מנהיגים ברשת שולחן העבודה למנהלים בישראל
מאת ד"ר מיכה פופר, נתנאל כ"ץ ואבי אלטמן –
פורסם לראשונה פברואר 1998
תקציר מתוך: פיתוח ארגוני בישראל, מס' 8, 22-28, 1995
עיקרי הדברים
את המנהיגות קל לזהות, אך קשה להגדיר. בשנים האחרונות – בעידן של שינויים מהירים ודרמטיים – הבנת תופעת המנהיגות הפכה למטרה מרכזית עבור ארגונים השואפים להצליח בסביבה תחרותית. כתוצאה מתנאי התחרות, גדלה הדרישה המופנית כלפי הארגונים לשינויים מהירים ובלתי צפויים, לחידושים והתפתחויות בפרקי זמן קצרים, כך שהלמידה המתמדת הופכת לדרך חיים בארגון. בתנאים אלו ברורה חשיבות המנהיג המסוגל לצפות קדימה, ליזום שינויים ולהתמודד עמם. המאמר הנוכחי דן בתחילה בהגדרת המנהיגות, הפרק השני מתייחס לעקרונות פיתוח המנהיגות והפרק האחרון עוסק בתיאור מערכות או ארגונים ההופכים את פיתוח המנהיגות לערך מרכזי.
מהי מנהיגות?
רבים מאתנו יתקשו להגדיר את מקור הסמכות של המנהיג, במיוחד אם מדובר במנהיג שאינו בעל סמכות פורמלית או ידע ייחודי כלשהו. מחברי המאמר מציעים את הגדרתו של Kotter ((1990, לפיה מנהיגות היא הנעת אנשים לביצוע משימות לאורך זמן תוך מיצוי אמצעי ההנעה שאינם אמצעי כפייה. נוסף להגדרה זאת, מבחין Kotter בין ניהול למנהיגות: הוא רואה את הניהול כשליטה במורכבות ובאי-סדר ואת המנהיגות כיוצרת שינוי מועיל.
לדעת המחברים, הגדרתו של Kotter, כמוה כשל חוקרים רבים, לוקה בניסיון להעמיד ניהול ומנהיגות על רצף אחד של איכות ותחומי אחריות, בעוד ששני המושגים הללו מצויים על מישורים שונים: ניהול מתאר תפקיד במבנה פורמלי של הארגון ומנהיגות מתייחסת לדינמיקות ההנעה הנוצרות בין מנהל לבין אנשיו תוך כדי עבודת הניהול. כלומר, לא ניתן לדבר על ניהול ללא מנהיגות, אך ההיפך הינו אפשרי. בנוסף לכך ניהול מתאר מעמד פורמלי בהיררכיה הארגונית בעוד מנהיגות מתארת דינמיקה החותכת גבולות אירגוניים ותפקידיים. כך למשל ניתן לראות תופעות בהן חיילים (הנמצאים בהיררכיה ארגונית נמוכה כנגד המפקדים=המנהלים) תופסים מנהיגות במצבי קרב.
French & Raven (1959) הגדירו 4 מקורות הפעלה או הנעה בארגון: כפיפים יטו לציית למנהלים משום ש: (1) סמכותם פורמלית, (2) הינם מקצוענים בעלי ידע, (3) הם נתפסים בעיניהם כאנושיים, רגישים ומבינים את צרכי עובדיהם, (4) הם מעוררים בהם אפקט רגשי המאיץ בהם להתאמץ ללא תמורה חומרית, לקחת סיכונים וכו'.
ניתן לראות בבירור כי מנהיגות מעצם מהותה קשורה להשפעת המנהל במובן הלא פורמלי הנובעת ממקורות אישיים (2-4) ואינה קשורה לציות לסמכות הפורמלית הניתנת על ידי הארגון. לכן, עיקר הדיון במנהיגות ופיתוחה מתרכז בכישורים הבינאישיים של המנהל השואף להפוך למנהיג וביכולתו ליצור הזדהות ואפקט רגשי בקרב אנשיו. השפעה על פעולת אנשים באמצעות כישורים בינאישיים הוגדרה כ"מנהיגות עיסקאית" (transactional leadership), בעוד שהשפעה דרך אפקטים רגשיים הוגדרה כ"מנהיגות מעצבת"(transformational leadership).
מנהיגות עיסקאית מכוונת לפתרון בעיות בהווה ומציעה תגמול על פי שיפור בביצועים ובכך יוצרת אווירת "תן וקח" המאפשרת עלייה במוטיבציה באמצעות "העיסקה" בין המנהיג לבין אנשיו.
מנהיגות מעצבת מכוונת תמיד לקידום עתידי, כך שאינה מתרכזת בלעדית בפתרון בעיות בהווה, אלא מתייחסת לסוגיות עכשוויות כאל האמצעי לקראת המטרה העתידית. את החזון העתידי מחדיר המנהיג המעצב באמצעות עיצוב ציפיות בקרב הכפיפים בעזרת "אפקט פיגמליון" היוצר "נבואה המגשימה את עצמה". על מנת שיעמדו בציפיות הגבוהות, הוא מחדיר בהם אמונה במסוגלותם לעמוד במשימות (self efficacy). המנהיגות המעצבת משיגה את האפקטים הללו על ידי 3 אסטרטגיות (Nadler & Tushman, 1989):
יצירת חזון – יצירת דימויים ברורים של תפקוד הארגון במיטבו ומתן דוגמאות אישיות ברוח בחזון.
דחיפה למיצוי היכולת – הפגנת התלהבות וביטוי של בטחון המנהיג בעצמו ובדרכו.
מתן אפשרות – מתן תמיכה אישית , אמפטיה ואמון ביכולתם של האנשים.
לסיכום, ניתן לציין כי רק מנהיגות מעצבת תגרום לעליה עקבית בביצועים לאורך הזמן, ללא התניה בתגמול, בעוד שבמנהיגות עיסקאית שיפור הביצועים יהיה מותנה בתגובות המנהיג.
פיתוח מנהיגות – עקרונות ומושגים
רעיון פיתוח מנהיגות נשען על 2 הנחות יסוד: (1) ניתן לפתח מנהיגות רק בקרב אנשים בעלי יסודות אישיותיים מתאימים לכך ובעלי מוטיבציה להנהיג ולהשפיע – כלומר, לא בכל אחד ניתן לפתח מנהיגות. רק אנשים בעלי כשרון מיוחד הטומן בתוכו פוטנציאל מנהיגותי יוכלו להפוך בעתיד למנהיגים. (2) מנהיגות מתפתחת כל הזמן ובכל הנסיבות – כלומר, מנהיג אף פעם לא מפסיק ללמוד ממעשיו וממעשי אחרים. ניתן לתאר את פיתוח המנהיגות ב- 3 ממדים או משתנים:
(1) בניית תחושת "מסוגלות עצמית" (self efficacy) בתחום המנהיגות – פיתוח האמונה העצמית ביכולת להניע ולהשפיע על אנשים אחרים. אמונה זאת צומחת משני גורמים עיקריים: (א) מהפנמת ההצלחות בביצוע במידה כזאת שכישלונות אקראיים אינם משנים את
תפיסת המסוגלות, המביאה לתחושת השליטה, ו-(ב) מלמידה דרך תצפית על אחרים
("אם הם התמודדו והצליחו, גם אני אצליח").
(2) פיתוח מודעות עצמית לגבי סגנונות התנהגות ומאפיינים אישיים המשפיעים על הנעת אנשים – פיתוח במישור הזה נשען על תנאי בסיסי יותר של למידה עצמית המאפשרת להכיר את עצמי ולהשתפר בהתאם.
(3) פיתוח כישורי מנהיגות – כגון תקשורת בינאישית (הקשבה, מתן פידבק, שיחה אישית), אסרטיביות, הגדרת מטרות ובניית תוכניות למימושן, קבלת החלטות וכיוצ"ב. למידה במישור הזה נעשית לרוב בסדנאות המאפשרות משוב אינטנסיבי ורכישת טכניקות.
כעת ניתן לראות איך 3 הממדים לפיתוח מנהיגות מיושמים בתהליכי הנעה מעצבים (=מנהיגות מעצבת) אשר אמורים להשפיע על רגשות העובדים. עיקר ההשפעה המעצבת מתבטאת בתחומים הבאים:
- השפעה על הכפיפים לפעול "מעל ומעבר" – בתחום זה יישום פיתוח המנהיגות בא לידי ביטוי ביצירת חזון של הארגון, פיתוח מודעות לצרכים האישיים של הכפיפים ולמידת מיומנויות רלוונטיות לכך, ורכישת כישורים המאפשרים יצירת גירויים אינטלקטואליים לכפיפים;
- העצמת הכפיפים או בניית אמונה במסוגלות עצמית – המנהיג המעצב עושה זאת באמצעות התנהגויותיו האישיות, האחריות והסמכויות שהוא מאציל, סגנונו המאפשר חופש פעולה; לשם כך מתמקד פיתוח המנהיגות במיומנות של שידור ציפיות, מתן משמעות למצבים שונים ויכולת הכלה רגשית, וגם במיומנויות של בניית מערכות הערכה ותגמול;
- בניית "ארגון לומד" (המונח של 1993 ,Senge) – זוהי הגישה הבסיסית של מנהיג מעצב המפתח את מידת השפעתו על אנשיו, הגישה הלא מענישה (non-punitive). גישה זאת יוצרת שיפור ביצועים מתמיד, כי היא דוגלת בלמידה מתמדת מהניסיון המצטבר, הפקת לקחים והטעמם, במקום תגובות המענישות על הטעויות. פיתוח מנהיגות בתחום זה מתמקד בהקניית מיומנויות של ניתוח, תכנון ויצירה של תרבות ארגונית ותהליכי למידה בארגון.
כיצד מתבצעים תהליכי פיתוח מנהיגות במציאות? (הארגון כמערכת מפתחת מנהיגות)
מנהיגות מקבלת ביטויים שונים בהתאם למאפייני הארגון, משימותיו, תרבותו וכיוצ"ב. השאלה המתעוררת היא כיצד יכול הארגון למצות את פוטנציאל המנהיגות הטמון במנהליו. המודל האופטימלי של ארגון המפתח בצורה המיטבית את מנהיגות מנהליו מדמה את הארגון למערכת "המייצרת מנהיגות" הבוחנת כל התנסות ועשייה ארגונית ביחס לתרומתה האפשרית לתהליכי פיתוח וצמיחת המנהיגות. במערכת כזאת תהליך פיתוח המנהיגות מתקיים כל הזמן ובכל מקום. על מנת להפוך ארגון למערכת מפתחת מנהיגות שכזאת, צריכים להתקיים 4 תנאים הכרחיים:
(1) תרבות ארגונית המבוססת על ערכים ומסרים המועברים מלמעלה למטה, אשר מעודדים
תהליכי למידה, התנסות ושיפור מתמיד ואשר מבוססים על אימון ביכולתו של הפרט להתפתח; (2) הגדרתם הברורה של מאפייני המנהיגות הרצויה, כגון תחומי תוכן, ערכים, יעדים ודפוסי ההשפעה של המנהיגים בארגון;
(3) קיומם של מנגנוני הכשרה ממוסדים (סדנאות וסמינרים המקנים ידע, מודעות וכישורים) ושל תהליכי למידה תוך-תפקידית (ע"י הקשר המתמשך בו החונך מסייע לנחנך ללמוד מתוך הדגמות, התבוננות ותחקור);
(4) הבנייה ארגונית – תהליכים ארגוניים כוללים התומכים בתהליכי פיתוח המנהיגות, כגון הגדרת תפקידים ונוהלים ארגוניים ביחס לפיתוח מנהיגות, התאמת ההכשרה של המנהלים למתן משוב לכפיפים ומנהלים בנושא המנהיגות, החדרת חומרי הדרכה וספרות מקצועית בנושא פיתוח המנהיגות.
סיכום – שלבי בניית מערכת מפתחת מנהיגות
שלב א' – הקמת הצוות שמטרתו המרכזית להציע תוכנית שיטתית, כולל מסמך יסוד, לפיתוח מנהיגות בארגון. על המסמך לכלול: (1) פרק המתמקד בסוגיות התיאורטיות של פיתוח מנהיגות בסוגי ארגונים שונים, (2) פרק העוסק באבחון המנהיגות הרצויה בארגון וצרכי הפיתוח הנגזרים מכך, ו-(3) פרק אשר על סמך הרקע התיאורטי והאבחון מציג תוכנית יישום כוללת.
שלב ב' – הכשרת ההנהלה הבכירה וקבלת ההחלטות ביחס לכיווני הפעולה הרצויים.
שלב ג' – הקמת צוות היגוי לפיתוח מנהיגות בארגון.
שלב ד' – פיתוח מנהיגות בחתכים ארגוניים שונים: חתכים של יחידות ותת-יחידות ארגוניות, של דרגים (זוטר, תיכון, בכיר), של יחידות הכשרה (קורסים ומערכות הכשרה פורמליים של הארגון) ושל תפקידים (כולל עתודה ניהולית).
מקורות
- Kotter, J. (1990). What do. Leaders really do. Harvard Business Review (May-June) 103-111.
- French, J.R.P. & Raven, B.H. (1959). The Bases of Social Power. In: D. Cartwright. (ed.) Studies in Social Power. Ann Arbor Michigan. University of Michigan Press, 118-149.
- Senge, P. (1994). The Fifth Discipline The Art and Practice of the Learning Organization, New Jersey Prentice-Hall.
- Nadler, D.A. & Tushman, M.L. (1989). Beyond the Charismatic Leadership. Leadership and Organizational Change. In: M. Tushman, C.O. Reilly & D.
Nadler (1989) The Management of Organizations: Strategy, Tactics and Analyses. New York, NY: Harper & Row.
קישורים רלבנטים באתר:
מאמרים נוספים בנושא מודלים ודינמיקות של מנהיגות
|
מנהיגים ברשת |
|
© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" מאי 2002. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר |