מפגש שני של פורום מנהלי משאבי אנוש: תהליכי קליטה וליווי 23.06.08

 

מאת: קו משווה – קואליציית המעסיקים לשוויון לאקדמאים ערבים

 

התחנה הראשונה במעגל חייו של עובד בארגון היא שלב הקליטה. זהו המבחן הראשון של העובד והארגון להצלחת הגיוס.  האם תהליך קליטה של אוכלוסייה מגוונת מחייב תהליכים מגוונים? את השאלה הזו העלתה עו"ד עירית תמיר, מנכ"לית עמותת קו-משווה, שהנחתה את הכנס.  האם עלינו להכניס את הגיוון והשונות לארגון ומשם לתת לדברים להתנהל מעצמם, באופן טבעי, או שעלינו לנקוט בצעדים מעשיים כדי להעמיק את ההיכרות עם השונות, לקבלה ולקלוט אותה כך שתהיה חלק אמיתי מהארגון? הכנס נועד כדי להעלות את השאלות ולקיים דיאלוג אמיתי בנושא הקליטה והשימור של עובדים מאוכלוסייה מגוונת בארגון, בדגש כמובן על אקדמאים ערבים.

 

בועז יערי, מנהל משאבי אנוש של בית החולים "מאיר" בכפר-סבא, ראשון הדוברים בפאנל, העלה את השאלה "מדוע במערכת הבריאות הגיע אחוז ההעסקה של האקדמאים הערביים לכ-10%-20%, בעוד שבכל יתר מגזרי המשק אנו עומדים על 4% ופחות?".  בית החולים מעסיק 2471 עובדים ומאות מתנדבים.  מתוך העובדים – כ-14% הינם ערבים.

לדעתו, הדבר נובע מכך שהשיקולים בבחירת רופא/מטפל הם ענייניים, ומהעובדה כי קיים מחסור במקצועות רבים בתחומים הרפואיים והפרא-רפואיים, שמקלים על הכניסה לתחום.

בועז יערי העלה שלוש שאלות שחשוב שמעסיק ישאל את עצמו:

1. האם אני מבין את מלוא הפוטנציאל של האזור בו אני נמצא, כולל החברה הערבית?- האם אני ממצה את פוטנציאל הגיוס?
2. האם אני בונה נכון את תהליך הקליטה של עובד ערבי?
3. האם אני שואל את השאלות הנכונות כדי לשמר אותו בארגון? מהו עומק הדיאלוג שלנו עם העובד הערבי? הקהל הוסיף את מרכיב הקידום- האם אני דואג שהקידום יהיה שוויוני ועל בסיס כישורים מקצועיים?

בועז ציין, כי בהכנות לקראת הכנס, מצא עצמו שואל ומודד דברים, שעד שלב זה חשב כי לא נכון להעלותם, מתוך החשש לאפליה/בידול מזיק. "כשמתחילים למדוד ולבדוק- רק אז מתחיל הטיפול האמיתי. זה שלא שואלים מיהו ערבי לא מגן על העובדים הערבים, אלא להיפך-מאפשר לשמר מצב עמום ולא לטפל בדברים הדורשים תיקון" אמר יערי.

בסיום דבריו הדגיש בועז יערי, כי במסגרת תהליך קבלת הקרדיטציה שעובר בית החולים בשנתיים האחרונות, הוכנסו בין היתר שינויים הנוגעים לפתיחות לאוכלוסיות מגוונות.  בין הפעולות שננקטו: תרגום זכויות החולה – לערבית ולאמהרית, תרגום שלטים, תרגום חוברות בטיחות וחומרים נוספים של בית החולים לעובדיו, וכן סקר לעובדי החברה הערבית בבית החולים, הנוגע לתחושות העובד בארגון.

אלית הרשקו, אחראית גיוס באינדיגו, HP  מתמחה בתחום גיוס מגוון: מיעוטים, עולים חדשים ובעלי מוגבלויות, סיפרה על ניסיונה בקליטה מוצלחת של מועמדי diversity.

התהליך שתארה אלית כלל את אבני הדרך הבאות:

• תמיכה מצד הנהלת החברה ובראשה – המנכ"ל.
• הגברת מודעות המנהלים בארגון – לנושא ה-diversity, חשיבותו והצעדים הננקטים בנושא בארגון.
• גיוס ממוקד – בשיתוף ארגונים שונים: עמותת סיכוי, המרכז היהודי-ערבי לפיתוח כלכלי, arab-job, דרך מרכזי תעסוקה וכנסים, פרסום ממוקד, הפצה בקרב חברות השמה ובאמצעות net-working של עובדי החברה, שכונה "אחר מביא חבר אחר".

לדבריה, הצורך באמצעי גיוס מגוונים נובע מהקושי לגייס מועמדים אקדמאים ערבים.  הקושי נובע הן מצד המגייס והן מצד המועמד.

מצד המגייס:

• יש צורך לבנות מאגר גיוס רלבנטי ולמשוך מועמדים פוטנציאליים.
• יש לעורר תודעה של המנהלים המגייסים, המעדיפים לרוב לגייס את הדומה להם.
• יש ליצור אמון בתהליכי המיון והקבלה.
• יש להשתמש בכלי סינון מותאמים. למשל – מרכז הערכה נתפס כמרתיע ואינו משקף את פוטנציאל המועמדים.
• יש לקיים הכשרה מתאימה למנהל ולעובד.
• צריך להיווצר חיבור – קליק.

 

קשיים מצד המועמד:

• ביטחון עצמי נמוך: "לי אין סיכוי", "אני מול 10 אחרים?". המועמד חושב, מראש, שאין לו סיכוי לצלוח את תהליך המיון ובעיקר את מרכז הערכה. חלק מהמועמדים מעדיף שלא להגיע.
• כישלונות קודמים ואכזבות.
• תהליך המיון מורכב ולא תואם.
• לעיתים יש צורך במעבר מקום מגורים, ולעיתים יש קשיים בשכירת דירה (בעלי בתים שאינם מוכנים להשכיר דירות לערבים).
• מקום העבודה מהווה שינוי חברתי ותרבותי עבור המועמד.

 

אלית הרשקו הציעה פתרונות אפשריים לקשיים אלה:

 

1. לבטל את מרכז הערכה – לנסות להקל על המועמדים.  בנושא זה העיר ד"ר ח'אלד אבו-עסבה, שארגון שבוחר להעביר את מועמדיו מרכזי הערכה, טוב יעשה אם יכין את המאבחנים באמצעות סדנא בנושא הרב תרבותיות – כדי לעורר את התודעה בנושא הגיוון האנושי והרקעים התרבותיים השונים.
2. ראיון ראשוני במשאבי-אנוש + הכנה לראיון עם המנהל המגייס – להורדת מפלס החששות, להבהרת אי-הוודאות באמצעות תיאור של מה צפוי, להבהרת "כללי המשחק" בתהליך.
3. לאחר הקליטה:
   • תמיכה במציאת מקום מגורים.
   • שמירה על דלת פתוחה ודיאלוג מתמשך.
   • מתן כלים למנהל המגייס.
   • הערכות ומשובים.
   • הכרה בחופשות/חגים ובתרבות השונה.

 

 

חיים בנימיני – יועץ "טבע" למשאבי  אנוש התייחס לתהליך הקליטה של אדם לתוך ארגון כאל תהליך של סוציאליזציה: כניסה של האדם לתרבות אחרת.  לתפיסתו, המושג diversity מדגיש שונות בין תרבותית, ואינו מעיד דבר על יכולתו המקצועית של האדם.  לכן, הדגש צריך להיות על גישה מקצועית שוויונית ולא על בידול.  תהליך הבידול, בתפיסת ה- diversity- טוב שיתכלה עם הזמן, שכן האמון שנוצר בין אנשים מגשר על פערי תרבות.

לדבריו, תקופת הקליטה היא תקופה של טרנספורמציה – בין תהליך המיון והגיוס על כל שלביו, לבין "החיים האמיתיים" זהו תהליך מעבר המורכב משלושה מעגלים:

 

1. אישיות המנהל/ת – אופיו וסגנונו האישי והניהולי.  חוסר התאמה בין סגנונו של המנהל לסגנון העובד יוצר את מרבית כישלונות הגיוס.  למשל – עובד ריכוזי עם מנהל ריכוזי אינם יכולים לעבוד יחד.
2. networking – קבוצת העבודה שאליה נקלט העובד והתרבות הארגונית שלה.
3. תרבות הארגון – סוציאליזציה לתרבות חדשה היא עניין קשה.  לכל חברה יש תרבות משלה, שפה, קודים, סמלים וז'רגון.  העובד החדש, שלא חי את התרבות הזו בעבר, צריך להיכנס ולהתחבר אליה.  תרבות הארגון היא לרוב סגורה, ואינה משתנה במהירות.  אחד מעיקרי התרבות הארגונית של חברת טבע הוא הפתיחות לשינוי – openness to change.

 

המבחן הגדול הוא הערך המוסף.  כשעובד מביא עימו ערך מוסף – כל יתר השאלות מתגמדות והופכות לא רלבנטיות.

 

הכלי המרכזי לתמיכה בקליטה מוצלחת מצוי ברמת העמיתים peers –.  אדם השווה למועמד הירארכית ומקצועית, מלווה אותו ותומך בו בתהליך הקליטה.

כל אדם שנקלט לארגון חדש חווה את הפרדוקס בין הצורך/הרצון ללמוד, לבין הצורך/הרצון להראות תוצאות.

עובד חדש שנכנס לארגון חווה חוויה המצויה על הרצף שבין שוק להפתעה.  המפגש בין השמועות/הפנטזיות/הציפיות, לבין המציאות – יוצר את החוויה הזו, והיא כללית.  לעיתים היא מתעצמת על רקע פער תרבותי/מגזרי.

מכאן החשיבות שלמגויס תהיה אוריינטציה בסיסית על החברה – באמצעות שיחות אוריינטציה יזומות העונות על הצרכים האמיתיים:  חשוב ללמד אותו קודים בסיסיים של ההתנהלות בחברה.  למשל – האם החברה מקפידה על עמידה בנהלים מסודרים, או שהיא גמישה? מעט על הפוליטיקה – המבנה הלא-פורמאלי, דמויות ההשפעה, היכן משיגים מידע?  מאיפה ללמוד? את מי לשאול? על מה הארגון מודד? מהם מדדי ההצלחה הנחשבים באמת? למשל – האם מודדים על פי שעות עבודה ארוכות או על תוצאות?

 

השלב הבא הוא שלב התמיכה.  האדם נכנס ומתחיל לעבוד, ואז עלולות להתרחש שתי פתולוגיות במקביל:

לחונך – נמאס, או שהוא חושב שזה מיותר.

לעובד – יש גאווה של "אני כבר יודע", שמונעת ממנו לשאול וללמוד.

בשלב זה חשוב ליצור מכאניזם לשיחה פורמאלית לאורך פרק זמן של חודש-חודשיים, שבו שואל העובד את השאלות שנותרו לו פתוחות, ומקבל משוב.

 

בזמן הקליטה, יש להדגיש את המקום ליוזמה האישית של האדם לאורך תהליך הקליטה שלו, ולהסביר לו שיש חלק גדול ליוזמות שהוא ינקוט בהצלחת התהליך.

 

בסוף דבריו הדגיש חיים בינימיני שעל הארגון לעשות מאמץ כדי לא לבדל.  את השונות התרבותית צריך להבין, אך המדידה של האנשים צריכה להיות מקצועית ותוצאתית.  הבעיה המרכזית של ארגונים שעוברים גלובליזציה היא שהם אינם מצליחים להבין את הנושא הרב-תרבותי  – להבין את האחר מבחינה תרבותית, כדי ליצור גשר ולעבור את המחסום, להכיר אותו כאדם, או – לעבור את סף הגלובליזציה.

 

 

איימן חנא – המועסק כיום בחברת Shopping.com הביא את הזווית האישית שלו, כאשר סיפר שעל אף שסיים את לימודי המחשבים באוניברסיטת ת"א כמצטיין דיקן, לקח לו זמן רב למצוא עבודה-ביחס לחבריו היהודים, שגם אם הישגיהם היו נמוכים יותר, הם "נחטפו" כמעט מיידית. לדבריו, הוא נאלץ להיכנס למשרה שלא בתחום הפיתוח, שאותה עזב לאחר פרק זמן למקום נוסף, שהיה גם הוא חלק משרשרת הפשרות של תחילת דרכו.  הוא סיפר על החוויה, המשותפת לרבים מחבריו, שחשים שיש להם פוטנציאל גבוה והם מתבזבזים.

תהליך הקליטה בארגון חדש היה קשה.  בתחילה אנשים ניסו לא להתקרב כלל, או להתקרב מאוד.  עם הזמן נוצרים קשרים בין-אישיים, הלחץ מתחיל לרדת ומתהווים יחסים אנושיים, חבריים ונורמאליים.

 

איימן חנא נתן כמה עצות מניסיונו לתהליך הקליטה, מצד המגויס ומצד הארגון:

• מנטור – יכול לעזור רבות. יש לבחור אותו בקפידה, ולהקפיד שיהיה בעל אישיות חברותית, ושבאמת ירצה לעזור.  הוא עשוי להפחית את החרדה מהמקום החדש.
• שוויון מבחינה מקצועית – צריך להיות שיוויון. "לא רציתי שיתייחסו אלי כאל שונה ויוצא דופן בפן המקצועי".
• צעדי קירבה – לנקוט בצעדים קטנים שעשויים ליצור קירבה. למשל – לשלוח מייל ברכת חג-שמח בכל החגים.
• העלאת הנושא – להעלות את הנושא, לתת הרגשה נוחה "לדבר על זה", לשאול שאלות ישירות בנושא ולקיים דיאלוג יזום בפירמה לגבי השונות, החששות וההיבטים התרבותיים.

 

 

איסמאעיל מוהאנאד – אינדיגו-HP

בוגר הטכניון, שחיכה מעט יותר משנה לעבודה הראשונה.  להערכתו, שלח יותר מ-1000 קורות חיים, בארץ ובחו"ל, עד שהבין שעליו להתפשר ולחפש עבודה זמנית/חלקית/קטנה ממידותיו, כדי להתחיל לעבוד.  לבסוף, דרך חבר שהמליץ עליו, נפתחה הדלת למשרה המקצועית הראשונה שלו.

בהמשך, דרך יריד תעסוקה, הגיע לאינדיגו והתקבל לעבודה כמהנדס תוכנה.

מוהאנאד סיפר על תהליך קליטה מוצלח באינדיגו : ביום הראשון ביקשו להכיר אותו כאדם. לבחון כיצד יוכל להשתלב ובמה יוכל לתרום.  התחושה שהמעסיקים רצו לדעת מיהו האדם העומד מולם הייתה טובה וחשובה.

חשוב גם הפידבק.  לאחר חודשיים קרא לו המנהל, וביקש פידבק – התייחסויות, האם חסר דבר מה, דגשים, וכן – נתן משוב מן הצד שלו – "ואז ידעתי סוף סוף היכן אני עומד ובמה למקד את המאמצים שלי".

 

אחרונת הדוברים הייתה מורית רוזן, מנהלת HRD, יועצת ארגונית ומומחית משאבי-אנוש, בעלת ניסיון רב ביצירת סביבת עבודה שוויונית.

מורית דיברה על תהליך קליטה של אוכלוסיה מגוונת (diverse)  – מודלים מהעולם והטמעה בישראל.  בהרצאתה התייחסה מורית לנושא ניהול השונות (Diversity Management) העוסק בתכנון המערכת הארגונית כך שתכיל את כולם – תוך מתן הזדמנות אמיתית למיצוי מלוא הכישורים האישיים.  לדבריה, ב-20 השנים האחרונות, כשהחלו לחקור את נושא הגיוון בעולם, הפעולה הייתה אפליה מתקנת.  היום מדברים על inclusion .  התפיסה היא, שכולנו diverse בדרך כלשהי, והניסיון הוא להכיר ולהוקיר את ההבדלים בין אנשים, באופן אמיתי, כשנקודת המבט היא על הייחודיות של כל אחד.  ניהול השונות כולל תהליכים HR-יים ותהליכי פיתוח ארגוני המשפיעים על הגיוס, על הקליטה (תהליך מובנה וממושך יותר), על ההדרכה, התקשורת, השימור ופיתוח העובדים.

תהליך קליטה טובה עוזר לעובד להיות פרודוקטיבי מהר יותר.  המוטיבציה שלו עולה, והוא משמש "שגריר" שמסייע לארגון לגייס ולקלוט אנשים נוספים.