ניהול באמצעות מטרות – Management by Objectives

מאת: אמתי קרן

פרק מתוך הספר "ניהול מתקדם" בהוצאת כנרת

פורסם לראשונה ביוני 2000

 

אחת הפעולות החשובות ביותר שעומדות בפני כל מנהל היא הצבת מטרות, יעדים, תכניות עבודה, תקציבים לכפופים לו, למחלקתו, לאגף שבפיקוחו, לארגון כולו. משימה זאת היא לא רק חשובה אלא גם קשה. מדוע כה חשוב לקבוע ולהציב מטרות?

לבצע פעילות כשאין לפניך מטרה ברורה ומוגדרת, דומה הדבר להולך בערפל מבלי לדעת לאן, או כפי שהגדיר זאת השר דוד לוי: "טיסה לשום מקום". עובד שלא הציבו לו מטרה, לעולם לא יידע מה מצפה ממנו מנהלו, ואם ענה על ציפיותיו. הצבת מטרות אינה דבר פשוט והיא מסתבכת ככל שמספר המטרות גדל. לדוגמה, לעובד ייצור מציבים לפחות שתי מטרות: כמות ואיכות. על העובד, למשל, לייצר לפחות 100 יחידות ביום, כאשר אחוז הפסולים יהיה פחות מ- %3. שתי המטרות נוגדות זו את זו: אם הוא יקפיד וישים לב לאיכות, הוא לא יוכל לעמוד במטרת הכמות (ייצור 100 יחידות ביום – לפחות). אם הוא יזדרז בעבודתו וישאף לייצר יותר מ- 100 יחידות ביום – אחוז הפסולים עלול לעלות מעבר ל- %3.

אצל מנהל הייצור מספר המטרות גדול עוד יותר. להלן מספר מטרות שעומדות לפניו בחודש מסוים, לא לפי סדר חשיבות:

1. על מחלקתו לייצר בחודש הנוכחי 900 מוצרים מדגם A ו- 500 מוצרים מדגם B.
2. אחוז הפגומים מכל מוצר – אסור שיעלה על % 3. לשם כך יש לערוך מחקר שיצביע על הסיבות העיקריות לפסולים, ולטפל בהם.
3. עליו לדאוג להזמנת חומרי גלם בחודש זה, כדי שיגיעו בעוד 9 חודשים.
4. עליו לפקח על שני עובדים שיש איתם בעיות משמעת (מאחרים באופן קבוע).
5. המנהל שלו קבע למחלקתו מטרה, לרדת תוך חצי שנה בעלויות המוצרים ב- % 10.
6. הוא אמור לקלוט בחודש הבא מכונה חדשה שמחייבת תשתית (רצפה, הגבהת הגג, חשמל, מים וביוב).
7. יש צורך להחליט החודש מי מן העובדים ילמד להפעיל את המכונה החדשה.

אלה הן רק חלק מהבעיות או המטרות שעומדות בפני מנהל הייצור. השאלה היא איך לעמוד בכל המטלות הללו? המטרות של המנכ"ל רבות עוד יותר, וגם יותר מורכבות.

הגישה של הניהול באמצעות מטרות פותחה בשנות החמישים בארה"ב על ידי פרופסור פיטר דרוקר וגובשה למודל יישומי על ידי פרופסור רדין, בשנות השישים. בתחילת שנות השבעים גישה זאת הגיעה גם לישראל, ויושמה בהצלחה חלקית במספר חברות. חשיבותה באפשרות יישומה החלקי בהרבה חברות בעולם וגם בישראל. הצבת המטרות הוא בסיס למספר גישות ניהוליות נוספות, אותן נזכיר בהמשך.

עד מודל זה פותחו מודלים רבים של ניהול שבמרכזם עמד המושג "יעילות". מודלים שיישומם מבטיח כיצד לטפל בנושאים ניהוליים ביעילות כמו: טיפול יעיל במלאי, טיפול יעיל בצווארי בקבוק, טיפול יעיל בעובד וכדומה.

לעומת מודלים אחרים, מודל "ניהול באמצעות מטרות" מעמיד במרכז את המושג "אפקטיביות". מושג הנותן תשובה לשאלה: מהם הנושאים הנכונים שעל המנהל לטפל בהם. כידוע, אחת הבעיות העיקריות של כל מנהל היא בעיית הזמן: זמנו של המנהל מוגבל ומאידך ניתן לו חופש פעולה רב, המאפשר לו לעסוק בנושאים שונים לפי בחירתו. מנהלים רבים מייחסים חשיבות רבה לייעול העבודה של המחלקה עליה הם מופקדים, כיוון שעל פי קריטריון זה הם גם נבחנים ומוערכים. לכן, עבורם מודל הניהול באמצעות מטרות הוא מהפך: מעתה, לפי מודל זה יש להעמיד בראש ובראשונה את השאלה: מהם הנושאים הנכונים שעל המנהל לטפל בהם? מודל זה קושר כל פעילות בחברה למטרות שהוגדרו מראש. את רשימת המטרות אפשר למצוא בספר התקציב שבעריכתו אמורים להשתתף המנכ"ל, כל מנהלי האגפים, המחלקות והיחידות האחרות במדרג ההירארכי. תהליך זה יוסבר בהמשך.

כלומר, לפי המודלים המקובלים יכול מנהל להיות יעיל מאוד אבל תרומתו להשגת המטרות המוגדרות על ידי הנהלת הארגון – שולית. מקרה כזה עלול לקרות כאשר תרומת עלות מחלקתו במוצר – שולית. מקרה כזה יימנע על ידי יישום ה"ניהול באמצעות מטרות".

האפקטיביות מוגדרת כמידה שבה משיג המנהל את המטרות שהוגדרו לו על ידי הנהלה. כלומר, מדד האפקטיביות מכמת את מידת השגת המטרה. כך גם מחליף מושג התוצאות במודל נ.ב.מ. את מושג העשייה במודלים האחרים. במושג עשייה כוונתנו לפעילות, לכמות ולאיכות של הפעולות בביצוע השוטף. לעומת מושג זה מתייחסים במודל הנ.ב.מ. לתוצאות, המסכמות את פעילות המנהל ויחידתו ומצביעות על תרומתם להשגת מטרות הארגון. לדוגמה, אם הוגדר בספר התקציב, שעל המחלקה לצמצם את העלויות ב- % 8, הרי שלא יעניין איש אם הוא חסך% 14 מחומרי הגלם, אבל שכר העבודה עלה במקביל ב- % 3.

דוגמה נוספת: בשיטות הניהול המקובלות מעניינים אותנו מאוד תנאי השוק הקשים שאיתם מתמודד המנהל. הוא עוסק גם באיתור כוח-אדם מתאים, מקדיש מזמנו לגיוס הלוואות וכן הלאה. השאלה שתעמוד במרכז ההתעניינות ב- נ.ב.מ. היא קודם כל רווחיות המפעל. כל שאר הבעיות (שוק, כוח אדם והלוואות) הן בבחינת "נסיבות מקילות" ויש להתייחס אליהן בעדיפות משנית.

כיצד להגדיר מטרות?

הנהלת המפעל מגדירה מטרות כמותיות למפעל כולו. אין התייחסות למטרות בלתי מדידות. מטרות אלה יורדות במדרג המבנה הארגוני אל מנהלי האגפים שמגדירים, כל אחד לאגפו, את המטרות שבעזרתן יושגו מטרות העל, וכך הלאה. כל מנהל יחידה בארגון שותף להגדרת מטרות יחידתו ולכן הוא מכיר אותן היטב. הוא ייבחן לפי התוצאות שישיג – וכך גם יעריכו אותו.

דרוקר מציע למפעלים עסקיים לשאוף להשיג את המטרות הבאות:

1. נתח שוק
2. חידוש
3. הגדלת פריון
4. הגדלת רווחיות
5. שיפור רמת ביצוע של מנהלים
6. שיפור ביצועי העובדים

יש להתאים מטרות אלה למאפייני הארגון, לתפוקות שלו ולפי מידת האפשרות לכמת אותם. התברר, שהגדרה ברורה של מטרות משפיעה על התנהגות המנהל, בנוסף לשיפור הניהול. מטרות ברורות ומוגדרות  אמורות לספק למנהל את הצרכים הבאים (לפי מאסלו):

 א. סדר ובטחון

זהו השלב השני בסולם הצרכים של מאסלו. שלב זה חשוב ביותר והוא מופיע אחרי שלב הצרכים הפיזיולוגים של האדם.

 ב. מדידת התקדמות

אבני הדרך המציינים התקדמות לפי תוכנית ברורה, מאפשרים למנהל לתכנן את עבודתו ולבדוק את התקדמותו בהשוואה לתוכנית. עמידה בתוכנית מספקת חיזוקים חיוביים ועידוד להמשך העבודה. מעקב אחר עמידה בתוכנית מהווה גם אמת מידה להערכת הממונה (פרטים בהמשך).

 ג. תחושת הישגיות

הרצברג זיהה בספרו את ההישג כמניע לעבודה. עובדים ומנהלים מתגאים בהשגיהם, וכל הישג מהוה עבורם חיזוק ומניע להישגים נוספים.

 ד. גבולות משימה

כל עובד מתעניין בגבולות המשימה המוטלת עליו. הגדרה ברורה של המטלות שלו, יבהירו לו מה מצפים ממנו: מהם תנאי ההתחלה, מהם יעדי הביניים ואיך נראה סיום משימתו. פעולות ללא גבולות ברורים גורמות לתסכול, להרגשה שאין למשימה סוף, להרגשת אשם מתמדת, גם כשהאשם הוא באחרים ולתחושה של חוסר תכלית.

מכאן, שהגדרת מטרות ברורות אינה אלא דרך טבעית שמסייעת לניהול תקין ויעיל. אם כך, מדוע מדווחות חברות רבות על בעיות ביישום המודל, שהוא על פניו טוב?

ישנם תנאים נוספים הכרחיים להצלחת הניהול באמצעות מטרות. במטרות המשמשות מניע מוצלח מבחינים בשלושה מאפיינים חשובים להצלחה:

1. יכולת השגה

כל מטרה שנציב צריכה להיות בת השגה. כלומר, מטרה שהעובד יוכל להשיג אותה במאמץ סביר. מאידך, אל למטרה להיות קלה מדי להשגה, וזאת כדי שתהווה אתגר. לעתים קרובות מגדירים מטרה בתנאי אי-ודאות. למשל: לסיים ייצור xמוצרים עד תאריך מסוים, כאשר חומר הגלם טרם הגיע למפעל. במקרה כזה, יש צורך לעדכן את תוכנית העבודה / המטרות כדי שקושי השגת המטרה יהיה סביר, כאשר מתבטלת אי-הוודאות (במקרה זה כשמגיע חומר הגלם): להגדיל את הדרישות או להקטינן כדי שהמטרה  תהווה אתגר אפשרי להשגה.

2. שייכות למערכת

יש צורך בהסבר מתאים לעובדים כדי שיידעו מהו חלקם בהשגת מטרות הארגון ומיקומם במאמצי הארגון כולו. כך יוכלו גם העובדים במחלקה קטנה, לעמוד על חלקם והישגיהם בתוך ההישג הכללי.

3. התייחסות לעובד

על המנהל להבחין ולהכיר בתרומתו של היחיד להשגת ההישג הכללי, להעריך את מאמציו, לציינו ולתגמלו בהתאם.

 

היתרונות בהצבת מטרות

למרות שהיתרונות בהצבת מטרות התגלו כבר בתחילת המאה העשרים, החלו במחקרים מדעיים להוכחת השפעתם רק בתחילת שנות השישים של המאה. מחקרים אלה נמשכים למעשה עד ימינו אלה. המחקרים החלו במעבדה בה הטילו החוקרים על קבוצות של סטודנטים משימות מגוונות, החל מחיבור וחיסור של מספרים, הרכבת צעצועים ואפילו הרחיקו עד ל"סיעור מוחות" (פעילות מנטלית), שמטרתו להעלות רעיונות לפתרון בעיה מסוימת. בכל הניסיונות המעבדתיים נתגלה הקושי העומד בפני "העובד" כגורם מאתגר ומניע להגברת התפוקה. עם זאת, כשהקושי נראה בלתי ניתן להשגה, הוא מייאש וגורם לירידה גדולה במוטיבציה.

שינוי במחקר קרה כאשר החוקר לאתם (Latham) בשנת 1968, החל במחקר על קבוצות כורתי עצים, שהיוו צוואר בקבוק בתעשיית העץ בדרום ארה"ב. היו אלה קבוצות קבלניות שסיפקו חומרי גלם (עצים כרותים) לתעשיית העץ והנייר, שתלויה בהם. שתי בעיות אותרו בעבודתם:

1. כיוון שהיו אלה קבוצות קבלניות, אף אחד לא יכול היה לחייבם לעבוד בשעות קבועות ובמספר ימים בשבוע, כנהוג בתעשייה. ואכן, היו קבוצות שעבדו יומיים בשבוע, היו שעבדו שלושה ימים בשבוע והיו גם שעבדו ארבעה וחמישה ימים בשבוע. הכול לפי רצונם.

2. האפשרות השנייה להגברת התפוקה הייתה לשפר את הציוד שברשותם. לשם כך צריך כסף, וכסף לא היה ברשותם. לכן הם גם לא קנו טרקטור, שיכול היה לגרור את העצים ביתר קלות ולשפר את ביצועיהם, זאת כיוון שמזמיני העצים לא הציעו להם מימון.

שש חברות שהיו חברות באיגוד האמריקאי של יצרני העץ לנייר יזמו מחקר שיענה על השאלה: מה יגרום לכורתי העצים להגביר את תפוקתם? החוקרים ראיינו במחקר 292 מנהלי עבודה, על פעולות הכורתים הקבלנים ובעזרת ניתוחים סטטיסטיים אופיינו שלושה סוגים של מנהלי עבודה:

1. מנהלי עבודה שנשארו בשטח עם העובדים, הדריכו אותם והשתתפו במימון הציוד. תפוקת הכורתים בקבוצה זאת היתה ממוצעת.

2. מנהלי עבודה שהדרכה מועטת לכורתים, הסיעו אותם ליער לאזור עבודתם, אך הציבו להם מטרות ברורות של תפוקה יומית והשאירו אותם ללא פיקוח על עבודתם. לעת ערב הסיעו אותם חזרה לביתם. תחלופת העובדים הייתה גבוהה והתפוקה ממוצעת.

3. מנהלי העבודה מהסוג השלישי נשארו עם הכורתים בעבודתם, הדריכו אותם והציבו להם מטרות תפוקה יומית ברורה. תפוקת קבוצות אלה הייתה באופן משמעותי גבוהה מהקבוצות האחרות.

תוצאות המחקר היו ברורות: מיכון הקבוצות אינו תנאי מספיק לשיפור התפוקה. דרוש להציב מטרות יומיות ברורות, לבדוק ולוודא עד כמה העובדים השיגו אותם. זאת הדרך הטובה ביותר להגברת התפוקה. מחקרים נוספים בוצעו כדי לאשש גישה ניהולית זולה זאת, כדי לבחון אם היא אכן מניבה את התוצאות הדרושות ואת העלאת התפוקה ללא שינוי הציוד, שלעיתים החלפתו יקרה מאוד. הושגה הגדלת תפוקה בשיעור של % 11 עד % 27 .כשהציגו החוקרים את תוצאות מחקרם בפני מנהלי מפעלים שונים הם נתקלו בשני סוגי תשובות: האחד, לא ברור מה חידשתם? הרי זו דרך ניהול מקובלת מקדמת דנה. מאידך, מהעובדים נשמעה הטענה הבאה: "תמיד ידענו באופן כללי מה אנחנו צריכים לעשות. אבל עתה, בפעם  הראשונה, ברור לנו בדיוק מה וכמה מצפים מאיתנו".

למעשה, אחת המסקנות של מחקרי הותורן (ראה הקדמה) הראתה, שהשגת מטרות הארגון תלויה בהבנה ובפרשנות שנותנות קבוצות העובדים למטרות. ארגון ינהג בתבונה אם ישקיע מאמצי הסברה לשכנע את הקבוצה במטרות הארגון, מאשר בניסיונות להרוס את הקבוצה.

מה התועלות בהצבת מטרות?

התועלות העיקריות בהצבת מטרות הן הגדלת התפוקה ושיפור איכות התוצרת. למעשה התברר שבנוסף  לתועלות העיקריות ישנו אשכול של תועלות נלוות כגון:

הבהרת ציפיות – התברר שגם הצבת המטרות למהנדסים ולמדענים, שקשה בדרך כלל להגדיר את גבולות עבודתם, הבהירה להם לראשונה מה מצפים מהם הממונים עליהם.

הפגת שעמום – משימות עלולות להיות משעממות, כיוון שהן לעתים חוזרות על עצמן. הדרישות שמציבים בפני העובדים, מהיבט הכמות והאיכות, מכניסות מתח חיובי לעבודה המונוטונית.

שביעות רצון – ההיזון החוזר שמקבל העובד על השגת המטרות, גורם לו לשביעות רצון מעבודתו. עמידה באתגר עשויה להוביל לתחרות ספונטנית, ובעקבותיה – לשינוי נורמות.

גאוה בהישגים – עובדי הכפיים אינם יכולים להתגאות, בדרך כלל, בחידושים משלהם. מאידך, הם בהחלט יכולים להתגאות בהישגיהם, בתחום התפוקה והאיכות.

ביטחון עצמי – אין ספק שעמידה בזמנים, בתפוקה ובאיכות והמשוב שמתקבל מההנהלה, מחזק את הביטחון העצמי והגאווה המקצועית של כל העובדים.

כיצד ומדוע פועלת הצבת המטרות?

עמימות מטרות מותירה אי-ודאות אצל העובד. מתברר שלרוב, לא ברור לו מה מצפים ממנו: כמה יחידות עליו לייצר ביום, אם ייצר שתי יחידות פסולות ביום, האם זה גרוע, רע או מספק? האם חסכון של $ 100,000 בסעיף תקציבי מסוים בשנה , עדיף על ביצוע עד תום פעילות אחרת, אותה לא השלים המנהל? מה מידת הנזק בעיכוב של פעילות מסוימת שבאחריותו? כל השאלות הללו, ורבות אחרות, נובעות מעמימות במטרות שהוצבו למנהל. מכאן ברור שבהירות מטרות, מצמצמת אי-ודאות, הופכת את החיים לברורים ופשוטים יותר, ומונעת ויכוחים מיותרים עם הממונים.

 כיצד אם כן, להבהיר מטרות?

הבהרת המטרות נעשית תוך שימוש בשני עקרונות:

1. כימות. יש לכמת כל היבט ביצועי בר מדידה שבתכנון והשגת המטרה. הכימות מונע פירושים אישיים למטרות ומבהיר אותן.
2. סדר עדיפויות. הכימות לא תמיד מבהיר את סדר העדיפויות בביצוע מטרה – אחת על פני השנייה. רשימה סדורה של עדיפויות מבהירה זאת, ומנחה את המנהל בפעולתו.

 

 מהו הקשר בין הקושי להשיג את המטרה לבין המאמץ להשיגה?

במחקרים רבים התברר הקשר בין הקושי להשיג את המטרה לבין המאמץ שמשקיע העובד בהשגתה. המאמץ להשיג את המטרה תלוי קודם כל בעניין ובדבקות של העובד במטרותיו, כלומר, אם לעובד אין עניין להשיג את המטרה, ברור שהמאמץ שהוא ישקיע יהיה מינימלי, ללא קשר לקושי להשיג אותה.

מאידך, אם לעובד יש עניין ורצון להשיג את המטרה, הוא יגביר את מאמציו עד קצה גבול האפשרות. לדוגמה, אם נציב בפני ספורטאי, קופץ לגובה, אתגר בלתי אפשרי להשגה, כמו להגיע לשלושה מטר, הוא יוותר על המאמץ והפרס כיוון שהוא יודע לבטח, שלגובה זה אין הוא יכול להגיע. אבל אם האתגר יהיה בגבולות יכולתו ואפילו מעט יותר, הוא יעשה קרוב לוודאי מאמץ גדול כדי להשיגו.

מהתרשים עולה הקשר הלינארי, בגבולות ההישג, בין גובה המאמץ לבין מידת הקושי בהשגת המטרה. הקו המאוזן בתרשים מציין את השלב שבו העובד אינו מסוגל עוד לשפר את ביצועיו. ברגע מסוים הוא מאבד עניין, מאמציו יורדים במהירות, כיוון שהוא מבין שהמטרה שהציבו לפניו – בלתי ניתנת להשגה.

בדרך כלל, כשהמטרות מורכבות, תלויות האחת בשנייה וקשות להשגה, קשה מאוד להבחין בין מטרות אתגריות לבין מטרות שאינן בנות השגה, בעיקר כשמדובר במנהל שדבק במטרותיו.

לדוגמה: קורט קרלסון, מיליונר בעל חברת קרלסון, השותפה בעסקי אולמות תצוגה, מסעדות ומלונות, הצהיר ב-1975, כשהיקף עסקיו היה 1 מיליארד דולר בשנה: "החברה שואפת להכפיל מכירותיה בתוך שש שנים" התברר שהיקף המכירות הגיע ל-2 מיליארד דולר בשנת 1978, שלוש שנים לפני המועד שנקב. מובן שהישג כזה תלוי גם, ואולי בעיקר, בתנאי הסביבה והשוק, שאותם קשה לחזות מראש. במקרה זה האתגר והמטרה הברורים – הם שמשכו את העגלה קדימה במעלה ההר, למטרה שנראתה דמיונית ב- 1975.

קיימות עדויות רבות לכך, שמטרות נמוכות מדי מביאות להישגים דלים. חסרונן הגדול הוא בהרגל: אנשים מתרגלים מהר מאוד לא להתאמץ, וכשדורשים מהם להשקיע מאמץ, הם שואלים בתמיהה: מה קרה, פרצה מלחמה? ולרוב מסרבים לשתף פעולה. מכאן ברורה ההמלצה למנהלים: הגדר לעובדיך מטרות ברורות  וגבוהות, כאלה שלא קל להשיג אותן.

 כיצד להציב מטרות?

אין זה כה פשוט להציב מטרות, שיהיו מאתגרות, ומאידך לא ייתפסו כבלתי ניתנות לביצוע. כדי להגיע לתוצאות אופטימליות יש לנקוט בצעדים כדלקמן:

1. הגדרת מטרה כללית. להגדרה זאת חשיבות יתר ביישום גישת הניהול באמצעות מטרות. מהמטרה הכללית, עליה מחליט המנכ"ל, נגזרות מטרות משנה, שמסייעות בהשגת המטרה הכללית, מהן נגזרות שוב מטרות משנה ברמה נמוכה יותר – וכן הלאה, עד להגדרת המטרות של הדרג הניהולי הנמוך ביותר. הגדרת המטרה הכללית אינה מונעת הגדרת מטרות נוספות, אותן מציב המנכ"ל בסדר עדיפות נמוך יותר. יש להיזהר שדרכי הפתרון להשגת המטרות השונות, לא יתנגשו האחת בשנייה, כלומר שהשגת מטרה אחת לא תפגע בהשגת מטרה אחרת.

לדוגמה: אחת המטרות באימונים צבאיים היא להימנע מתאונות. מאידך, הפתרון לבעיה לא יהיה הפסקת אימונים באש חיה – כיוון שתהיה בכך פגיעה באיכות האימון.

2. כימות מדדי ביצוע. ניתן למדוד ביצוע בעזרת שלושה סוגי מדדים:

2.1. יחידות פיזיקליות, כמו תפוקה (ביחידות, במשקל, בנפח, ביחידות אורך, בוואטים וכדומה), באחוזים כמו במקרה של נתח שוק, ואחוז פסולים.

2.2. זמן. לדוגמה, עמידה בלוחות זמנים, זמן היענות לקריאת שירות, נוכחות בעבודה וסיום פרוייקט בתאריך שהובטח או כמה זמן עובר בין קליטת הודעה על שריפה עד שמכבי האש מגיעים לאתר.

2.3. כסף. לדוגמה, היקף מכירות, רווחיות, עמידה בתקציב, וצמצום חובות.

לעתים, יש קושי בכימות מדדי ביצוע כיוון שלעובד אין תמיד שליטה על הגורמים המשפיעים. במקרים אלה, יש למדוד התנהגויות או פעולות דומיננטיות, שידועות כמובילות לתוצאות רצויות – כאלה שנמצאות בשליטת העובד. למשל, אחת הפעולות החשובות בתחום עיסוקי מנהל העבודה היא תכנון קבלת חומרי הגלם כך שהעובדים לא יבזבזו את זמנם בהמתנה לקבלתם. אחת הפעולות החשובות של מנהל החשבונות היא תשלום משכורות בזמן. את רשימת ההתנהגויות והפעולות הנדרשות מבעלי תפקידים שונים אפשר לאתר באמצעות שאלונים שמופצים בין הממונים, כפופים ועמיתים לעבודה, של אותם בעלי תפקידים. מניתוח השאלונים אפשר ליצור סולמות התנהגות (BOS – Behavior Observation Scales), המשקפים את מידת עמידתו של המנהל במשימות הנדרשות ממנו במסגרת תפקידו. השימוש ב- BOSכדאי כאשר אין אפשרות להציב בפני המנהל מטרות מדידות, והשימוש ב-BOS הוא למעשה הרע במיעוטו.

 

 דוגמה למדד ביצוע להערכת מנהלים

כיצד מתגבר המנהל על התנגדות לשינוי? (הקף בעיגול את הציון המתאים)  (1) מספק לכפיפים את פרטי השינוי כמעט תמיד 1 2 3 4 אף פעם (2) מסביר מדוע זקוקים לשינוי כמעט תמיד 1 2 3 4 אף פעם (3) מסביר כיצד ישפיע השינוי על העובד כמעט תמיד 1 2 3 4 אף פעם  (4) מקשיב לחששות העובד כמעט תמיד 1 2 3 4 אף פעם  (5) מבקש את עזרת העובד להפעלת השינוי כמעט תמיד 1 2 3 4 אף פעם  (6) קובע פגישת מעקב עם העובד לדיון על קליטת השינוי כמעט תמיד 1 2 3 4 אף פעם סה"כ ציונים _________   הערכת המנהל: מעולה מצוין טוב מניח את הדעת

סה"כ ציונים: 6 – 10 11 15 16 – 19 20 – 24

הערכת המנהל. מספר אנשים, מהם כפיפים, עמיתים וממונים, נותנים הערכה (ציון), לכל קריטריון. בשלב שני מסכם איש כוח-אדם את הציונים ומשווה אותם להגדרות: מעולה, מצוין, טוב וכדומה. כך מוערכת מידת התאמתו של המנהל לתפקידו. כך אפשר גם לבחור בין המנהלים את הראוי ביותר לקידום. הערכות כאלה טובות אם לא נמצאו מדדים פיזיקליים להערכת העובד. מכל מקום, נמצא מיתאם גבוה בין הערכות פיזיקליות לבין הערכות שמבוססות על ה- .BOSבהקשר למדדים פיזיקליים, חייבים להזכיר את טכניקות חקר זמן ותנועה, שטיילור וגילברט החלו בפיתוחם בתחילת המאה. הטכניקות הללו שופרו בשנות החמישים כשפותחו טבלאות לקביעת זמני פעולות תקניות חוזרות שבהם נעזרים מהנדסים וטכנאים עד היום. למעשה, כל תורת חקר הזמנים, לביצוע פעולות חוזרות בתעשייה, נועדה להגדיר נורמות או מטרות ברורות לעובדים, באשר למה ולכמה מפעולות הם נדרשים לבצע בשעה או ביום עבודה. עובד שתפוקתו גדולה מהנורמה היומית שנקבעה, מקבל עבור תוספת התפוקה פרמיה, תוספת שכר, בהתאם. שיטת הנורמות והפרמיות, בנוסף להגדרת כמות מחזורי הפעולות שהעובד המיומן נדרש לבצע ביחידת זמן נתונה, מהווה שיטה לעידוד העובד ולתגמולו על המאמץ המיוחד שהוא משקיע בעבודתו. יש להתחשב כמובן בעייפות, בתנאי העבודה המיוחדים (כמו טמפרטורה, לחות, מצב הגוף וכדומה), בזמני התארגנות ובהפרעות השונות. כשקבע טיילור שיש לקבוע נורמות רק על פי הישגי עובדים מיומנים, הוא הבטיח בכך שהמטרה תהווה אתגר, ובוודאי שלא תהיה קלה להשגה. שיטתו של טיילור, פועלת בשינויים קלים עד היום, ומאפשרת לקבוע באופן אובייקטיבי ומוכר על ידי העובדים את "התפוקה היומית ההוגנת".

אחת הדרכים הפחות מדויקות, אך המצטיינות בפשטות ובעלות נמוכה, היא שיטה המבוססת על תוצאות ביצוע קודם – כמדד לתוצאות הביצוע הנוכחי. לדוגמה, אגף הייצור מספק למחסן תוצרת גמורה מגוון גדול של פריטים גמורים וטובים. בהתאם לזמן התקני המושקע בכל פריט, מחשבים על-פי טבלה את ערכו הכספי.

כך ידוע כמה כסף נכנס למחסן בכל רבעון (שלושה חודשים). תוספת ההכנסות למחסן ברבעון השני לעומת הרבעון הראשון, מצביעה על תוספת תפוקה שהשיגו העובדים, עבורה מגיע להם פרמיה. אחוז הפרמיה שווה לכל העובדים, אבל הכסף הוא בהתאם לשכרו של העובד ברבעון. שיטה זאת היא כללית יותר, ואינה מציבה מטרה ברורה בפני כל עובד ועובד, ובכך חסרונה. במקרים מסוימים, כאשר אין נתונים קודמים או כאשר הם אינם זמינים, עדיף שהמנהל יגדיר מטרות, וטוב יעשה אם יגדיר אותן בשיתוף עם העובדים. אמנם יתכן שהמטרות המוגדרות תהינה נמוכות יותר (לדוגמה, העובד מסוגל לייצר 100 יחידות ביום אבל סוכם איתו על נורמה של 90 יחידות בלבד), אבל ללא ספק מטרות אלה תהינה מקובלות יותר על העובד, ויש בכך יתרון גדול.

כאמור, לפי גישת ה- MBO, נגזרות המטרות הספציפיות לכל מחלקה מהמטרות של המחלקה בדרג הגבוה יותר, שאותן התחייב המנהל להשיג ובהן יש לעמוד. רק כך יכול המנכ"ל להשיג את המטרות שקבע. אי אפשר להתעלם בעת הגדרת המטרות, מתנאי הסביבה המשתנים. לתנאי הסביבה השפעה רבה על המטרות והשגתן. לחצים חיצוניים מאלצים את הארגון להציב מטרות גבוהות במיוחד, אחרת המשך הישרדותו מוטלת בספק. מטרות אחרות עשויות להשתנות בעקבות תקנות ממשלתיות חדשות הנוגעות  לזיהום הסביבה, איסור עישון וכדומה.

כל הגדרה של פעילות או מטרה, מחייבת הצבת לוח זמנים לביצועה. אחרת המטרה חסרת משמעות. טווח הזמן המקובל להגדרת מטרות הוא שנה. כך בנוי התקציב הממשלתי וכך גם תקציבי החברות השונות. בתוך המסגרת השנתית מפורטות מרבית הפעולות של החברות לרבעונים ולחודשים. הפירוט נועד לאפשר איתור של פיגורים – מוקדם ככל האפשר כדי לצמצמם, ואולי אף לבטלם.

מניסיוני אני יודע, כי כדי למנוע פיגורים באספקות, צריך להגיע עד לפירוט של תפוקה יומית. במקרה שהעובדים לא הספיקו למלא את התפוקה היומית ב- 9 שעות עבודה, הם יישארו לשעות נוספות, עד שהתפוקה היומית המתוכננת – תושלם. רק כך לא "נסחבים" פיגורים מיום ליום, וגדלים לכמויות שאי אפשר להשלימם בסוף החודש.

קביעת סדר עדיפות למטרות

ככל שהמטרות המוצבות בפני המנהל רבות, כן גדלה החשיבות של הגדרת סדר עדיפות בהשגת המטרות. אף על פי שלכאורה מספר המטרות המינימלי, שמוצב בפני העובד הוא אחד, הרי שלרוב קיימות שתי מטרות: כמות ואיכות. מגדירים לעובד נורמה כמותית של X יחידות ביום עבודה, אבל אסור ששיעור הפגומים יעלה על Y אחוזים.

אבל כשמדובר בעבודת ניהול, הרי שהמנהל נדרש בנוסף על כך לשמור על רווחיות, לתחזק את הציוד כנדרש ובזמן, לספק לפי מועדי אספקה מובטחים, לדאוג להזמנת חומרי גלם, להעביר עובדים מתחנת עבודה אחת לשנייה כדי לצמצם למינימום אבטלה סמויה, לשמור על אווירת עבודה חיובית בין העובדים, להיות נאמן להנהלה, גם אם אינו מזדהה עם כל החלטותיה, ועוד מטרות רבות וחשובות.

חשוב כמובן לנסות ולהגדיר את כל המטרות, אך קשה לעתים לדרגן בסדר עדיפויות. למנהל הממונה קשה להמעיט בחשיבותה של מטרה כל שהיא: האם עדיף להקדיש תשומת לב לבעיותיו האישיות של עובד על פני הטיפול בהזמנת חומרי גלם? סדר עדיפויות אמור לכוון את מאמצי המנהל אל המטרות החשובות ביותר, ולמנוע בזבוז זמן בטיפול במטרות שבעדיפות נמוכה. חשוב ביותר שתהיה הבנה והתאמה בין סדר העדיפות של ההנהלה לזו של המנהל שבדרג הנמוך, כך שהמנהל לא יקדיש זמן רב מדי למטרה שאינה חשובה בעיני ההנהלה, על חשבון מטרות אחרות.

הדרישה לתיאום בין המטרות

הכוונה לתיאום בין מחלקות שונות בארגון כך שמטרותיהן תהיינה מכוונות למטרת-על אחת ברורה. דרישת התיאום תלויה בשיתוף פעולה בהשגת המטרות של המחלקות השונות, אף על פי שלעתים הן מתנגשות זו בזו ואינן תואמות. הפתרון נמצא בגישת ה- MBO. על פי גישה זו, מטרות כל מחלקה נועדו לכוון את המנהל לסייע להשגת המטרות של המנהל שבדרג הגבוה יותר. לעתים, רק באיחור מגיעים מנהלים להכרה, שרווחיות לטווח ארוך תלויה באינטגרציה בין המערכות, ובשיתוף פעולה בין-מחלקתי.

שינוי מטרות

המטרות נקבעות על סמך ניסיון העבר, מידע עדכני והשילוב ביניהם, שמהווה תחזית. כולנו חזקים יותר בניתוחי תוצאות העבר מאשר בחיזוי העתיד, וזה המקור העיקרי לשגיאות שבהצבת מטרות. הערכנו, על סמך הישגי העבר שמכירות מוצרינו יגדלו, אבל לא התחשבנו כראוי במשבר כלכלי או במיתון העולמי שהגיע לארצנו, ולכן המכירות יורדות ומאלצות לפטר עובדים. מטרות "טובות" נועדו להניע עובדים, ולא לעצור את תנופת העבודה. אין כמו מטרות שגויות להעביר מסר לעובדים שההנהלה אינה יודעת מה היא רוצה. לכן, כאשר מתברר שהמטרות שגויות, יש לשנותן בהקדם. צריך לזכור שמטרות אינן תורה מסיני ויש לשנותן מיד כשמתברר שאינן מציאותיות או שהנסיבות השתנו !

 השגת מחויבות למטרה

אפשר להניע עובדים באמצעות מטרות רק כשהעובדים מרגישים מחויבות למטרות. מכאן, הצורך החשוב להשיג מחויבות למטרות. קיימות כמה דרכים להשיג מחויבות: הסברה, תמיכת המנהל הישיר, שיתוף העובד בהגדרת המטרה, ידע מספיק, היזון חוזר, נוהלי מיון עובדים ותמריצים.

הסברה

שיתוף עובדים בבעיות הארגון מסייע להבנה טובה יותר של הקשיים בפניהם ניצב הארגון ושל הפתרונות , לעתים הקשים, שמציעה ההנהלה. מטרת ההסברה לשכנע את העובדים שההנהלה יודעת מה ניצב לפניה, ושהמטרות שהיא מציבה הן הגיוניות, ובהתאם לנסיבות שנוצרו. מנכ"לים רבים נוהגים בכל סיום רבעון, להציג בפני העובדים את תוכנית העבודה והמטרות לשני הרבעונים הבאים ואת השיקולים בבחירת התוכנית. הסבר כזה מאפשר לעובדים להבין את השיקולים שהנחו את ההנהלה להעדיף תוכנית עבודה זאת על פני  תוכניות אחרות.

 תמיכת המנהל הישיר בעובד

רזניס ליקרט, שהיה מנהל מכון למחקר חברתי, פיתח תיאוריה המתייחסת לקשר שבין תמיכת הממונה הישיר בכפיף לבין מידת הזדהות העובד עם מטרות החברה . בניסוי לאישוש תיאוריה זאת, ערכו החוקרים ג. לאתם ול. סארי ניסוי מעבדתי. תוצאותיו פורסמו בשנת 1979 והראו, שכל התייחסות הממונה אל העובד, מחזקת את מחויבות העובד למטרות החברה. יחסים תומכים של הממונה, יוצרים מחויבות רבה יותר מצד העובד, ולהשקעת מאמצים יותר גדולים מצדו, להשגת המטרות.

 שיתוף עובדים בהצבת מטרות

במחצית המאה העשרים גילו חוקרים את הקשר שבין מחויבות העובדים לשיתופם בהצבת המטרות. שיתוף פעולה זה מצמצם את ההתנגדות הטבעית לשינוי ומגדיל את מחויבות העובדים להגברת התפוקה.מאידך, במרבית המחקרים שנועדו לברר את מובהקות הקשר בין שיתוף עובדים בהצבת מטרות לבין הגברת מחויבותם למטרות – לא נמצאה מובהקות, כפי שציפו החוקרים . שיתוף העובדים בהצבת המטרות לא גרם לעליית מדרגה במחויבות העובדים ולא לעלייה משמעותית בתפוקתם.

 ידע

העובד עליו מוטלת העבודה, צריך להיות בעל ידע לבצע אותה. חוסר ידע, מונע ממנו להתחייב לבצע אותה באיכות ובתפוקה הנדרשת. זאת פשוט דרישה לא הגיונית. בנוסף לידע, צריך להיות לו גם ניסיון. הניסיון מוסיף לעובד ביטחון עצמי שהוא יוכל לעמוד במשימה ולהשלימה באיכות ובזמן.

 הדרכה

כדי שגישת הצבת המטרות תפעל ביעילות חייב העובד להיות מיומן בעבודתו. גם עובד בעל מוטיבציה גבוהה לא יוכל לעמוד בדרישות אם אין לו המיומנות והידע הדרושים. השקעת אנרגיה ללא תועלת עלולה לתסכל את העובד.

לעתים נרתעים העובדים ממטרה שלדעתם קשה מדי להשיגה, כיוון שחסר להם ידע ומיומנות להשיג תפוקה כה גבוהה. אחת האפשרויות היא לשוחח איתם, ולגלות את הסיבה האמיתית להתנגדותם ואז להציע להם הדרכה מתאימה ותקופת הסתגלות לאתגר החדש. גישת הניהול באמצעות מטרות – ממליצה לפנות אל העובד ולתכנן בשיתופו תוכנית הכשרה, שתבטיח את יכולתו להשיג את המטרה. לרוב, לא רק העובד זקוק להדרכה, אלא בעיקר המנהלים. התברר, שמטרות שהוגדרו על ידי מנהלים שעברו הכשרה, התקבלו בהבנה רבה יותר בקרב העובדים מאשר מטרות שהוגדרו על ידי מנהלים שלא עברו הכשרה כזאת.

בארגונים מורכבים ממליצים מומחי הדרכה על תהליך של זיהוי צורכי הדרכה בשלוש רמות:

1. השלב הראשון מתמקד בניתוח ארגוני, בחינת היעדים הארגוניים לטווח קצר וארוך, הקצאת משאבים להשגת היעדים והסביבה החברתית – כלכלית – טכנולוגית של הארגון. מטרתו של ניתוח זה הוא לעצב את תפיסת ההדרכה הבסיסית, ולאתר היכן נדרשות פעולות הדרכה.
2. בשלב שני נערך ניתוח עיסוקים שמטרתו לברר את תוכן ההדרכה הנדרשת.
3. השלב האחרון מטפל בכוח האדם המצוי, ברמתו ובהשקעה הדרושה להדרכתו ולהתאמתו לצורכי הארגון.

  במקביל יש לבדוק מספר היבטים:

1. לאתר את העובדים החלשים, אלה שתפוקתם תת-תקנית.
2. לברר האם יש סיכוי שהדרכה מתאימה תחזק את העובדים החלשים, כך שיתאימו לתפקידם, או שאין ברירה אלא להחליפם.
3. האם ניתן לשנות את שיטות העבודה (הכנסת מיכון / מיחשוב) ובכך להעלות את רמת הביצוע שהדרכה תביא להישגים טובים יותר?

 מיון עובדים

מיון מוקדם של עובדים דומה במידה רבה להדרכה, אלא שבמקרה זה תפקיד המיון הוא לאייש את המשרה בעובד מתאים, בעל הכשרה וניסיון בתפקיד דומה. לדוגמה, מחפשים מזכירה בעלת ניסיון הדפסה בתוכנת WORD. בתהליך המיון ייקבעו הכשרים המקצועיים והאישיים הנדרשים לביצוע התפקיד, ותיבחן מידת התאמת המועמדים לדרישות שנקבעו. לא תמיד ממיינים עובדים בדרך זו. לדוגמה: מנהל חיפש עוזר. פרסם מודעה בעיתון והגיעו מאות פניות. הורה המנהל למזכירתו להכניס את כל הפניות לשק. כשהביאה לו את השק, שלח ידו והוציא את אחד המכתבים ואמר: זאת בחירתי! תמהה המזכירה ושאלה: איך אתה יודע שבחירתך טובה? ענה הבוס: אני מאמין במזל, ואכן מי שבחרתי הוא בר-מזל…

 היזון חוזר

אחד התנאים החשובים להגברת מחויבות העובדים ובעקבותיה להגדלת התפוקה הוא ההיזון החוזר. ההיזון החוזר הכרחי לניתוח ביצועים ולשיפורם. רק בעזרת היזון חוזר, צמוד עד כמה שאפשר לאירוע, אפשר ללמוד להפיק לקחים ולהסיק מסקנות. ההיזון החוזר מתחלק לשני סוגים: משוב חלקי ומשוב מסכם. המשוב החלקי מגיב על חלק מהעבודה שבוצע ביום או בשבוע עבודה. המשוב המסכם הוא סיכום כולל של כל העבודה. תפקידו של המשוב החלקי לסקור את חלק העבודה שבוצע, ולהעביר לעובד את המסר: אם תתאמץ עכשיו תוכל לסיים את המטלה בזמן. המשוב הסופי מאפשר הערכה של כל העבודה, והשוואת התוצאות לתכנון. עם סיום המטלה רצוי לדון עם העובד בהצלחות ובכישלונות, כדי להפיק לקחים. אחת השיטות להחזיר היזון חוזר לעובדים היא מיכון הזרמת התוצאות, כך שהמשוב יהיה מידי. יש חשיבות רבה למשוב מידי, כיוון שפרטי שיטת העבודה עדיין טריים בראשו של העובד והוא יכול לנתחם ולשפר אותם.

משוב מידי גורם גם נחת רוח למבצע, כיוון שהוא יודע שתוצאות עבודתו עוברות גם להנהלת החברה והיא מתייחסת אליהם.

 תמריצים

אחת השיטות להגדלת מחויבות העובד להשגת המטרה היא שילובם של תמריצים באופן אינטגרלי בתהליך.התמריץ מעיד על הכרה בתרומה המיוחדת של העובד מצד המנהלים. תמריץ או תגמול כספי מעבירים למשפחתו של העובד את ההערכה של החברה לעבודתו. תגמול כזה יכול להיות בילוי סוף שבוע לעובד ולמשפחתו בבית-מלון יוקרתי, פרסום כתבה על ההישג המיוחד של המטלה בעיתון החברה, מכתב הערכה של הממונה שהעתקו מתויק בתיק האישי של העובד, ציון שמו של העובד על לוחות המודעות של החברה כאיש החודש, וכדומה.

התברר שכל התמריצים מגבירים את מחויבות העובדים לארגון ומניעים אותם להשקעת מאמץ. תמריץ שניתן על בסיס כמותי, מדרבן תחרות חיובית בין העובדים כדי להגיע להישגים דומים ואף לעלות עליהם. גישת הצבת המטרות כמניע להגדלת תפוקה מתוארת יפה באירוע שקרה בחברת צ'רלס שוואב, חברה אמריקאית לייצור פלדה. אחד ממפעלי החברה השיג הישגים נמוכים במיוחד, ביחס למפעלים אחרים בחברה. מנהל המפעל פנה לאחד ממנהלי העבודה שהיה מופקד על תנור להתכת פלדה והתעניין בסיבות לתפוקה הנמוכה. מנהל העבודה סיפר שהוא מסביר לאנשיו, גוער בהם ומשדל אותם להגדיל את התפוקה, אבל הם לא משתכנעים מהסבריו. לקראת החלפת המשמרת שאל מנהל המפעל כמה "מנות" הפיקו העובדים במשמרת, והתשובה הייתה שש מנות. המנהל רשם בגיר ליד התנור את הסיפרה 6.

כשהגיעו עובדי משמרת הלילה לעבודה הם שאלו את חבריהם ממשמרת היום לפשר הסיפרה 6 והללו הסבירו. למחרת בבוקר הם מצאו ליד התנור את הסיפרה 7 בגדול, שסימנה את מספר המנות שיצרו עובדי משמרת הלילה. כך נוצרה תחרות בין עובדי המשמרות, והתפוקה גדלה במהירות והגיעה ל- 10 מנות במשמרת. כך הפכה התחנה החלשה ביותר במפעל, לתחנה היעילה ביותר בו .

הערכת ביצוע

הערכות ביצוע ראויות, משמשות בסיס להצבת מטרות התנהגותיות מעודכנות לעובדים. הערכות ביצוע מבוצעות בישראל, בדרך כלל פעם בשנה, באמצעות שאלונים שמחלקת מחלקת משאבי אנוש למנהלים. השאלונים מתחלקים לשני סוגים: לעובדי כפיים, לעובדי משרד ומנהלים. כל שאלון הערכה מגיע למנהל עם שם עובד במחלקתו. המנהל ממלא את השאלונים, ובסוף התהליך מציג בפני כל עובד את הערכתו. המנהלים לא אוהבים את קטע הראיון האישי עם כל עובד, שבו עליהם לבטא את הערכתם, בגלל הביקורת הטמונה בהערכה. עובדים חמי מזג עלולים להגיב על ההערכה בתגובה לא נעימה, כמו: "אם היית יוצא ממשרדך לעתים קרובות יותר, היית יודע באיזה בעיות אני נתקל ואיך אני פותר אותן – בלי עזרתך !" או: "אתה לא מסוגל לבצע את תפקידך כראוי, איך אתה מעז לבקר את עבודתי, כשאין לך מושג מה אני עושה?" התוצאה: הכפיף מקדיש פחות תשומת לב להערות המנהל שלו ולביקורתו. התעלמות מהצדדים שמחייבים תיקון, אינה מסייעת לתיקונם. למעשה, המשוב, ובמקרה זה הערכת ביצועי העובד על ידי מנהלו הישיר, הם  תנאי הכרחי לשיפור.

 להערכות הביצוע מספר שימושים:

קידום בדרגה, שינוי תפקיד, מתן בונוסים, פיטורים, איתור צורכי הדרכה ובעיקר אבחון תכונות חזקות וחלשות אצל העובד. חשוב לעמוד על תכונות חלשות, כי אם נצליח לחזקן, ישתפר העובד ויהיה בעל ערך רב יותר לחברה.

אחת הדרכים הגרועות לעקוף את אי הנעימות שבגילוי ההערכה לעובד, היא התעלמות מההיבטים השליליים של ההערכה. התעלמות כזאת בוודאי לא תתרום לשיפורים כל שהם בהתנהגויות, או בתפוקת העובד.

 מדידת ביצוע

לשיטת מדידת הביצוע נודעת חשיבות מרובה כיוון שעובדים "מתיישרים" בהתאם למדדים. כלומר, הם משנים התנהגותם כדי להשיג תפוקה בהתאם למדדים שהוגדרו. את ביצועי העובד ניתן למדוד בשלוש דרכים לפחות:

1. על בסיס תכונות אישיות.
2. על פי תוצאות שהשיג.
3. על בסיס התנהגות נצפית.

גורמים חיצונים. למשל, במוצרים רבים, כמו מוצרי עץ, יש חשיבות רבה לאיכות חומר הגלם. כשחומר הגלם הוא מאיכות מעולה, הדבר מורגש מיד בזמן העבודה, באיכות, ביופי ובמחיר הרהיט. כמובן שהדבר מתבטא גם במחיר המכירה של הרהיט ובסך כל המכירות. זוהי השפעת הסביבה, ויש לקחת אותה בחשבון כאשר בודקים את חלקו של איש השיווק בקידום המכירות. לחומר הגלם יש גם קשר להשקעת שעות ביחידת מוצר. זה אחד המדדים בהם נמדד מנהל הייצור. לכן, מדידת העובד לפי תוצאות שהשיג אינה פשוטה כפי שזה נראה.

כשמדידת הביצוע מסתבכת (למשל עקב השפעת גורמים חיצוניים), או שפיתוח חברות שמעריכות את העובד על סמך התנהגויות, בוחרות בדרך כלל, התנהגויות כמו יוזמה, שיתוף פעולה עם חברים לצוות ועם עמיתים, יחס לעבודה, מחויבות לעבודה וכדומה. היתרון של שיטה זאת הוא באחידותה: ניתן להכין שאלון אחד שיתאים לכל עובדי החברה, מהמנכ"ל ועד לעובדי הכפיים ועובדי הניקיון. אבל חסרונה גדול: הגדרת התכונות עמומה, והן ניתנות לפירושים שונים על ידי המנהלים והכפיפים כאחד.

בגלל חסרון זה, מעדיפים מנהלים רבים למדוד ביצועים באמצעות תוצאות שהשיג העובד. גם לגישה זאת, שהיא לכאורה ברורה יותר, יש חיסרון והוא: יש להקפיד שהתוצאות שנמדדו היו בשליטת העובד: כלומר,שתפוקת העובד אינה מושפעת מתנאי סביבה חיצוניים. לדוגמה, איש מכירות הצליח למכור השנה כמות כפולה מהתחזית, כיוון שנחקק חוק מדינה שמחייב להשתמש במוצר (חגורות בטיחות ברכב פרטי). כמובן שתרומתו של איש המכירות בחקיקה זאת הייתה אפסית. מאידך, תרומתו של איש מכירות אחר הייתה רבה:

מכירותיו לא עלו מעל השנה שעברה, למרות ששתי חברות חדשות נכנסו לשוק עם מוצרים דומים. כלומר,בעת הערכה לפי תוצאות שהושגו בפועל, יש לקזז את החלק שנגרם ע"י גורמים שאינם בשליטת העובד.

מאידך, כאשר אין אפשרות למדוד את התוצאות אפשר לפנות למדידת התנהגויות. זאת בהנחה, שלהתנהגויות מסוימות יש קשר מובהק לתוצאות רצויות. תיארנו בסעיף כימות מדדי ביצוע, את שיטת ה- BOS שמבוססת על הערכות שנותנים לתכונות העובד, כפי שהתבטאו לאחרונה בביצועיו. יש להיזהר מציונים שניתנו אחרי היכרות רבת שנים עם העובד, והקושי להבדיל בין הסטיגמה שיש לעובד לבין התנהגותו בתקופה האחרונה. אחת האפשרויות להימנע מציונים שגויים היא לתת את השאלון למספר מעריכים, כגון מנהלים, עמיתים ואפילו כפיפים, ולמצע את הציון הסופי.

 

 ראיון הערכה

ראיון הערכה נועד לסכם את הישגי העובד בתקופה האחרונה, (לרוב בשנה האחרונה), ולהציב בפניו מטרות מעודכנות שינחו את ביצועיו והתנהגותו בעתיד הקרוב. קיים סיכון שהראיון לא יעלה יפה בגלל חשש העובד מביקורת שאינה מוצדקת, שיטיח בו מנהלו, שאינו מעורה בפרטי עבודתו ובבעיותיה. כדי למנוע זאת, חייב המנהל להיות רגיש ולנתב את הראיון בזהירות רבה. חשוב שהראיון יתנהל על פי הקווים המנחים כדלקמן :

1. יש להסביר לעובדים את מטרת הראיון: לדון בהישגיהם ובבעיות בהן הם נתקלים בעבודתם. בתחילת הפגישה יש לבקש מהעובד לתאר את המטלות שבהן הצליח ועליהן הוא ראוי, לדעתו, לשבחים.
2. אם המנהל לא מסכים עם העובד – לא יעיר לו על כך בשלב זה.
3. יש לשאול את העובד אם מנהלו הישיר, יכול לסייע בידו בביצוע שלבים מסוימים בעבודתו.
4. בשלב זה, תור המנהל להביע את דעתו: המנהל יבהיר באופן פרטני את המטלות שביצע

העובד – ועליהן הוא ראוי להערכה מיוחדת. המנהל יתמקד בהישגים ברורים, כך שלעובד יהיה ברור מדוע זכה לשבחים של מנהלו, ויוכל לחזור על התנהגותו.

5. המנהל הישיר ימשיך בהערכתו ויפנה עתה לתחומים שבהם העובד הצליח פחות, והישגיו טעונים שיפור. המנהל לא יציין יותר משני תחומים כאלה. ציון של יותר משני תחומים עלול להעמיד את העובד בעמדת התגוננות. חשוב לא להתמקד באישיותו של העובד.
6. המנהל ישאל את העובד על דאגותיו ובעיותיו ויקשיב לו בפתיחות.
7. יש להגיע להסכמה באשר לפעולות שיש לנקוט כדי שהכשלים שהועלו לא יישנו.

לסיכום ניתן לומר, כי הצבת מטרות בעקבות הערכת ביצוע, יעילה לשיפור הביצוע. הדבר הוכח במספר רב של מחקרים ובהם מחקר מעמיק שנערך בחברת ג'נרל אלקטריק . במחקר זה התגלה שב- %65  מהמקרים שבהם תורגמו ההערכות למטרות ספציפיות וברורות -נמצא שיפור בהישגי העובדים. יש להבהיר שהצבת מטרות בהערכת ביצוע נמצאה ילא רק כשהופעלה על עובדי כפיים אלא גם על מהנדסים ועובדי פיתוח . מעניין במיוחד המחקר שנערך על קלדניות, שעבודתן הוערכה רק על סמך הספק ההדפסה: מספר המלים הנכונות שהדפיסו בדקה.

במשך הזמן נשארו בחברה רק קלדניות מיומנות בלבד, השאר עזבו או פוטרו. בתוך שלוש שנים גברה אכזבת ההנהלה מביצועי הקלדניות: חלק מהן קיבלו על עצמן תפקידים נוספים, כך שהן עבדו בקלדנות רק בחלק מהזמן, קלדניות אחרות בזבזו זמן בשיחות טלפון פרטיות, ואחרות חזרו אל הלקוחות שלהן שוב ושוב להבהרת הכתוב.

המסקנה: שני משתני התוצאה (הכמות והאיכות) לא סיפקו מדד יעיל לעבודת הקלדנית, כפי שהבינה ההנהלה.

הפתרון טמון בניתוח עיסוקים בשיתוף הקלדניות והממונים הישירים, לזיהוי ההתנהגות המקצועית הראויה: כאשר רואים קלדנית כזאת בעבודתה, רוצים שכל קלדנית תתנהג כך. זוהו מספר תנאים הכרחיים, ביניהם מהירות הדפסה ודיוק. עם זאת, רשימת ההתנהגויות כללה גורמי מפתח נוספים, כגון שיתוף פעולה עם עמיתים (קלדניות אחרות), לקוחות וממונים, תכנון העבודה, מחויבות לתפקיד וכדומה. משזוהו ההתנהגויות הרצויות, התבקש כל ממונה להעריך בציון, בהתאם ל- BOS, כל קלדנית ולהציג לפניה את הציונים שנתן. לכל קלדנית הוצבו מטרות, והיא התחייבה להשיג אותן. תוך ארבעה חודשים גדלה התפוקה באופן מובהק, אצל הקלדניות שהתחייבו למטרות.

לסיכום, ראוי לציין שהערכת הביצוע משרתת פונקציות רבות בארגון. אחת מהן היא שינוי גישת העובד והגברת המוטיבציה שלו בעבודה. אפשר לשנות אותם בעזרת שילוב מתאים של הצבת מטרות והערכת ביצוע. אחת הבעיות בהפעלת השיטה היא הזמן בין הביצוע להערכתו. בארץ מקובל לשלב את ההערכות עם דיוני שכר ולכן הן נערכות פעם בשנה. בתדירות נמוכה כל כך, קשה לשנות התנהגות. יש להגדיל את התדירות לפעמיים עד ארבעה פעמים בשנה. רק כך יהיו ההערכות מדויקות והמשוב יעיל יותר.

 היבטים נוספים של התוכנית להצבת מטרות

בסעיף זה נדון בהשפעת ארגוני העובדים על הצבת מטרות, כפי שעלתה במחקרים שבדקו נושא זה. ארגוני עובדים עוסקים, בדרך כלל, בביטחון תעסוקתי, בסולמות שכר והשוואתם עם סולמות שכר בחברות מקבילות, באיכות חיי העבודה ובבטיחות העובדים. ארגונים אלה לא נוטים לסייע להנהלה בהגברת התפוקה.באמצע שנות השבעים נערך מחקר על נהגי משאיות . נהגים שכירים בדרום ארה"ב, נהגו להעמיס את המשאיות בכ- %60 משיעור המטען המותר לפי החוק. כך הם הקלו על עבודת הנהיגה אבל גרמו נזק כספי לחברה. שיחות הבהרה עם הנהגים במשך כשלושה חודשים – לא הצליחו לשנות את מנהגם.

ההנהלה פנתה לוועד העובדים בהצעה לתוכנית הצבת מטרות. הוועד הסכים לתוכנית בתנאי שבכל מקרה הנהגים לא ייענשו אם ישנעו מטען קל מהמותר. כמו כן, הבהירה ההנהלה לוועד, שנהגים שיגדילו את מטענם, לא יזכו לתגמול כספי. בעקבות הבנות אלה סוכם שיעד התכנית להגיע ל- %94 מהמטען המותר. אחרי שהגיעו להסכם זה, חדל הוועד להתעניין בתוכנית.במשך כשלושה חודשים לפני הפעלת התוכנית, נאספו נתונים על שינוע מטענים אצל 36 נהגים. מרגע הפעלת התוכנית קיבל כל נהג משוב, ובו הנתונים הבאים: משקל המטען שהעמיס והאחוז שהוא מהווה מהמשקל המותר. במשך כחצי שנה נצפתה עליה במטען שהעמיסו הנהגים, עד שהוא התייצב על כ- %90 מהמשקל המותר. במשך הזמן הפך המשוב למשוב עצמי של כל נהג, שרשם לעצמו בכל נסיעה את משקל המטען ושיעורו יחסית למשקל המותר. מה גרם לנהגים לשנות ממנהגם ולהעמיס את המשאיות במטען?

אפשר לציין ארבע גורמים עיקריים:

1. הצבת מטרות ברורות ובנות השגה (כפי שסוכם עם הוועד).
2. התנהגות מפעילי הנהגים שנהגו לשבח כל נהג שהתקרב ליעד, אך לא העירו דבר לנהג מטענו היה חסר.
3. משוב מידי לנהג לאחר ההטענה.
4. העלאת הנושא על סדר היום ("אפקט הותורן")

גם במקרה זה הוכח יתרונה של הגישה הניהולית המבוססת על הצבת מטרות ברורות, על מתן משוב מיד לאחר הביצוע, ועל אתגר בר השגה.

כאמור במקרה זה, אחרי שוועד העובדים השיג את הישגיו (לא להעניש נהגים שישנעו מטען חסר, כשהיעד הוא להגיע ל- %94 מהמטען המותר), הנושא חדל לעניין אותו. עם זאת, רצוי לעורר את עניין הוועד בפעולה ולא להשאירו אדיש – מאחר שהסיוע שלו חשוב להגברת רווחיות החברה. ביפן יודעים העובדים, שרק חברה רווחית תוכל לשלם תוספת שכר לעובדיה – ואף תעשה זאת. בתרבויות מערביות כלל לא ברור לעובדים שחלק מהרווח יחזור אליהם, לכן הם לא מגלים עניין בהגדלת הרווחיות.

חוקרים בדקו את התנאים שיניעו את וועד העובדים לשתף פעולה בתוכנית להגברת תפוקה באמצעות הצבת מטרות:

1. העובד יפעל מרצונו להשיג את המטרה שהוצבה.
2. העובד לא ייענש אם לא השיג את המטרה.
3. העובד לא יתוגמל על הישגיו.
4. העובד ייהנה מעידוד מנהלו הישיר על הישגיו.
5. התוכנית תופעל במידה ויש די עבודה לטווח רחוק, כך שלא צפויים פיטורי עובדים בגלל הגברת תפוקה.

 

קווים מנחים אלה, בתוספת הסבר על חשיבות העוצמה הכלכלית של החברה, בים הסוער של האי -ודאות, המאפיין את תקופתנו, עשוי להמריץ את הוועד לשתף פעולה ולתמוך בתוכנית. מובן שיש חשיבות רבה למידת האמון שקיים בין ההנהלה לוועד העובדים ולשיתוף הפעולה ביניהם. אין צורך להזכיר שעל ההנהלה להקפיד ולא לסטות כהוא זה, מחמשת התנאים הנ"ל. מהם המוקשים שבהצבת מטרות, וכיצד להתחמק מהם?

כידוע, לכל גישה ניהולית יש גם חסרונות, שיש להיזהר מהם:

1. נטילת סיכון מוגזם 

במטרות קשות להשגה טמון פוטנציאל מאתגר, אבל טמון בהן גם סיכון. הסיכון הוא בחשש שהעובדים יראו בהן מטרות שאי אפשר להשיגן. הרגשה זאת נובעת בעיקר מהרגלי עבר: במשך זמן רב התרגלו העובדים לרמת ביצוע נמוכה. לפתע מגיע מנהל חדש, ומציב בפניהם מטרה גבוהה. מחד, הם לא מאמינים שהם מסוגלים להגיע לתפוקה כזאת ומאידך, הם מיד שואלים את עצמם: מדוע להתאמץ? ושאלה נוספת: איך תגיב ההנהלה אם נשיג תפוקה זאת? והרי נראה בעיניה רמאים שרימו את ההנהלה במשך שנים רבות. הסיכון הוא חלק בלתי נפרד מעולם העסקים. כשמציבים מטרות גבוהות נוטלים סיכון. בסיכון כזה טמון סיכוי אדיר לרווחים. כדי לחזות בבירור את הסיכונים, יש לערוך ניתוח סיכונים. ניתוח כזה יכלול:

1.1 הערכת תוצאות שליליות אפשריות.

1.2 הערכת חומרת התוצאות.

1.3 הערכת הסיכוי שיתרחשו.

1.4 תוכניות חלופיות להקטנת הנזקים.

נוטלי הסיכונים הגדולים ביותר בימינו הם היזמים. היזמים נוטלים סיכונים מאחר שהם מאמינים במוצר שהם מפתחים, בפוטנציאל שלו ובסיכוייו. מאות היזמים שהצליחו משמשים להם דוגמה, לעומת עשרות אלפי היזמים שנכשלו. לעומתם, עשרות הקרנות של הון סיכון, ממיינות ומבררות היטב את היוזמות או המוצרים שהן מוכנות לתמוך בהם, ונקראות קרנות הון סיכון כיוון שאינן מוכנות לסכן את ההון שבידן.

 הפחתת לחץ

פעמים רבות גורמי הלחץ בעבודה הם כתוצאה מהצבת מטרות גבוהות מדי. לחץ גבוה במשך זמן ממושך עלול לגרום לנזק בריאותי בלתי הפיך כמו עלייה בלחץ הדם, עלייה ברמת הסוכר, נדודי שינה וכדומה. מאידך, לעולם לא נוכל להפחית את הלחץ בעבודה לגמרי. זה גם לא רצוי, כיוון שהמשמעות היא שאין כל חשיבות וערך למטרות שהצבנו.

כיצד ניתן להקטין את הלחץ המוגזם בעבודה?

להלן מספר הצעות:

1. לצמצם מטרות שקשה מדי להשיגן, או לחליפין להציע להשיגן בהדרגה.
2. גיוס כוח-אדם נוסף, לסייע בהשגת המטרות.
3. האצלת סמכויות מצד המנהל, כאשר הוא מרגיש שהוא מהווה צוואר בקבוק.
4. דחיית מטלות, שאין אפשרות לסיים אותן בזמן המתוכנן, ואשר בדחייתן אין כל נזק (אינן על הנתיב הקריטי).
5. כשקיים ניגוד בין מטרות – יש לקבוע העדפות ולסדרן בסדר יורד.
6. כשקיים פער בין מיומנות לצרכים יש לארגן הדרכה מתקנת.
7. אי-ודאות מוגזמת, אפשר לתקן על ידי איסוף מידע, הפצתו וניתוחו.

הפתרון לבעיית הלחץ אינה בביטולו, אלא במציאת אפשרויות לצמצומו.

כישלון

כאמור, בהצבת מטרות גבוהות ומאתגרות, טמון סיכון. הסיכון שהן לא יושגו כלל. האם יש להסיק שאין להציב מטרות גבוהות? בוודאי שלא ! השגת מטרות שאפתניות מדי עלולה להיכשל בגלל סיבות רבות כמו: מטרות שאינן ניתנות להשגה, תוכנית הפעולה לא התחשבה בשינויים סביבתיים בלתי צפויים, הערכת הזמן הייתה אופטימית מדי, השקעת המשאבים המתוכננים לא ענתה על הצרכים וחשוב מכול, הופיעו מכשולים בלתי צפויים, שהאטו ועיכבו  את ההתקדמות להשגת המטרה.

 

קישורים רלבנטים באתר: