות יעד שונות, עולה צורך דחוף וברור יותר מאשר בעבר לפתח את פונקצית משאבי האנוש בחברה הגלובלית במטרה לתת מענה לפעילויות הארגון בארצות ובתרבויות שונות.

לפריסה הגיאוגרפית הרחבה של חברות ישנן השלכות רבות על תפקוד מערך משאבי אנוש בחברה הגלובלית. 

גוף משאבי אנוש בארגון גלובלי יכול להפוך למקור ליתרון תחרותי עבור הארגון במדינות השונות בהן הוא פועל. ספרות המחקר בתחום זה כיום מדגישה את תפקידו של גוף מש"א בחברה הגלובלית. Brewster Sparrow and Harris (2005) מציינים שלאנשי משאבי אנוש בארגון גלובלי יש ערך ותרומה משמעותית ביחס ליכולת לנהל את האיזון העדין בין מערכות מתואמות כוללות לבין הרגישות לצרכים המקומיים, כולל התחשבות בהבדלים הבינתרבותיים. כל זאת נעשה ע"י מנהל משאבי האנוש הגלובלי תוך חיבור הדוק לצרכים העסקיים ולפילוסופיה של ההנהלה הבכירה בארגון.

במחקרם הם יוצרים הבחנה בין ניהול משאבי אנוש בינלאומי ((IHRM לגלובלי (GHRM). ניהול משאבי אנוש בינ"ל מתייחס ל;ניהול מוצבים, עובדים שמתניידים בין מדינות במסגרת תפקידם, טיפול בצוותים מגוונים תרבותית ובמומחים המעורבים בהעברה חוצת גבולות של ידע. ניהול משאבי אנוש גלובלי מתייחס לניהול כל פעילויות משאבי אנוש באשר הן בעולם תוך יישום סטים גלובליים של מתודות ונהלים. המיקוד במאמר זה הינו בניהול משאבי אנוש גלובלי ובהיבטים הרחבים שתחת אחריות הגוף העוסק בכך.

לניהול מש"א גלובלי יש ממשק ישיר ותרומה רבת משמעות בתהליכי מפתח ארגוניים, כגון: ניהול ה"טאלנטים" בארגון (זיהוי עובדים עם פוטנציאל גבוה ושימורם), מיתוג גבוה וחיובי של הארגון (במטרה למשוך מועמדים מצוינים), ניהול כוח עבודה מגוון ותרומה למשימות עסקיות גלובליות.

מחקרים רבים עוסקים כיום בחשיבות ובתרומה של פונקצית משאבי אנוש ליישום אסטרטגיות עסקיות באופן היעיל ביותר בארגון הגלובלי, והעיסוק בכך מעלה שוב את הדיון בחשיבותו של גוף משאבי אנוש כשותף עסקי אמיתי, תורם, משפיע ביחס לתהליכים כוללים בארגון הגלובלי.

מראיונות עם מספר מנהלי מש"א בארגונים ישראליים בעלי פריסה גלובלית עולה, כי כולם רואים חשיבות להיותם שותפים ופעילים לצד מנהלים אחרים בארגון מתחומי השיווק, הכספים והמו"פ בכל הקשור להתרחבות הפעילות הגלובלית כבר משלביה הראשונים של פעילות זו ובוודאי בפעילות רבת היקף בארגון הגלובלי המבוסס.

השאלה הנשאלת היא מהי הדרך עבור מנהל משאבי אנוש בארגון לשם יצירת מעורבות ושותפות שלו בתהליכים אסטרטגיים גלובליים בארגון וכן מהי התרומה המשמעותית האפשרית של גוף משאבי אנוש זה לפעילויות הגלובליות בארגון?

במאמר זה אציע דגשים לפעילות מנהלי משאבי אנוש גלובליים בהסתמך על הספרות המחקרית בתחום וכן על ראיונות ראשוניים ,שנערכו במסגרת עבודת מחקר רחבה יותר, עם מנהלי משאבי אנוש במספר ארגונים גלובליים, אשר בתחום אחריותם פעילות משאבי אנוש גלובלית.

ביזוריות או ריכוזיות קורפורייט משאבי אנוש מול השלוחות הפועלות בעולם

אחד הגורמים הקובעים את אופן היישום של פעילויות משאבי אנוש בארגון הגלובלי הינו ריכוזיות או ביזוריות של תהליכי משאבי אנוש מטעם הקורפורייט אל מול השלוחות וחברות הבת בעולם.  

במחקר שנערך ע"י Brewster et al  (2005) נמצא, שפילוסופיית משאבי אנוש ריכוזית מהווה את אחד הגורמים המסייעים לגוף משאבי אנוש גלובלי בהשגת יעדי הארגון. החוקרים מציינים חשיבות גבוהה לניהול מרכזי ותיאום של כל הידע הקשור למש"א בחברה גלובלית במטרה לאפשר לגוף משאבי אנוש לתת מענה להחלטות אסטרטגיות של הנהלת החברה.

אחד המכניזמים האפשריים ליישום מדיניות משאבי אנוש גלובלית וכן למעורבות בתהליכים הקורים ב"שטח" בכל מדינה או איזור בארגון הגלובלי הינו בנייה של מרכזי שירות משותפים (Shared Service centers) של גוף משאבי אנוש. המטרה של מרכזי שירות אלה הינה למשל לאפשר מתן שירותי משאבי אנוש למספר מדינות באזור אחד. מבנה זה מוצע כיום  גם במקרים של מיזוג בין חברות שונות באזור פעילות אחד, ובאמצעותו נערך חיבור של פעילויות משאבי אנוש הניתנות ע"י גוף אחד משותף. באופן זה ניתן  מענה לכל אחת מהחברות שעברו מיזוג ללא מיותרות של עובדים ותוך ייעול תהליכי העבודה.

כיום במספר ארגונים ישראליים גלובליים בהם המטה יושב בישראל נשקלת האפשרות לרכז שירותים בתחום משאבי אנוש באזורים מסוימים בעולם. הבנייה מחדש של גוף משאבי אנוש גלובלי בדרך זו מצריכה חלוקת תפקידים שונה בין המטה של הארגון הגלובלי לבין המרכז המשותף בו נעזרות מספר שלוחות או חברות בת בארגון הגלובלי.

מרכזי שירות משותפים הוטמעו עד כה במספר מצומצם של ארגונים אמריקאיים גלובליים. ההערכות לקראת שינוי כזה הינה ארוכה ומצריכה תכנון ארוך טווח. כמו כן, נדרשת קבלה של השינוי והסכמה מטעם מנהלים מקומיים בתחום מש"א ומטעם מנהלי הפעילות העסקית בשלוחות או בחברות הבת על מנת לאפשר ביצוע יעיל של השינוי. מרכזי שירות אלה נותנים מענה מקצועי באופן ריכוזי באזור בו הם מוקמים ומאפשרים לאנשי מטה משאבי אנוש לעסוק בתהליכים ארגוניים אסטרטגיים אחרים.

תרומת אנשי משאבי אנוש לניהול הידע בארגון הגלובלי

לתהליכי מש"א יש חשיבות ביחס לארגון ופיתוח הידע בארגון. ניהול נכון, עדכני, שוטף של ידע בארגון תומך ביישום האסטרטגיה הארגונית ובהשגת יעדי הארגון. הדבר נכון גם לגבי ארגונים שאינם גלובליים, אולם בארגון רחב בעל פריסה גדולה של פעילויות בעולם, ניהול ידע העברת ידע ושימוש בו הופכים להיות גורם קריטי בהצלחה של הארגון והינם בעלי משמעות אסטרטגית גבוהה בהצלחת הפעילות הגלובלית.

כיצד יכול גוף משאבי אנוש גלובלי לתמוך בניהול הידע הארגוני? באפשרותו להטמיע תהליכים של למידה ברחבי הארגון באמצעות רשתות אינטראנט בממשק צמוד עם אנשי המקצוע הטכנולוגיים בארגון, לזרז פיתוח מערכות טכנולוגיות נוספות המאפשרות חשיפה של עובדים ברחבי העולם לפעילויות בכל מקום בארגון, לפתח למידה באמצעות תהליכי "חקר מקרים" המועברים לכל הגורמים בארגון הגלובלי. בנוסף, ניתן לעודד מפגשי צוותים רב לאומיים, הדרכות וכנסים פנימיים ועוד. דוגמאות אלה ממחישות את היכולת הקיימת בקרב אנשי מש"א גלובליים לפתח רשתות פעילות תוך ארגוניות המאפשרות העברת ידע באופן פורמלי, וכן להוביל תהליכים מסוג זה בסיוע גורמים תומכים טכניים ועסקיים מתוך הארגון.

בנוסף לניהול ידע ברמה הארגונית הכוללת, יש חשיבות לביסוס נושא זה גם בתוך גוף משאבי אנוש הגלובלי עצמו על מנת לאפשר לו לתמוך בתהליכים ארגוניים אסטרטגיים שונים. לשם כך יש לבסס רשתות פורמליות ובלתי פורמליות ייחודיות לגוף מש"א הגלובלי. ההנחה היא שכפי שהן מסייעות ברמה הארגונית הכוללת, רשתות אלה תסייענה גם בניהול פעילויות משאבי אנוש הגלובליות. רשתות אלה משמשות להעברת ידע הקשור לפרקטיקות משאבי אנוש במדינות שונות בהן פועלת החברה, הן מביאות לזירוז מתן שירותי משאבי אנוש בארגון באמצעות קיצור ההליכים הבירוקרטיים וכן מסייעות בתהליכי קבלת החלטות ברמה הגלובלית. תהליכי ניהול ידע גלובליים (פורמליים וא-פורמליים) אותם מוביל גוף משאבי אנוש בכל תחומי הפעילות מסייעים לו להיות שותף מעורב ומשפיע על תהליכים אסטרטגיים ולתרום לפעילויות הגלובליות בארגון.

הפנייה של פעילויות מש"א גלובליות מסויימות למיקור חוץ

לפי מחקרים של De Cieri et al  (2005) עולה, כי אחת הגישות הרווחות בתחום משאבי אנוש בזירה הגלובלית הינה להעביר רבות מפונקציות משאבי אנוש למיקור חוץ. המטרה הינה לאפשר לאנשי משאבי אנוש מיקוד בהיבטים אסטרטגיים נוספים של ניהול משאבי אנוש גלובלי דוגמת ניהול שונות בארגון הגלובלי, יצירת צוותים גלובליים ופיתוח של מודעות גלובלית בקרב העובדים בארגון.

לטענת החוקרים, העברה למיקור חוץ מאפשרת לאנשי משאבי אנוש פניות זמן גדולה יותר. כך הם יכולים להתפנות מעיסוק בנושאים שוטפים לטובת תחומים אסטרטגיים ובאופן זה למצב עצמם בארגון לצד מנהלים ביצועיים אחרים מתחומי השיווק, הכספים, המו"פ ואחרים.  גישה זו רווחת בעיקר בשלבים ראשוניים של הפיכת הארגון לגלובלי, אולם הופכת שכיחה גם בארגונים בעלי פעילות גלובלית בהיקפים גדולים.

בחברת הייטק גדולה הפועלת כיום בסין, מופנות כל פעילויות הגיוס והמיון המקומיות ליועצים חיצוניים מקומיים המכירים את שוק העבודה בסין לעומקו, איש משאבי אנוש בחברת הבת הסינית עוסק ביישום אסטרטגיות משאבי אנוש בליווי של מנהל משאבי אנוש בקורפורייט בישראל והמיקוד הינו בבניית תהליכי משאבי אנוש בחברת הבת. תחום נוסף המופנה בחברה זו למיקור חוץ הינו תחום של ייעוץ בנושאי תגמולים והטבות. בתרבות בה קיים שוני מהותי בין שיטות התגמול למול השיטות הנהוגות במערב, יש מקום להתאמה מקומית והדבר נעשה באמצעות יועצים מקומיים או יועצים מטעם חברות ייעוץ בינ"ל.

תרבות בארגון גלובלי – גישור על שונות 

נושא ניהול תרבות בארגונים גלובליים בספרות המחקר ובפרקטיקה בתחום הניהול שייך לתחומים ה"רכים" בפעילויות גוף משאבי אנוש גלובלי. חוקרים בתחום הניהול הבינ"ל ואנשי השטח עסוקים בנושא ניהול הבדלים בינתרבותיים ובשאלת שילוב או הפרדה בין התרבות הגלובלית של הארגון והתרבות הלוקלית בארצות יעד בהן פועל הארגון.

לגוף משאבי אנוש תפקיד חשוב בקבלת ההחלטות בתחום ניהול התרבות בארגון הגלובלי. בידיו הכלים לקבוע האם הערכים המובילים את החברה יהיו ערכים המטפחים שונות למשל או אחידות, האם תרבות הקורפורייט היא זו שתוטמע בשלוחות הארגון או שתרבות ארץ היעד תכוון את הפעילות בשלוחה.

ממחקר בתחום הניהול הבינ"ל Angela Baron 1994)) עולה, כי מנהלים בארגונים מאמינים, כי סובלנות לשונות בינתרבותית בארגון הגלובלי ושימור של מדיניות ופרקטיקות מקומיות בארצות הפעילות השונות מוסיפים ערך לארגונים שלהם. מנהלים אלה מציינים, כי זהות מקומית חזקה הייתה חשובה למשל לשימור הלקוחות שלהם בארצות היעד.

לעומתם, טוענים המצדדים באחידות וביישום ערכי הקורפורייט בכל שלוחות הארגון בעולם, כי מוצבים היוצאים לתפקיד מטעם החברה לארץ יעד אחרת (Expatriates) מביאים עימם את תרבות ה"בית" וארגון האם מטעמו נשלחו. הם משקפים את הערכים והתרבות של ארגון זה והזדהות זו מסייעת להם בהקמה של פעילות בארץ היעד ובהעלאת המודעות לארגון האם בסביבה החדשה.

תפקיד גוף משאבי אנוש גלובלי הינו לאתר ולזהות מהי המדיניות המתאימה בכל איזור פעילות של החברה בעולם, עליו להעריך את יכולת ההתאמה לתרבות המקומית, ואת אופן ההטמעה של ההחלטות הארגוניות. לא בכדי גוף משאבי אנוש מכונה "שומר התרבות" Brewster et al. 2005)) וחשוב לציין, שבארגונים הגלובליים,  תפקידו זה מועצם. 

גוף משאבי אנוש בארגון הגלובלי מהווה גורם מרכזי במיון עובדים לתפקידים גלובליים ואחראי לשליחת המוצבים המתאימים ביותר לתפקיד בארץ היעד. באחריותו לבחון גמישות  ביישום אסטרטגיות שונות ולאפשר הדרכות, הכשרות ולמידה של מנהלים ביחס לניהול בסביבה תרבותית אחרת.

על מנהל משאבי אנוש גלובלי להוכיח ולפתח פתיחות לשונות כערך מוביל לניהול בארגון ולתרום להעלאת המודעות בארגון כולו לשונות תרבותית. באמצעות כך יתאפשר מפגש קרוב מהיר ויעיל יותר לעובדים ומנהלים בארגון עם מקביליהם ברחבי העולם, עם לקוחות וספקים בארצות היעד, ובכך אף תהיה תרומה לקידום היעדים העסקיים של הארגון הגלובלי.

לסיכום :

למנהל משאבי אנוש בארגון הגלובלי יש שדה פעילות רחב היקף וחובק עולם בו ביכולתו להשפיע ולהיות מעורב בעשייה מעבר לפעילויות בתחום משאבי אנוש עצמו. החלטות לגבי מבנה גוף משאבי אנוש גלובלי, תעדוף המשימות של גוף זה ופניותו מאפשרים לעוסק בתחום זה להוות גורם משפיע בפעילויות השונות בארצות היעד בהן פועל הארגון. איש משאבי אנוש גלובלי מעורב ויוזם יכול לעצב תפיסות ביחס לניהול ההבדלים הבינתרבותיים וביחס להטמעת תפיסות אלה בכל שדירות העשייה הגלובלית, וכן יכול להוביל תהליכים של ניהול ידע במטה ובפעילויות הארגון בעולם.

כמעצב תהליכים דוגמת אלה וכאחראי על הטמעתם, איש משאבי אנוש גלובלי מהווה שותף בעל ערך מוסף רב לביצוע תהליכים אסטרטגיים בארגון, ותפקידו חשוב ומועצם בעיקר בתנאים של שינויים מהירים שמכתיבה הסביבה הגלובלית בה פועל הארגון.

* ענת גייפמן-ברודר, חוקרת ומרצה בתחומי ניהול בינ"ל במספר מסגרות אקדמיות, דוקטורנטית בתחום מנהל עסקים עם התמחות בניהול בינ"ל. כיום, לאחר ביצוע מספר תפקידי ניהול משאבי אנוש בחברות היי-טק בישראל ובארה"ב עוסקת גם בייעוץ והדרכה בתחומי הניהול וכן בייעוץ פרטני לקידום ולפיתוח קריירה.

מקורות :

1. Baron Angela(1994), "Winning Ways with Culture" , Personnel Management , Vol 26: Iss 10 pp: 64-8

2. Brewster C. Sparrow P. , Hilary Harris (2005) , Towards a New Model of Globalizing HRM , International Journal of Human Resources Management 16:6 , pp 949-970

3. De- Cieri H. , Fenwick M. , Hutchings K. (2005 ) , "The Challenge of International HRM : Balancing the Duality of Strategy and Practice " International Journal of Human Resources Management , 16:4 pp 584-598