מנהיגים ברשת שולחן העבודה למנהלים בישראל
מאת: אסף שני *
הקדמה – מהי שיחה קשה?
שי, מנהל תיק לקוחות בחברה, קיבל דיווח ממחלקת הכספים כי אחד הלקוחות שלו מאחר בתשלום. שי יודע – מכיוון שנוצרו במהלך השנים קשרי ידידות בינו לבין הלקוח – שהמצב אצל הלקוח קצת בעייתי כרגע. ענת צריכה לבשר ללימור כי הפרויקט שעבדה עליו בחודשיים האחרונים הוקפא בשל המצב הכלכלי. מלכה צריכה להודיע למיכל – מנהלת ההדרכה של אחד מאתרי החברה – כי תקציב ההדרכה שלה הוקפא ודורון מנכ"ל החברה רוצה לכנס את העובדים ולספר להם על העתיד המעונן הצפוי לחברה במהלך 2009. המכנה המשותף לכל השיחות הללו – ומכאן קיבלו את שמן "שיחות קשות" – הוא הקושי שאנו חשים לפניהם, במהלכן, ולרוב גם לאחר שהסתיימו.
איך מגדירים שיחה קשה? פשוט, כל שיחה שמעוררת בנו קושי היא שיחה קשה ולא משנה מה מקור הקושי, אל מול מי אנו צריכים לנהל אותה או באיזה נושא מדובר. מאחר והקושי הוא אותו קושי ללא קשר לקונטקסט, הרי שאם נדע להתמודד עימו, נוכל להתמודד עם כל שיחה קשה – יהיה בידינו מודל אחד להתמודדות עם שיחות קשות – מעין "מפתח מאסטר" לנושא.
הרעיון בבסיס גישת "מפתח המאסטר" הוא שעקרונות ניהול שיחה קשה הם עקרונות ניהול הקושי ולכן, הגורמים "החיצוניים" כמו הנושא המדובר, זהות נמען המסר וכל אותם דברים העשויים להשתנות משיחה לשיחה, משניים ויבואו לידי ביטוי בתכני השיחה ופחות, אם בכלל, באופן ניהולה.
יש בכך מסר מעצים ליוזם השיחה הקשה – "רכוש את המיומנות בניהול הקושי ותוכל לדבר עם כל אחד על כל דבר"! מסר זה חשוב שבעתיים, כאשר כמות השיחות הקשות עולה / עומדת לעלות בגלל המצב.
הקושי בקיום השיחה נובע ממרכיב העימות שבה – יש בה פוטנציאל להתנגשות בין הצדדים. נמען המסר – האדם שעימו אנו צריכים לנהל את השיחה הקשה – מגיע אליה כשהוא סבור שהתנהגותו תקינה (ואני חושב שלא). הוא חושב שדברים מסוימים עומדים לקרות (ואני עומד לומר לו שלא) וכן הלאה. שיחה קשה היא שיחה שתשנה את הנתיב – המחשבתי או המעשי – בו נמצא הצד השני. דברים עבורו ישתנו בעקבות השיחה ואי הוודאות, פוטנציאל ההתנגשות וההתלקחות הרגשית המתלווה לשינוי הזה הם מקור הקושי בעצם קיומה.
אם בתקופת שפע יורדת הדחיפות, ולו לכאורה, לקיים את השיחה הקשה, הרי שבתקופת משבר אין ממש ברירה. כשהמקרר מלא, אוכלים את מה שטעים (עושים את מה שקל לעשות) וכשהמקרר ריק אוכלים את מה שיש (עושים את מה שחייבים לעשות). אולי אין בזה בכדי לעודד, אך זו עדיין המציאות. כמה תירוצים שלא נמצא, כמה דחיות שלא נדחה, בשלב כלשהו נאלץ לקיים את השיחה הקשה. וכמאמר הפתגם "או שתלך לרופא השיניים שלך, או שתזחל אליו". דווקא משום כך ניתן לראות במצב הנוכחי יתרון – הוא מונע תירוצים ומקטין את זמן ההתפתלויות – פשוט, אין ברירה.
מטרת המאמר היא להציע דרכים לניהול השיחה הקשה ובכך להקל על בעלי תפקידים (וכוונתי בכך לא רק למנהלים ועובדים או כול תפקיד אחר בארגון) אלא גם להורים, בני זוג, אחים – לכולנו יש "תפקיד" בכל אחד ואחד ממעגלי חיינו) בלקיחת יוזמה ובניהול השיחה הקשה.
השיחה הקשה כקונפליקט כפול
שיחה קשה היא למעשה קונפליקט. יש בה את מימד ההתנגשות הקיים בקונפליקט – התנגשות הנתיבים שהוזכרה קודם – את ההכרח לקיימה (הצד השני לא פשוט ייעלם, כל אחד מאיתנו "תקוע" עם השני מה שעושה את השיחה, כאמור, לבלתי נמנעת) ואת המרכיב הרגשי. אם נבחן את השיחה קשה מקרוב נראה כי היא מורכבת למעשה משני קונפליקטים:
* הקונפליקט הפנימי– אצל יוזם השיחה טרם קיומה בפועל מול הצד השני (השיחה מתחילה אצלנו בראש הרבה לפני שפתחנו את הפה מול הצד השני…). הקונפליקט פנימי – הדילמה – נוצרת בין הקושי בקיום השיחה אל מול החובה לקיימה. מצד אחד משהו עוצר אותנו מבפנים ומצד שני ברור לנו שחובתנו לתפקידנו ו/או לעצמנו מחייבת פעולה.
* הקונפליקט החיצוני– קונפליקט, אשר נוצר במהלך השיחה עצמה. שני הצדדים לשיחה מגיעים אליה עם נקודות מבט שונות ואלו עלולות להתפתח לקונפליקט של חילופי דברים וכפועל יוצא מאותם דברים- פעולות.
מקורות הקונפליקט הראשון הם רבים והטיפול בהם הוא בתחום המומחיות של מאמנים ומטפלים למיניהם. אחד המקורות לקושי – שהוא גם רלוונטי לנושא מאמר זה – העדר מיומנויות בניהול. הקונפליקט השני – בניהול השיחה עצמה – הינו קונפליקט הגורר תחושת חוסר ביטחון, המגדילה אף היא בתורה את תחושת הקושי.
בתור בני אדם, כולנו מכירים את התחושה הזו, של רתיעה מדבר מה לא ידוע. העניין הוא שהרתיעה מדבר מה שאיני טוב בו איננה משפרת את יכולתי להתמודד איתו, מה שמביא אותי להירתע ממנו וחוזר חלילה. הדרך הפשוטה (אם כי לא תמיד הדרך הקלה) לצאת ממעגל זה היא ברכישת מיומנויות, ועל כך ארחיב בהתייחסות לדרך ההתמודדות עם הקונפליקט השני.
שיחות קשות בקונטקסט ארגוני
במהלך עבודתי עם בעלי תפקידים בארגונים סביב ניהול קונפליקטים ויזימת שיחות קשות, ראיתי כי "כיבוע" מנהלים היא אחת הדרכים היעילות להביא אותם לביצוע המשימה. "כיבוע" – מלשון כובע – הוא תהליך חיבורו של אדם לאחד ממקורות הכוח שלו – המחויבות שלו לעצמו. אם תפקידי ("הכובע" שלי) כמנהל כולל גם קיום שיחות קשות, הרי שאני חוטא למחויבות שלי במסגרת תפקידי אם אינני מקיים את השיחה, כך גם ל"כובעי" כהורה, כבן/בת זוג וכו'. לאנשי מש"א תפקיד חשוב ב"כיבוע" בעלי תפקידים בכל תקופה שהיא, על אחת כמה וכמה בתקופות משבר, ארחיב על כך בהמשך.
ניהול הקונפליקט השני – קיום השיחה הקשה
מודל השיחה הקשה מורכב משלושה שלבים: הכנה – ניהול השיחה – סגירה. בכל אחד מהשלבים יש מטלות ברורות, אשר ללא השלמתן אין טעם או אפשרות, להתקדם לשלב הבא. אם לא הכנתי את עצמי כראוי לא אוכל לנהל את השיחה בהצלחה ואם לא אנהל את השיחה נכון לא יהיה לי מה לסגור.
השלב הראשון – שלב ההכנה
השלב הראשון במודל ניהול השיחה הקשה הוא גם השלב החשוב ביותר.
יש שתי מלכודות נפוצות והרסניות, שלרוב מגיעות ביחד, במהלך ניהול השיחה הקשה: "מלכודת העבר" ומלכודת ה"אני מאשים". המלכודת השנייה היא תוצר של הצורך האנושי "לצאת צודק". רק ש"אני צודק" מוביל בדרך כלל ל"אתה טועה". איך זה בדיוק מקדם את מטרותיכם? אז זהו, שבדרך כלל זה לא! במיוחד אם יש לכם את הרצון ו/או ההכרח לחזור ולראות את הצד השני מחר בבוקר. גם אם אתם אכן צודקים והצד השני היה "לא בסדר" כי לא עשה את מה שהבטיח, כי נהג בחוסר התחשבות וכו', איך תסייע הוצאתו להורג להשגת מטרותיכם?
מקורותיה של "מלכודת העבר" זהים. במושג "מלכודת העבר" אני מתכוון לצורך הכל-כך אנושי להוכיח לצד השני כי דבר מה כן/לא קרה, כי הוא כן/לא התכוונן, ידע, אמר וכו'. למה זה רלוונטי? כמו ב"אני מאשים", פעמים ברוב המקרים זה לא. זה פשוט חלק מדפוס ה"להוציא את הצד השני טועה" שאין בו, כאמור, בכדי להועיל לי עצמי.
הדרך לחמוק מהמלכודות הללו היא באמצעות הגדרה נכונה של מטרותיי טרם תחילת השיחה. "נכונה" מבחינה זו שהן מוגדרות: 1. במושגי "מעתה ואילך" – מה אני רוצה שיקרה מעתה ואילך (ולא מה קרה בעבר) ו-2. מוגדרות ביחס לעצמי – מה אני רוצה להרגיש או להשיג (ולא מה אני רוצה שהצד השני יעשה). הגדרה תוקפנית של מטרותיכם או כזו שעוסקת רק בעבר יגררו את הצד שמולכם להתקפה נגד ו/או להתנצחות על "כן/לא קרה". למען מה?
במקרים בהם המטרה שלכם כוללת את המילים "נקמה" או "להראות לו/לה" וכו', למה לכם לדבר? פשוט שפכו נעצים לקפה של הצד השני ותסגרו עניין.
דבר מה חשוב נוסף לפני השלב השני, הוא לחזור ולשנן את העיקרון הפשוט "קיים = לגיטימי". לכם ולצד השני תהיינה דעות שונות על מה אירע, למה אירע, מה הייתה הכוונה, מה נכון לעשות ועוד. לרוב, כשאנו נתקלים בדעה מנוגדת לשלנו תהיה הנטייה הראשונית שלנו למחות, לומר "לא נכון" או לדבר על הכוונה שלנו. אאאאההההה, טעות!
"קיים = לגיטימי" הוא כלל פשוט המבוסס על כך ששינוי מתרחש ביתר קלות ממקום של קבלה ולא ממקום של התנגדות. גם אם דעתו של השני מקוממת אתכם (ורבים הסיכויים שכך יהיה בראשית השיחה), זו דעתו כרגע, הוא לא יבחן אותה מחדש אם תלחמו בו. להיפך, כנראה הוא יאחז בה חזק יותר! גם את התכוונתם למשהו אחר לגמרי ממה שהצד השני הבין, זו כרגע הפרשנות שלו! – תנו לו את המקום לבטא אותה. דעה היא כמו כובע. רוח (ניסיון שכנוע) גורמת לנו לאחוז בכובע חזק יותר. שמש (הכרה וקבלת דברי הצד השני) היא הדרך המהירה יותר לגרום לאנשים להסיר את הכובע שלהם. הדרך להשגת מטרתכם – לגרום לצד השני להבין את נקודת המבט שלכם ולפעול (גם) בהתאם לה – עוברת דרך קבלה של דעתו. קבלה אינה הסכמה, קבלה מבוססת על היכולת להבין כי הצד השני עבר תהליכים קוגניטיביים ורגשיים שהביאו אותו לתפוש את המצב אחרת מכם ושהשינוי בנקודת מבט זו יבוא בדרך מהירה יותר תוך פחות מאבק את תקבלו אותה כקיימת.
רגשות
כמה מילים על רגשות, שהן לרוב חלק בלתי נמנע מהשיחה הקשה. יש הבדל גדול בין לתת ביטוי לרגשות לבין להיות מונע על-ידן. הראשון חשוב, שלא לומר הכרחי, במערכות יחסים מתמשכות, השני מוביל, בדרך כלל, למילים מיותרות, שאינן מובילות אתכם לאן שאתם רוצים להגיע ולרוב אפילו להיפך. הגדרה מדויקת של מטרות מסייעת גם כאן. כשמטרותיכם מוגדרות היטב ומונחות מול עיניכם ייקל עליכם לבטא את רגשותיכם ולא להיות מונעים על ידם. בפשטות: אם אתם נסערים, דחו את השיחה עד שתירגעו!
אסכם את הדברים לעיל באמצעות מודל גראפי:
כל אחד מהצדדים לשיחה הקשה הוא משולש. הפרשנות שלנו את כוונותיו של הצד השני ומכאן מחשבותינו עליו, והרגשות המציפים אותנו, בשילוב הנטייה האנושית להיות צודק ולבחוש בעבר כולאים אותנו בקודקודי המשולש. להיכנס לשיחה קשה כאשר אתם "מקודקדים" היא כרוניקה של בכי ידוע מראש – מאחר ודיבור "מקודקד" פירושו לדבר מתוך מלכודות ה"אני מאשים" ו"מלכודת העבר" מה שגורר את הצד השני לדפוס דומה. מהר מאוד השיחה הופכת לחילופי האשמות, "כיפופי ידיים"…. בשביל מה?
שיחה קשה אפקטיבית – שיחה שבה מועברים תכנים קשים באופן הפותח פתח לפתרונות משותפים המשמרים את מערכת היחסים העסקית ו/או האישית בין הצדדים – היא שיחה המתנהלת סביב הבסיס הרחב של המשולשים.
ולכן, השלב הראשון בניהול שיחה קשה אפקטיבית, כזו הנותנת הכרה לתחושות ופותחת דרך לפתרונות היא בהורדתי את עצמי לבסיס המשולש שלי באמצעות הגדרה נכונה של מטרותיי. קבלת העיקרון של "קיים = לגיטימי" תאפשר לי לקבל את העובדה כי הצד שמולי מקודקד (בדיוק כפי שאני הייתי לפני שהורדתי את עצמי לבסיס הרחב שלי), "לא להתרגש" מדבריו ולפעול להורדתו לבסיס הרחב שלו – שהוא השלב השני של השיחה.
ונקודה אחרונה למחשבה: "קדקוד" היא דרך מתוחכמת לא לראות את האחריות שלנו למצב. כמאמר הפתגם: "It takes two to tango, it takes two to tangle". אין מצב שהצד השני אשם ב-100%. מאין לי? פשוט, "התקדקדתם" מה שמעיד באופן בלתי אמצעי על כל שגם אתם אחראיים ברמה כזו או אחרת.
השלב השני – השיחה
"חמושים" במטרותיכם המנוסחות כהלכה ובנכונות לקבל את דברי השני באשר הם, הציגו לו את נקודת המבט שלכם. עשו זאת בכותרת. אל תסחפו לנאום המפרט את נקודת המבט שלכם וסמוך ככל הניתן לתחילת השיחה תנו לו לדבר ולפרוש את נקודת המבט שלו. מילת המפתח בשלב זה היא הקשבה.
הקשבה היא הכלי הפשוט והיעיל ביותר (אני מתפתה לומר גם היחידי, אבל לא אמרתי) בהורדת אנשים מהקודקודים. זו מטרתכם העיקרית בשלב הזה של השיחה! כן, כן, לא הבהרת נקודת המבט שלכם – זה יגיע עוד מעט – אלא קודם כל ובראש ובראשונה עליהם לפנות מקום לצד השני ולדאוג כי הוא יורד במורד "המשולש" שלו.
אין זה מספיק להקשיב באופן פסיבי אלא יש לעשות שימוש בכלים רפלקסיביים כגון שיקוף ושאלות שאלות פתוחות בכדי שהצד השני ידע שאתם מקשיבים לו. תנו לצד השני תחושה כי הוא נשמע, סייעו בידו להבין מה חשוב לו בהקשר הנתון ונסחו יחד עימו את מטרותיו בהתאם לעקרונות באמצעותם ניסחתם את מטרותיכם – מעתה ואילך וביחס לעצמו.
זכרו, אתם עושים כל זאת לא רק, אם בכלל, מטוב לבכם. אתם פועלים כך על מנת שתוכלו להשיג את אותן מטרות שהגדרתם לעצמכם בשלב ההכנה. ולכן, השאירו עיניכם ממוקדות במטרה שהצבתם לעצמכן וכך תוכלו להתגבר על אמירות אשר במצב שונה היו מוציאות אתכם משלוותכם.
רק כאשר הצד השני הגיע לבסיס המשולש שלו "מותר" לכם לדבר על נקודת המבט שלכם אותה הצגתם ככותרת בתחילת השיחה. הציגו בפניו את אותם דברים שאתם רוצים להשיג, היזהרו מליפול למלכודות מיותרות – האשמה או בחישה בעבר יחזירו את שניכם הישר לקודקוד המשולש.
במידה ואכן הגדרתם – אתם והצד השני – את מטרתכם לפי עקרונות ה"מעתה ואילך" וכל אחד מכם ביחס לעצמו הרי שלרוב לא תהיה סתירה בנקודות המבט שלכם. אם תהיה סתירה כזו שהרי לא תמיד משתלבים הדברים באופן הרמוני, עדיין, בסבירות גבוהה, היא תהיה קטנה יותר מכפי שהייתה בראשית השיחה.
השלב השלישי – סגירה
על שיחה בכלל ושיחה קשה, בפרט, להגיע לסגירה: סיכום של הנאמר, Action Item, Follow up, משהו! שיחה קשה מיועדת להעברת מסר שקשור, באופן כזה או אחר, בביצוע משימה – בהוצאת דברים לפועל. סיימו את השיחה כשסיכמתם את המוסכם על שניכם, במידה ויש למי מכם משימה (השתדלו שתתקיים הדדיות כך שאם למי מכם יש משימה, גם לרעהו תהיה אחת) ציינו אותה במפורש, גבשו תאריך לבחינה מחודשת של הנאמר/המוסכם. דאגו "לסגור" את הדברים.
אמירה אחרונה ומתבקשת: המאמר לעיל פורש באופן שיטתי – טכני את אופן ניהול השיחה הקשה. טכניקה לא צריכה לבוא על חשבון אנושיות. זכרו כי אתם עומדים מול בני אדם הנמצאים בשעה קשה. גייסו את החלקים האנושיים שלכם והיו בני אדם. זכרו את המשפט המיוחס לאלינור רלוזוולט: "אנשים ישכחו מה שאמרתם, הם ישכחו מה שעשיתם, הם לעולם לא יישכחו כיצד גרמתם להם להרגיש" – תחושה טובה נוצרת באמצעות: אמפטיה, אכפתיות (בשונה מאחריות), הקשבה, התעניינות – דאגו לנהל את השיחה הקשה כשמילים אלו נמצאות בראשכם.
מסירת בשורה קשה
יש שיחות, הנפוצות במיוחד בתקופת משבר כמו זו שהמשק הישראלי נכנס/ייכנס/עלול להיכנס אליהן, בהן אין לכם טענות כלפי הצד השני, למען האמת הוא ממש בסדר רק ש… עליכם לבשר לו בשורה לא נעימה: הוא מפוטר, שכרו לא יעלה או לחילופין, יקוצץ, הפרויקט האהוב עליו נסגר/הוקפא, אתם אוהבים אותו אבל… וכו'.
השלבים בשיחה כזו יהיו אותם שלבים שתוארו לעיל רק שמשקלו של כל שלב ישתנה. במצבים של מסירת בשורה קשה, מסתכם שלב ההכנה בלקיחת נשימה עמוקה ובשינון הכלל ה"קיים = לגיטימי". השלב השני לעומת זאת מקבל משקל רב יותר. הדגש בשלב השני הוא על המילה הכלה. אמרו את שיש לכם לומר לצד השני ביושר ובכנות ותנו לו לדבר. בשיחות מעין אלו, בהנחה שהצד שמולכם נכון להיפתח ולשתף, יהיה הוא הדובר העיקרי. מטרת השיחה, מעבר להעברת המסר, היא לאפשר למקבל הבשורה לעבד אותה ולכן היו אמפטיים וקשובים – תנו לו את הזמן והמקום לעכל את הבשורה.
השלב השלישי בשיחת בשורה קשה חשוב אף הוא. בסיטואציה רגשית וטעונה חשוב ליצור סוג של סגירה. הסגירה יכולה להכיל אמירה אמפטית על הבשורה שזה עתה ניתנה, הצעה לשוב ולדבר בעוד מספר ימים בכדי לתת תחושה של אכפתיות לצד השני או כל דבר המתאים לתגובת הצד השני ולקונטקסט בו מתקיימת השיחה.
מערך משאבי אנוש ו"שיחות קשות"
למערך משאבי אנוש תפקיד חשוב בכל הקשור לניהול שיחות קשות בארגון בתקופת משבר. ראשית, הוא הגוף האמון על המשאב האנושי, כך שעליו, בראש ובראשונה, להביא את חשיבות הנושא לידיעת ההנהלה ולדרבן אותה לפעול בעניין. בנוסף, הוא בעל גוף הידע (או הנגישות לגוף הידע במידה וזה לא נמצא בארגון) כך שאחריותו היא להפיץ את הידע בארגון וללוות את ההנהלה והמנהלים בנושא.
שיחות קשות בתקופת משבר מתנהלות בשני ערוצים עיקריים: הערוץ המערכתי – הכלל ארגוני והערוץ הפרטי – בין מנהלים לעובדים.
* הערוץ המערכתי הוא הערוץ דרכו עוברים מסרים ארגוניים מההנהלה לכלל העובדים. השלב הראשון בהתמודדות עם עליה ברמת אי הודאות והחרדה הפנים ארגונית הוא באמצעות העברת מסרים ברורים. מסר ברור מרגיע הן מכיוון שהוא ממלא בידע חלל העלול להתמלא בהשערות והן מכיוון שהוא מעיד שיש "מישהו בבית". כל עדר כבשים זקוק לרועה, בוודאי כשהעדר נכנס לשטח לא מוכר. שיחה קשה בערוץ זה, זהה בשלביה לשיחה בערוץ הפרטי וחשיבתה בוודאי לא פחותה.
* הערוץ הפרטי אשר בו התמקדתי במאמר זה, הוא ערוץ המסרים הבין-אישיים. עזרתו של מערך משאבי אנוש בהקשר זה כוללת עבודה פרטנית עם מנהלים על "כיבועם", מתן כלים והדרכה בניהול שיחות קשות וליווי שוטף של מנהלים, על מנת להבטיח כי אכן יבצעו את השיחות ובסיוע בהתמודדות עם בעיות וקשיים העולים מן השטח. תקשורת טובה עם השטח בתקופת משבר היא מקור חשוב למידע עדכני ואותנטי מהשטח והיא מסייעת בהפחתת רמת החרדה האישית והארגונית לצד רתימת בעלי תפקידים לפעולה.
ולסיכום
שינוי הגישה למשבר ככלל ולנושא השיחות הקשות בפרט וראייתם כאפשרות להתפתחות וצמיחה יעודדו ארגונים , כאשר מערך משאבי האנוש הארגוני עשוי להיות חוד החנית בהובלת שינוי זה ובגיבוש התייחסות כלל ארגונית לנושא.
למרות שהדבר הנכון ביותר לעשותו בתקופת משבר הוא להיות יוזם ויצירתי, נתקפים לרוב ארגונים בחרדה המדכאת יוזמה ויצירתיות. גישה מפוכחת המכירה בחובה לקיים שיחות קשות באופן יזום ומכאן יציאה לתוכנית פעולה ברמה המערכתית והפרטית יהוו נדבך חשוב בהישרדות ארגונים את המיתון. ארגונים, אשר ידעו להתמודד באופן אחראי עם האתגרים, שמציבה התקופה הקרובה, לא רק ישרדו אותה ביתר הצלחה אלא אף יצאו ממנה מחוזקים. תקשורת ארגונית בתקופת שיגרה, ועל אחת כמה וכמה בתקופת קשות, היא משאב לשיפור הלכידות הארגונית, מציאת פתרונות יצירתיים ושיפור ב"השורות התחתונות" של הארגון. מודעות לנושא בשילוב גוף ידע פשוט ומובנה הם אחד המפתחות החשובים להשגת כל אלה בתקופה הקרובה.
* אסף שני, מנכ"ל "שני גישור", המתמחה בהדרכה וייעוץ במצבי קונפליקטים ומו"מ.
לפניות ישירות: asaf@shani-med.com
קישורים רלבנטים באתר:
מאמרים נוספים בנושא אסטרטגיות בניהול המשאב האנושי
|
מנהיגים ברשת |
|
© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" ינואר 2009. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר |
