מפרקט אולם הכדורסל אל זירת המשרד

מאת: ישראל יוגב, מנכ"ל

אביב – יישום אסטרטגיות ותגמול בע"מ

מאמר זה מבקש לבצע אנלוגיה בין עקרונות התגמול הרווחים, המצויים בזירת פרקט אולם הכדורסל, לבין עקרונות התגמול הרצויים בזירה העסקית. הנחת היסוד היא שכל דילמה וטענה ניתנת להמחשה באמצעות טרמינולוגיה הלקוחה מעולם הכדורסל, והטענה העיקרית היא שאם אופן חשיבה זה עובד בקבוצות כדורסל מצליחות, הרי אפשר ליישמו בתהליך הבניית אופני החשיבה של מנהלים בארגונים עסקיים. קווי הדמיון בין שני התחומים רבים, להלן מספר דוגמאות:

1. תגמול אישי מול צוותי

תגמול אישי הוא בעל פוטנציאל הנעה גבוה יותר מאשר תגמול צוותי, אלא שמתן תגמול אישי עבור תפקוד צוותי, עלול להסב נזק המאפיל על התועלת.

ובעולם המושגים של הכדורסל: כששחקן כדורסל המתפקד כקלע נמדד ומתוגמל אישית, על בסיס כמות הנקודות שצבר, הרי שהוא עשוי להעדיף ניסיונות קליעה סבוכים, בעלי סיכויי הצלחה נמוכים, על פני מסירה ("אסיסט") לשחקן אחר, הנמצא בעמדה נוחה מאד לקליעה. ולחילופין- שחקן ספסל המחזיק במוטיבציה נמוכה, עשוי להימנע משמירה אגרסיבית כדי לא לחזור אל הספסל. כשתגמול הוא צוותי, הרי שעולה הסבירות כי החלטות השחקנים והמאמן יתבססו אך ורק על צרכי הקבוצה ברגע הנתון, וזאת למען מימוש ההישג הקבוצתי, ובפועל? מדובר בניצחון.

2. מספר המדדים

מנהלים רבים מחזיקים בהנחה הסמויה, כי מדד שלא נכלל בתגמול עלול להיזנח לאנחות. אלא שריבוי המדדים מוביל בסופו של דבר לפיזור ולחוסר מיקוד. ולכן, יש ליצור היררכיה באמצעות ניסוח מדד-על, המכיל את תוצאותיו והשפעותיו של כל אחד מהמדדים ברמה הנמוכה יותר.

ובעולם המושגים של הכדורסל: משחק הכדורסל מאופיין בריבוי מדדים- כמו כמות הסלים על-פי סיווגם (1,2,3 נקודות), אחוזי הקליעה מכל סוג ועוד.

במשחק הכדורסל, סטטיסטיקה זו מנותחת ומשמשת בעיקר לצרכי אימון ושיפור ביצועים, אך לעולם לא לשם תגמול השחקנים. ומדוע?  משום שהכוונה מפורטת מדי תוך משחק (או over engineering בעולם התגמול) עלולה לייצר קשיחות תפקודית ופגיעה בגמישות הנדרשת להתאמת התפקוד השוטף לזירת המשחק הדינאמית, המתפתחת והמשתנה. קיים מדד אחד בלבד, מדד-על, המושפע מאוסף תרומותיהם האישיות של כל השחקנים, איש-איש בתחום התמחותו ותפקודו הספציפיים למשחק הנדון.

3. עדכונים ושינויים – "תחזוקה"

ארגונים נוטים לבצע שינויים תכופים, גם כדי לנסות ולהתאים את התוכניות למציאות המשתנה וגם כדי לשמור על תקציב השכר. אלא שככל שתדירות העדכונים עולה, כך נפגעת אמינותה של התוכנית, ומן ההכרח, גם המוטיבציה של המתוגמלים.

ובעולם המושגים של הכדורסל: במהלך העונה חלים שינויים בהיבטים מגוונים בקבוצה, כמו סגל השחקנים, תפקוד השחקנים ומעמדם בקבוצה : כל זאת כדי להתמודד עם השינויים והאתגרים פרי המציאות הדינאמית המשתנה. יחד עם זאת, מערכת התגמול יציבה!! חוזים נפתחים רק בסיום עונה ולקראת עונה חדשה, כך שהשחקנים יודעים שכל זמן שהם בסגל הקבוצה, הרי שכללי התגמול קבועים וידועים, כך שלפחות בתחום זה, מובטח למנהלים "שקט תעשייתי".

השאלה העולה היא – מדוע מה שכל כך ברור ומובן מאליו בקבוצת כדורסל, איננו כה נהיר בזירת המשרד?

מסתבר, שההבדל טמון, ככל הנראה, בגודלם וברמת מורכבותם של ארגונים עסקיים. קבוצת כדורסל מונה עד 12 שחקנים, התהליכים בה מתנהלים תחת אור הזרקורים באופן גלוי, בפרקי זמן קצרים מאד, תוך חשיפה תקשורתית רחבה. לעומת זאת, תהליכים בארגונים מורכבים יותר, בד"כ פחות ברורים וכרוכים במעורבותם של מספר "שחקנים" גבוה יותר. ובעיקר- מה ששונה באופן מהותי בארגון עסקי, לעומת קבוצת כדורסל, הוא ה – "Line of sight" או במילים אחרות הקשר בין העשייה לתוצאה.

ככל שהקשר הנדון בעל שיעורי עמימות, מורכבות, וטווחי זמן גבוהים יותר ממשחק כדורסל, כך מנהלים נוטים לגלות קושי בהבנת הקשרים, ולפתח תחושת אובדן שליטה המובילה להצמדות לכלים מגבירי שליטה, כמו תגמול אישי וריבוי מדדים, העלולים לגרום לנזק.