ניהול והפעלת מערך אנשי מכירות

מאת: גלעד גלבוע

גלעד גלבוע  הנו תורם תוכן תוכן מרכזי ועורך תחום המכירות בפורטל.

גלעד הוא יועץ, מדריך, מרצה, מאמן ומנהל חברת גלעד יעוץ והדרכה המתמחה בסיוע למערכי שיווק ומכירות בתחומי המכירות, אמנות המכירה, ניהול המכירות והטלמרקטינג. מאמר זה הינו תקציר ספרו בנדון: "אמנות ניהול והפעלת אנשי מכירות".

 

המעבר משיווק למכירות

התכנית השיווקית מפרטת את הפתרון האסטרטגי לאתגרים שהוצגו על ידי התכנית העסקית של הארגון.  במסגרת תמהיל השיווק (הP5 – 5 העקרונות של מדיניות השיווק הנכון; Product – מדיניות המוצר, Price – מחיר, Physical Distribution – הפצה, Promotion – פרסום וקידום מכירות, Private service – שירות) מטפל מנהל השיווק ב;הגדרת מדיניות בתחומי המוצרים, איכותם, אריזתם, המחיר ואופן התשלום, מדיניות אשראי, הפצה ומדיניות השרות.

פעילות המכירה האישית היא אחת הזרועות המרכזיות באמצעותה מממש מנהל השיווק את היעדים שלו במסגרת תמהיל השיווק.

קיימים כמה הבדלים בסיסיים במושגי החשיבה, ההתמקדות והפעילות במעבר משיווק למכירות.

בעוד מי שעוסק בשיווק חושב במושגים של רווחיות לטווח ארוך ומתכנן מהלכים לטווחים ארוכים יחסית (חודשים ושנים קדימה), הרי שהעוסק בניהול המכירות, הגם שעליו לעסוק בתכנון לטווח הארוך, עיקר עיסוקו הוא בטווח הקצר.  הוא עוסק בתכנון וניהול יום המחר, השבוע, החודש הקרוב.  מנהל המכירות מתמקד בהבאת תפוקה ודואג להיקף המכירות בטווח המיידי.

בעוד מנהל השיווק מפלח את השוק, אומד את גודל הפלחים, ייחודיותם וצורכיהם ומפתח מדיניות שיווק כלפי כל פלח תוך פיתוח וטיפוח הביקוש, הרי שמנהל המכירות עוסק בחיפוש אחרי הפרטים המרכיבים את הפלח ומטפל באופן אינדיווידואלי בהם מחד ובמתן מענה לביקוש מאידך.

מנהל השיווק עוסק בעיקר בעבודת מטה במובן של ריכוז נתונים וניתוחם, הכנת תכניות עבודה, ניהול מגעים וסיעור מוחות עם גורמים בתוך הארגון ומחוצה לו, כאשר לעומתו מי שעוסק בניהול המכירות, גם אם חלק מעיסוקו בעבודת מטה, הרי שעיקר פעילותו אמורה להתמקד בניהול עבודת השדה – ניהול והפעלת אנשים במשימות של מכירה אישית.

 

מרכיבי פעולת מנהל המכירות

משימתו של מנהל המכירות להוביל את אנשיו מהמקום בו הם עומדים עתה למקום שטרם עמדו בו.  הוא מפלס דרכים, הוא זה שצריך לעורר אצל אנשיו את הדחף להתעלות.  מבחנו העליון ביכולתו להניע אנשים ממוצעים להתעלות על עצמם, ללבלב ולהפוך אותם שותפים למטרה.  מנהל המכירות המקצועי צריך את היכולת לטעת באנשים תחושת שליחות, להקנות להם תכלית.  אם ידע לפעול כמחנך וכמנהיג הפועל מתוך חזון עם תחושה של שליחות, הוא יצליח לטפח אנשים איכותיים ומצליחים.

הרוח, הכוח המניע של מנהל המכירות משפיעים הרבה יותר על התוצאות מאשר המשאבים הטכנולוגיים והאמצעים הכלכליים!

פעילותו של מנהל מכירות מקצועי מתמקדת בשבעה תחומים:

• מודיעין.
• תכנון – עבודה על פי יעדים.
• איתור, מיון, גיוס ואיוש אנשים לתפקידי מכירות ושרות.
• הדרכה ואימון.
• תגמולים כספיים.
• הפעלה והנעה לביצועי שיא – תגמולים פסיכולוגיים.
• פיקוח ובקרת ביצועים מול יעדים

 

ניהול לעומת עשייה

רבים ממנהלי המכירות הגיעו לתפקידם, אחרי שהיו בעצמם אנשי מכירות.  אבל, עכשיו משימתם העיקרית אינה עוד הבאת תפוקת מכירות באמצעות עצמם אלא באמצעות אנשים אחרים וזהו סיפור אחר לגמרי.  אנשי מכירות רבים, מצטיינים ככל שהיו כאנשי מכירות, נכשלים כמנהלי מכירות בשל חוסר יכולתם לעבור מתחום המכירה האישית לתחום הניהול.  טוב יעשה איש מכירות מצטיין הנמצא בראשית דרכו כמנהל מכירות, אם ידאג לפתח ולטפח את ההבחנה הברורה בין מכירה אישית לבין ניהול אנשי מכירות.  מנהלים רבים אחרים העוסקים בניהול והפעלת אנשי מכירות נכשלים בתפקידם,כשהם מנסים לנהל את אנשי המכירות שלהם "מאחורי השולחן".  ניהול מכירות מקצועי משמעו נוכחות ב"שטח".  על המנהל המפעיל אנשי מכירות להקדיש חלק נכבד מזמנו לעבודת שטח עם אנשי המכירות, אם בדוגמא אישית ואם בנוכחות פיזית עם אנשי המכירות בפגישות אצל לקוחות לתמיכה, הדרכה תוך כדי עבודה, בקרה ובעיקר סיוע מורלי ונפשי להגברת המוטיבציה, הנעה וחיסון מפני סירובים וכישלונות.

 

מודיעין

לעתים, בגלל חוסר מודעות לחשיבות המודיעין והמידע או חוסר נכונות להקצות את במשאבים הנחוצים למטלה זו או בגלל חוסר ידע איך לבצע זאת ביעילות, מוותרים מנהלי מכירות על מרכיב זה בפעילותם ומבססים את החלטותיהם על אינטואיציה ועל מידה רבה של הימור ומרבים לנקוט בשיטת "נסה וטעה".

מערכת המידע השיווקית, אם היא מתוכננת באופן מקצועי הן מבחינת הקלט ובעיקר מבחינת הפלט שלה מאפשרת למנהל המכירות לקבל בזמן אמיתי נתונים מעודכנים, שיאפשרו לו לתכנן את פעילות מערך אנשי המכירות על סמך תרחישים קרובים מאוד למציאות ותוך הפעלת שיקול דעת אנליטי המאפשרים תגובה הולמת לאתגרים, לפוטנציאל ולתחרות.

מנהל המכירות זקוק למידע זמין אמין ומעודכן בעיקר ב- 4 מישורים:

• הסביבה העסקית / כלכלית / פיסית / משפטית בה פועלים אנשי המכירות שלו.
• הכרה מפורטת של הלקוחות הנוכחיים והפוטנציאליים.
• הכרת המתחרים.
• נתונים כמותיים וניתוחים סטטיסטיים על ביצועי הארגון שלו מול היעדים תוך רמת פירוט על ביצועי המערכת כולה וחתכים לפי סניפים / יחידות / אנשי מכירות / לקוחות / מוצרים.

המידע עצמו ועיבודו אינם מהווים תחליף לשיקול דעתו של מנהל המכירות.  תפקידו בתחום זה להעריך את המידע המתקבל ממערכת המידע השיווקית לצרף אותו לנתונים אחרים ולתת מענה לכמה שאלות קריטיות כגון:

• אלו התרחשויות כלכליות / מדיניות / חברתיות צפויות בעתיד הקרוב ורחוק יותר, העשויות להשפיע על פעילות מערך אנשי המכירות, המבנה שלו, היקפו ואופן פעילותו?
• אלו שינויים צפויים בהרגלי הצריכה, סגנון החיים והטעמים של קהל המטרה, העשויים להשפיע על סגנון ואופי העבודה של אנשי המכירות?
• מה עצמת התחרות? מהן הפעולות העתידיות שמתכננים המתחרים ומהי האסטרטגיה הכללית והמפורטת של מתחרים ישירים ועקיפים, היכולים להשפיע על תפקוד ופעילות אנשי המכירות.

 

תכנון – עבודה על פי יעדים

הניסיון מוכיח, כי יש כוח רב בהכנת תכניות והתקדמות על פי הן. ניתוח ניסיונם של מנהלי מכירות מצליחים מצביע, פעם אחר פעם, על העובדה שלא זו בלבד שהם חוזים מראש את מה שברצונם להשיג אלא שהם מצליחים, באמצעות תכנון מפורט והגדרת יעדים אישיים לאנשי המכירות שלהם, לתרגם יעדים אלו לסדרה של פעילויות יום יומיות, שיש למלאן.  הם יודעים לפרק את האתגרים הגדולים, את המשימות הכבדות והמבהילות לעתים, למשימות פשוטות, שיש לעשות בזמנים קצובים בטווחים קצרים ומוגדרים היטב.

לתהליך התכנון של פעילות מערך אנשי מכירות מספר שלבים:

O          שלב ההכנה

1. לימוד ורישום של כל העובדות על יחידת המכירות והתוצאות בעבר ובהווה.
2. לימוד שדה המערכה, עצמת התחרות, מאפייני השוק בו פועלים.
3. איתור, זיהוי והפנמת המגבלות והאילוצים אותם יש להביא בחשבון ומיפוי הגבולות אותם אין לעבור.

 

• שלב ראשון – לאן מועדות פנינו?

1. לימוד והכרה מפורטת של האסטרטגיה השיווקית של הארגון ותרגומה לעקרונות אופרטיביים.
2. הגדרה של מסגרת האמצעים והמשאבים (כוח אדם, תקציבים, רכבים, מחשבים משרדים וכד') העומדים לרשות יחידת המכירות – לעתים יידרש מנהל המכירות בעצמו להכין על סמך היעדים האסטרטגיים את מסגרת התקציב של מחלקת המכירות.

 

• שלב שני – תכנון מפורט

בשלב זה של פעולת התכנון יידרש מנהל המכירות לתכנן ולעצב את הפעילות עד לרמת הפירוט המפורטת ביותר הניתנת והמתאפשרת על פי תנאי השוק ונתוני הארגון בו הוא פועל.  להלן סקירה של עיקרי שאלות התכנון המפורט:

 

 

• Û מהו "טווח החיים" של מערך המכירות – כלומר האם לגייס, להדריך, להניע ולתחזק מערך אנשי מכירות כחלק אינטגרלי של הארגון או להסתמך על כוח אדם חיצוני (חברת שיווק, סוכנים עצמאיים, פרי לנסר וכדומה).
• Û לכמה אנשי מכירות זקוקים ומאיזה סוגים? וכיצד להקצות אותם מול פלחי השוק השונים תוך התחשבות בפוטנציאל כך שתהיה הקצאה שוויונית מבחינת המאמץ?
• Û המושקע מול התוצאה המיוחלת, איזון בעומס העבודה, מזעור הוצאות נלוות (נסיעות וביטול זמן).
• Û מה המבנה הנכון של מחלקת המכירות?
• Û הגדרה מפורטת של התפקיד (תחומי אחריות, סמכויות, למי מדווח) של כל איש מכירות במערך.
• Û קביעה של יעדים כמותיים, איכותיים ויעדים לפעילות לכל איש מכירות ולכלל יחידת המכירות, מוגדרים היטב במונחי זמן.
• Û קביעת שיטת התגמול (משכורת בלבד או עמלה בלבד או שילוב בינהם) המתאימה והאפקטיבית ביותר בהתאם לסוג המוצרים, סוגי הלקוחות אופי ועצמת התחרות.
• Û תכנון כלי בקרה אפקטיביים, שישמשו את מנהל המכירות למעקב, בזמן אמיתי, אחר הפעילות והתוצאות מול היעדים.
• Û תכנון דרכי השימוש בכלים פסיכולוגיים להנעה להזדהות עם הארגון, לפיתוח ושימור המוטיבציה ולחוסן נפשי להתעודדות מהירה מול סירובים, כישלונות ולקוחות קשים.
• Û תכנית הדרכה מפורטת למערך הקיים ולקליטת אנשי מכירות חדשים.

 

• שלב שלישי – גיבוש וסיכום תכנית פעולה

1. על מנהל המכירות המקצועי לגבש את תכנית העבודה שלו במסגרת תכנית פעולה מפורטת, להציגה לגורמי מטה ולממונים עליו ולקבל את האישורים המתאימים (תקציבים, שינויים ארגוניים, איוש) תוך הגדרה ברורה של התוצאות העסקיות הצפויות על ציר הזמן.  לעתים עשויה ההנהלה לא לקבל את תכנית מנהל המכירות והוא יידרש להכניס בה שינויים בהתאם למדיניות שתקבע.

סוף תהליך תכנון הוא בהצגה מפורטת של תכנית הפעולה בפני כל האנשים במערך המכירות,  תוך  כך  שמנהל  המכירות  מוודא  שהיא מוכרת וידועה על כל פרטיה לכל הנוגעים בדבר.

 

 

איתור, מיון, גיוס ואיוש עובדים לתפקידי מכירות

בגיוס נכון של אנשי מכירות טמון חלק נכבד מפתרון הבעיות של תחלופה גדולה ופריון דל!  מנהלים רבים עדיין מגייסים אנשי מכירות על פי קריטריונים לא רלוונטיים כגון: גיל, מין, ניסיון קודם במכירות, השכלה כללית והופעה!!

לאנשי מכירות מצליחים ומתמידים יש מיומנויות וכישורים מיוחדים להם המאפשרים להם להצליח למכור יותר, לשרוד, להתמיד ולהתקדם.  מנהל מכירות צריך לחפש אצל המועמדים לעבודה אצלו את אותם אנשים שיש להם תמהיל מתאים של אותן תכונות:

• ü אמפטיה – הכושר להזדהות עם הזולת ולהבינו.
• ü דחף אגו – הדחף למכור, להשיג את ההזמנה.
• ü רצון לשרת – הרצון הכן להשביע את רצון הלקוח (תכונה המאזנת את ההיבט השלילי של דחף האני).
• ü חוסן אני – כושר התעודדות והתמדה מול דחיות, סירובים ולקוחות קשים.

סוגים שונים של מוצרים, לקוחות, מצב שוק ותחרות דורשים תמהיל שונה של ארבעת התכונות המוזכרות.  לאנשי המכירות המוצלחים שלך ידרשו בודאי עוד כמה תכונות וכישורים בהתאם לדרישות התפקיד אצלך, כל אלו לא ניתן לאבחן ולזהות במהלך ראיון אישי בלבד.  מומלץ לבסס את המיון והאבחון על סמך אחד או יותר מהמבדקים הבאים:

• גרפולוגיה
• מבחנים פסיכולוגיים
• סדנת מיון

מכל השלושה רק לסדנת המיון (מבחן מצב בו מתנסה המועמד בסימולציה של מצבי מכירה יחד עם אנשים נוספים בהנחיית מומחה למכירות) היכולת לעמוד על כישוריו ומידת קיומן של 4 התכונות המוזכרות בתמהיל הנכון, כך שיתאים לתפקיד אצלך.

 

 

הדרכה ואימון

מרכיב חיוני ביותר בתהליך הכשרתם והדרכתם של אנשי המכירות הוא הדרכתם האישית, תוך כדי עבודה.  זהו אחד מתפקידיו של מנהל המכירות.  חוליה חשובה בתהליך זה של הדרכה אישית הנה ישיבת העבודה התקופתית עם איש המכירות ויציאה עמו ל"שטח" לסביבת עבודתו בזמן אמיתי.

נוכחותו של מנהל המכירות יחד עם איש המכירות, בעת שהאחרון מקיים שיחות מכירה עם לקוחות, היא גולת הכותרת של פעילות הדרכה אישית זו.  לעתים יעדיף מנהל המכירות לבצע את שיחת המכירה, בנוכחות איש המכירות במטרה להדגים איך צריכה להתנהל שיחה מקצועית, ולעתים ייתן מנהל המכירות  לאיש המכירות שלו לבצע את שיחת המכירה ומיד לאחריה, במקום שקט, יקיים עמו שיחה ודיון על אותה שיחה.

קיום פעילות הדרכה אישית כגון אלו לאורך זמן, במיוחד יחד עם אנשי מכירות מתחילים, תורמת תרומה חשובה ביותר בפיתוחו האישי של איש המכירות ושכלול שיטותיו, טכניקות העבודה והביטחון העצמי שלו.

בדרך אל הפגישה עם הלקוח כדאי לשוחח עמו על העומד להתרחש ולברר עמו את הנקודות הבאות:

• לאן אנו הולכים? את מי אנו פוגשים? האם יש לאדם שאנו הולכים לפגוש יכולת החלטה בקשר למה שאנו מעונינים למכור לו? מה התפוקה הצפויה, האם הזמן והמאמץ ראויים?
• האם יש לך תכנית מגובשת לניהול שיחת המכירה? מה מטרתה העיקרית? המשנית? מה ההתנגדויות הצפויות? האם יש לך תשובות טובות מוכנות מראש?
• באילו עזרי מכירה אתה מתכוון להשתמש? האם אתה יודע לעשות שימוש מושכל ונכון בהם?

לאחר הפגישה, יש לנתחה ולסכמה על-ידי הצבת השאלות הבאות:

 האם השגת את היעד העיקרי שלך? המשני?

איך התנהלה השיחה מבחינתך – על פי התכנון? מה היו ה"הפתעות" שלא היית מוכן אליהן?

אם לא נסגרה עסקה – מה קורה הלאה? מה תכניותיך לגבי לקוח ספציפי זה?

תגמולים כספיים

א. עד כמה חשוב גורם הכסף?

A PRAISE IS OFTEN BETTER THAN A RAISE

"כסף זה לא הכל" אומר מנהל מכירות ותיק ומנוסה.  "אולי לא, אבל הוא הרבה יותר חשוב מכל יתר גורמי ההנעה" עונה האחר.  כסף חשוב לכל אדם, אבל לא בצורתו הטהורה, אלא במה שאפשר לרכוש באמצעותו.  הכסף משמש למימוש צרכים פיזיולוגיים בסיסיים ולמימוש צרכי בטחון.

באמצעות כסף אפשר להשיג הכרה, סטטוס, עוד כסף ועוד סטטוס.  על מנהל המכירות ללמוד היטב להשתמש בכסף, או במה שכסף יכול לספק, על מנת להגיש לאנשי המכירות שלו את הדבר אותו הם חסרים באמת.  דרושים תושייה, דמיון רב, תעוזה והתמדה על מנת לבנות באמצעות הכסף את תמהיל התגמולים התואם את מחסורם של אנשי המכירות, ובכך להניעם לעבור את השיא האישי שלהם כל הזמן, בהתמדה וברציפות.

כסף בצורתו הטהורה – אין לו כמעט ערך.  אם היית מוצא את עצמך על אי בודד בלב ים – מה ערך לכסף בכיסך? לא תוכל לאכול אותו, ללבוש אותו, לזרוע אותו, היית ברצון מוסר אותו למישהו שהיה מביא לך ארוחה טובה!

למעשה, הכלים באמצעותם ניתן להניע את סגל אנשי המכירות מרמת ביצוע ממוצעת או מעל לממוצע לרמת ביצועי שיא טמונים בשימוש המושכל שעושים בשילוב "תגמולים כספיים" עם "התגמולים הפסיכולוגיים".  תכנית התגמול צריכה להביא בחשבון אינטגרציה בין המדדים הכמותיים והאיכותיים של פעילות אנשי המכירות ולבנות צירוף של תגמול מוחשי (כספי) עם תגמול פסיכולוגי.

 

ב. עקרונות לתכנון סל תגמולים כספיים לאנשי מכירות

מטרתה של תכנית התגמול לאנשי המכירות, היא להבטיח את מימוש היעדים השיווקיים של הארגון.  על מנת לבנות תכנית תגמול אפקטיבית, יש לכלול בה את המרכיבים הבאים:

• P המרצת אנשי מכירות שאפתנים ועידודם לעשות מאמצים מרביים.
• P שימור אנשי מכירות ותיקים ועידודם להתמיד.
• P הענקת תמורה הולמת והוגנת עבור המאמץ, המושקע.
• P הענקת פיצוי נאות עבור הצלחה יוצאת דופן.
• P התאמה מרבית לפילוסופיה הכללית של הארגון.
• P יש להקפיד, שתכנית התגמול תהיה פשוטה, ברורה ומובנת.
• P יצירת הרגשה טובה, הן בקרב אנשי המכירות והן בקרב ההנהלה ובעלי הארגון.

 

• O גורמים המשפיעים על הרכבת סל התגמול:

סוגי המוצרים, אופי וסוג הלקוחות, מבנה צינורות השיווק, השלב במחזור חיי המוצר, מיקום ואופן ביצוע המכירה, תהליך המכירה, אופי הענף ורמת ההכנסות המקובלות בו, עצמת התחרות – אלה הם חלק מהגורמים, שישפיעו על בנית תכנית התגמול.  בתוך כך, התגמול חייב להיות בעיקר, פונקציה ישירה של המאמץ היעיל הדרוש והמושקע על-ידי איש המכירות להשגת העסקה.

 

ג. משכורת ועמלה

אחת הדילמות הבסיסיות הניצבות בפני מנהלי המכירות היא הבחירה בתמהיל הנכון מתוך האפשרויות;  רק משכורת, רק עמלה או שילוב וקביעת הפרופורציה הנכונה ביניהם.

 

• O תגמול בצורת משכורת בלבד.

שיטה זו מתאימה במיוחד במקרים הבאים:

• P כאשר קשה לקשר בין מאמצי המכירה האישיים של אנשי המכירות לבין היקף המכירות, כלומר, שבתהליך המכירה של כל עסקה בודדת מעורבים יותר ממוכר אחד.
• P כאשר משקלן של הפעילויות, המוטלות על אנשי המכירות, שאינן קשורות למכירות גדול מפעילויות מכירה ישירה (כגון, בתקופת החדירה / צמיחה של מחזור חיי המוצר או שמרכיב השרות גדול, כשיש צורך להשקיע הרבה בתהליך המכירה לפני המכירה ואחריה).
• P כאשר יש צורך בשינוי תדיר של תפקידים / אזורי מכירה.

יתרונות השיטה:

• P יתר פיקוח.
• P סיכוי טוב ליתר אורך חיים והישרדות של אנשי המכירות בארגון.
• P היא מאפשרת שינויים בגודל אזורי מכירה, העברת אנשי מכירות מאזור לאזור ללא בעיות.
• P היא מעניקה לאנשי המכירות בטחון ויציבות גם בתקופות שפל.

 

חסרונות השיטה:

• P אין תמריץ להגדלת מאמץ המכירות.
• P אפשרות של פגיעה ברווחיות הארגון בזמן ירידה במכירות, בתקופות שפל.

 

• O תגמול בצורת עמלה בלבד.

שיטה זו מתאימה במיוחד במקרים הבאים:

• P כשיש קשר ישיר וברור בין מאמצי איש המכירות והיקף המכירות.
• P כשיש צורך במכירה אגרסיבית.
• P כשפעולות השרות ומידת המאמץ שהמוכר צריך להשקיע בפעולות, שאינן מכירה ישירה, הוא מינימלי.

יתרונות השיטה:

• P היא ממריצה את אנשי המכירות להשקיע, להתאמץ ולהגדיל את המכירות.
• P הוצאות המכירה קשורות באופן ישיר להיקף המכירות.
• P על ידי קביעת שיעורי עמלה שונים (למוצרים או ללקוחות ספציפיים). יש בידי הארגון אפשרות לכוון את אנשי המכירות למימוש יעדי השיווק שלו.

חסרונות השיטה:

• P אין עידוד לבצע פעולות, שאינן בגדר מכירה ישירה, כגון, השקעה בפיתוח שוק והחדרת מוצרים חדשים, חיפוש שיטתי וממושך של לקוחות פוטנציאליים "טובים", יעוץ, שרות, הדרכה.
• P ירידה בהיקף המכירות פוגע באופן מיידי וישיר באיש המכירות, ומשפיע על רצונו ויכולתו לשרוד ולהתמיד לאורך זמן באותה חברה.
• P קיימת סכנה, שאיש המכירות ישקיע היכן שיש רווח עבורו, ויקדיש פחות תשומת לב למה שרווחי עבור הארגון.
• P אין לאיש המכירות הרגשת שייכות ומחויבות כלפי הארגון, ומנהל המכירות עלול להתקשות לאכוף מסגרת של שעות עבודה וחובות נוספים כלפי הארגון.
• P חברות הנוהגות לתגמל אנשי מכירות רק על בסיס עמלה, או שמרכיב העמלה גבוה מאוד לעומת הבסיס, יסבלו בדרך כלל מתחלופה גבוהה יחסית של אנשי מכירות, ומחוסר יכולת לצרף לשורותיהם אנשי מכירות ברמה התואמת בצורה מיטבית את צרכי הארגון.

 

• O שילוב של משכורת ועמלה

השיטה הטובה ביותר לתגמל אנשי מכירות הנה צרוף של משכורת ועמלה.  צרוף כזה מאפשר לארגון להפעיל פיקוח על אנשי המכירות באמצעות המשכורת הקבועה, מעניקה להם בטחון בסיסי  לאורך זמן מחד, ומאידך מעניקה להם תמריץ למאמץ נוסף (עמלות).  תמהיל נכון גם ימנע פגיעה ברווחיות בעת ירידה במכירות מבלי לצמצם את צוות המכירות.  השאלה היא: כיצד לקבוע את הפרופורציה בין משכורת קבועה לבין עמלה? התשובה טמונה ביכולתו ואפשרותו של מנהל המכירות, לנתח את תפקידו של איש המכירות, להגדיר את תחומי פעילותו הספציפיים, לקבוע מכסות ותפוקות במסגרת תכנית עבודה על פי יעדים, ולהגדיר את המשימות והפעולות הדרושות להשגת היעדים כגון: מספר ביקורים, משך ביקור ממוצע, מספר טלפונים, מספר לקוחות לביקור ביום עבודה וכד'.  ככל שהמרכיב של מכירה ישירה יהווה חלק גדול מפעולת המוכר, יותר עמלה ופחות משכורת וככל שבפעילות המוכר יש מרכיבים, שאינם קשורים ישירות למכירה – יותר משכורת ופחות עמלה.  כמו-כן משכורת בסיס צריכה להיות כזו, שתעניק לאיש המכירות מסגרת ובטחון מחד, אך לא תהיה מידי גבוהה כדי שיסתפק בה בלבד, מאידך.

בכל מקרה, מומלץ לחשב את שכר הבסיס כך שלא יהיה פחות מ- 25%-30% מסה"כ ההכנסה שאיש המכירות עומד לקבל, אחרת יאבד מרכיב הביטחון.

 

הפעלה והנעה לביצועי שיא / תגמולים פסיכולוגיים 

הנעת אנשי מכירות לביצועי שיא ושימור המוטיבציה שלהם לאורך זמן, היא ללא ספק המטלה הקשה ביותר של מנהלי המכירות מחד, אך המלהיבה, והמעניינת ביותר מאידך.  בכל מקרה, היא דורשת כושר אינטלקטואלי רב והשקעה מתמשכת ללא ליאות.

האמת היא, שקשה מאוד עד בלתי אפשרי, לגרום למישהו לעשות משהו, שאין הוא רוצה באמת לעשות, מכאן שהמטלה של מנהל המכירות היא, ליצור עבור אנשי המכירות את האקלים הארגוני המתאים, על מנת שיוכלו להניע את עצמם בעצמם.

להניע את אנשי המכירות לביצועי שיא זו המטרה ולא אושרם או שביעות רצונם, אך אושרם ושביעות רצונם של אנשי המכירות הנם מהאמצעים העומדים לרשות מנהל המכירות בהשגת מטרה זו. לכן, על מנת להשיג זאת, על מנהל המכירות להרחיק לכת גם מעבר ליחסי אנוש וגם  מעבר לניהול המדעי המסורתי.

רבים ישיבו לשאלה: "איזו הנעה דרושה כדי להשיג ביצועי שיא?" בתשובה השגורה "סיפוק".  אולם, הסתבר כי סיפוק אינו מספיק  כגורם הנעה, סיפוק מהווה הסכמה סבילה.  אדם הלוקה בחוסר סיפוק עמוק יכול להתפטר, אך אם הוא נשאר, חזקה עליו שיעשה ממורמר ויתנגד להנהלה ואף לארגון בו הוא עובד.  ומה עושה אדם, שיש לו סיפוק?  הוא לא יתנגד להנהלה ולארגון ויעבוד לעתים קרובות מתוך הסכמה סבילה, ואנו הרי מבקשים למעשה להשיג ביצוע מעבר למינימום הסביל – ביצוע שיא.

כדי לבצע מעבר למינימום, אדם חייב ליטול אחריות לפעולותיו ולהשפעתן.  כדי להיטיב לבצע, אדם חייב להיות, למעשה, חסר סיפוק ולרצות להיטיב עשות.  השאלה אם אנשים רוצים ליטול אחריות משמשת נושא לויכוח מזה אלפי שנים, אבל אין זה משנה כלל אם איש המכירות רוצה באחריות או לא.  על מנהל המכירות לצפות לזאת ממנו.  מנהל המכירות חייב ליצור עבורו את המסגרת, האקלים והמתכונת המתאימים לקבלת אחריות על ידו לעשייה ולתוצאות.

קיימים חמישה מרכיבים באמצעותם יכולים מנהלי מכירות להגיע למטרה שהינה כאמור הפקת ביצועי שיא מאנשי המכירות שלו:-

• P שיבוץ זהיר.
• P יעדים.
• P מידע.
• P הזדמנויות.
• P שינוי כדרך חיים.

כל החמישה הכרחיים ליצירת השלמות המשולבת.  ליקוי או מחסור באחד מהם יקטין את מדרגת השיא אליה יגיעו אנשי המכירות.

• O שיבוץ זהיר

מאמץ שיטתי, רציני ומתמיד, לשבץ אנשי מכירות כהלכה, הנו התנאי המוקדם הראשוני להנעה גבוהה של צוות מכירות מנצח.

• O יעדים

אין דבר מדרבן אנשים באורח כה יעיל לביצועי שיא כיעדים מוגדרים היטב.  להלן כמה עקרונות בסיסיים לעבודה עם אנשי מכירות במסגרת תכנית יעדים אישיים:-

• P יש לקבוע, יעדים כמותיים, ריאליים, הניתנים למדידה ברורה, יעדים קצרי מועד התואמים את צרכיו הכלכליים והפסיכולוגיים של איש המכירות, אך מספיק אמביציוזיים, כך שיהוו עבורו אתגר.
• P את היעדים הכמותיים יש לתרגם, ליעדים לפעילות ולהתמקד בשיפור ביצועי המוכר בכל אחד ממרכיבי פעילותו.
• P יש להקפיד, שיעדים לא יהפכו להיות תקרה (מקסימום) במקום רצפה (מינימום).
• P את היעדים יש לקבוע יחד עם איש המכירות ובהסכמה מלאה שלו.

 

• O מידע

איש המכירות צריך להיות מסוגל לבקר, למדוד ולכוון את הביצוע שלו. עליו לדעת כיצד הוא מיטיב לעשות מבלי שיאמרו לו זאת, עליו לדעת מה תרומתו הסגולית (איכות ורווחיות) לארגון.

אין זה קל לספק לאיש המכירות את המידע הנחוץ לו לעשיית עבודתו, הדבר דורש טכניקות חדשות.  לא מספיק להציג לו מספרים יבשים, יש צורך בכלים חדשים להצגת משמעותם והסברתם.  אם איש המכירות לוקה בחוסר מידע, הרי שחסרים לו האמצעים לשפר את ביצועיו, ולעתים זה משפיע גם על המניע שלו.

יש להביא בחשבון את כושרו של האדם, להבדיל ממכונה, לשקול, לשפוט ולקבל אחריות.  לכן, כל עיסוק של איש מכירות חייב לגלם בתוכו שני יסודות חיוניים, שהם מרכיבים בסיסיים המאפשרים לאדם להניע עצמו לביצועי שיא:

• P תכנון.
• P דרגת חופש שיפוט ושיקול דעת עצמית.

ואת אלה יוכל לבצע רק איש מכירות המצויד במירב המידע הנחוץ לו.

 

• O הזדמנויות

מתן הזדמנות ליזום, לתכנן, לפעול ולבצע את הדברים על-פי דרכם, וכן לאפשר לאנשי מכירות חופש דיבור וביטוי עצמי, עשוי לתרום רבות לרמת האחריות והמוטיבציה שלהם.  אנו מרבים לדבר על הקניית גאווה לעובדים בעבודתם, וכן תחושה של חשיבות והישגיות. גאווה והישג אינם ניתנים ל"הקנייה".  אי אפשר ליצור גאווה והישג מחוץ לעיסוק ולעבודה.  הללו חייבים לצמוח מתוכם.

אנשים גאים במשהו שיש להתגאות בו, שאם לא כן, זו גאווה מסולפת והרסנית.

אנשים זוכים בתחושת הישג אם אמנם השיגו משהו.  הם רואים עצמם חשובים אם אמנם, באמת נודעת חשיבות לעבודתם.  היסוד היחידי לגאווה, הישג וחשיבות אמיתיים הוא השתתפותם הפעילה והאחראית של אנשי המכירות בקביעת עבודתם.

• O השינוי כדרך חיים

אנו נמצאים בתהליך מתמיד של שינוי, אין דבר שהוא קבוע זולת השינוי.  היצור האנושי הוא בעל יכולת להשתנות יותר מכל יתר בעלי החיים.  השינוי הוא תהליך פיזי, שכלי ופסיכולוגי, רוחני ונפשי.  למרות שפסיכולוגים אחדים טוענים, כי הטבע האנושי מתנגד לשינוי, הניסיון מלמד, כי אנשים רבים אוהבים דברים חדשים.  בשינוי טמון "טעם החיים", השינוי מגלם ומבשר את העתיד.  מנהל מכירות צריך לעודד את אנשי המכירות שלו לאמץ "גישות נפשיות נכונות" כגון "תחושת הראשוניות", המאפשרות לראות את כל האפשרויות פתוחות, להיות "נקי" במובן הבסיסי ביותר, בעל יכולת לקלוט דברים כהוויתם מבלי להיות "מוגבל" על-ידי ניסיון העבר, דעות קדומות, מחשבות.  עם "תחושת הראשוניות" אפשר לפעול ללא היסוס, ללא ספקות, ללא עכבות, פעולה טהורה ולהיות "תלמיד הדרך".  המקצוענים באמת אף פעם לא חשים עצמם כידענים, הם מרוכזים, כל כולם, בעשייה העכשווית שלהם, הם אינם משותקים בשל הפחד, שמא לא יעשו כמיטב יכולתם. הם אינם עוסקים בהשוואה בין עבר להווה, בינם לבין אחרים – הם פשוט באים "רכובים על גבי המצב".

 

סיכום

על מנת להניע את אנשיו לביצועי שיא, על מנהל המכירות לבצע עשרות פעולות רצופות ובהתמדה בתחום האופרטיבי ובתחום הערכים.  אין זה מספיק לפעול במישורי היעדים, התקציבים, הטכנולוגיה, האמצעים הפיזיים, הדווח והמידע.  יש לפתח אקלים ארגוני, שיאפשר ביטוי לאחריות האישית של כל הדרגים, פתיחות והסרת מחסומים, כך שיתאפשרו; תקשורת דו צדדית גם בנושאים אישיים החורגים מענייני העבודה הטהורים, פיתוח ושימור מוראל גבוה כל הזמן, תחושת דחיפות  ותגובה מהירה, קיום הסכמים והתחייבויות הדדיות הן בתוך הארגון והן כלפי הלקוחות, יצירת אוירה בה יוכל הפרט לקחת סיכונים ללא חשש, חשיבה יוצרת ועידוד היזמה האישית וכן היכולת להתמקד על יעד ולכוון כלפיו את כל המשאבים האינטלקטואליים של הפרט במסגרת צוות הפועל במשותף לעבר מטרה אחידה ומקובלת על כולם.

 

קישורים רלבנטים באתר: