מנהיגים ברשת שולחן העבודה למנהלים בישראל
| מאת: מאיר יעקב *
המאמר התפרסם לראשונה בירחון לחשיבה ניהולית סטטוס, גליון 212, פברואר 2009 |
 |
מודל מעגל הערך הינו מתודולוגיה שנועדה לפתח, להשיג ולנהל צמיחה עסקית שיטתית חוצת ארגון
ארגונים מוקמים וקיימים על מנת להשיג מטרות אותן מציבים בעלי/מנהלי הארגון. ארגונים עסקיים שואפים למקסם את הרווח בעבור בעליהם בעוד ארגונים חברתיים / קהילתיים מוקמים ומופעלים על מנת לדאוג לרווחת קבוצות / קהילות.
ניתן להבחין במספר גורמים מרכזיים המשותפים לכל הארגונים מכל סוג שהוא:
- לכל ארגון יש מטרות היוצרות ערך כל שהוא (כלכלי, חברתי או אחר).
- את המטרות היוצרות ערך משיגים אדם (לפחות אחד) או קבוצת אנשים המבצעים פעילות יזומה.
- מרבית הארגונים הכלכליים וחלק מהארגונים החברתיים שואפים לצמיחה מתמשכת: גידול ברווח, גידול במחזור, גידול במגוון המוצרים / שירותים המוצעים, שיפור באיכות, גידול במס' החברים וכו'.
מפתח מרכזי וחשוב ביותר להשגת מטרות הארגון הוא בהפיכת כל עובד ל"מנוע צמיחה יוצר ערך לארגון". כל מנהל שואף להגיע למצב זה, בין שהוא מפעיל ארגון קטן (אדם אחד) או יחידה פונקציונאלית בארגון גדול. אחת הדרכים היעילות יותר להשיג מצב זה תהיה בזיהוי הזדמנויות הנמצאות כולן סביבנו וביצירה של הזדמנויות חדשות. הרעיון נראה נכון, מפתה, אך הנסיון הפרקטי שלנו לאורך שנים בעשרות ארגונים מלמד שבמרבית המקרים הדבר איננו קורה.
אנו רואים שתי מכשלות עיקריות לכך:
- תיוג ושיוך צמיחת הארגון באופן אקסלוסיבי לבעל תפקיד / לפונקציה ארגונית ספציפית.
- הסברה שיש כורח בהשכלה מתאימה, כישורים רלוונטיים ויכולת אישית על מנת לזהות או ליצור הזדמנות ולהוציאה מהכוח אל הפועל.
מכשלה ראשונה: באופן מסורתי צמיחה ופיתוח של העסק נתפסים כאחריותה של ההנהלה. מדובר על אחריות המוגדרת על ידי בעלי המניות / דירקטוריון / בעלים, והיא נמדדת במספרים ובאחוזים. יחד עם זאת, למרות שהנהלת הארגון היא הנתפסת כאחראית לצמיחה, הרי שהביצוע מואצל במרבית המקרים לדרגי ניהול ועבודה נמוכים יותר, האמורים ל"ספק את הסחורה" ולהביא לאותה הצמיחה בהתאם לאסטרטגיה הנקבעת בידי ההנהלה.
דא-עקא שנשאלת השאלה באיזה מידה והאם בכלל אחריות זו למימוש מועצמת כלפי מטה? הניסיון הפרקטי מלמד אותנו ש'עוצמת הציפיה' לתרומה לצמיחת הארגון והרזולוציה בה היא מוגדרת יורדת ומידלדלת ביחס ישיר עם הירידה בסולם ההירארכיה הארגונית. כאשר יורדים ברזולוציה לרמת עובד הקצה, היעדים (במקום בו הם מוגדרים – מה שלא תמיד באמת קורה), יוגדרו בצורה ספציפית וצרה על פי הפונקציה והטכנולוגיה. ציפיות צרות ומצמצמות לשינויים ממעלה ראשונה.
מכיוון שאין ציפייה מוגדרת לצמיחה, יוזמות, חשיבה מחוץ לקופסה, ממילא אין גם 'רצפטורים' שיקלטו יוזמות – אין מנגנונים שיאפשרו ניהול ותמיכה וממילא לא יהיה עידוד מכוון וממוקד לכך.
מרביתם של המבנים הארגוניים ומערכות ההכשרה מובנים בראש וראשונה להתמדה, לאינרציה, "לעשות עוד יותר טוב את מה שאנחנו עושים", שיפורים ממעלה ראשונה, לאו דוקא 'קפיצות קוואנטיות" לאפשרויות חדשות. ההיתכנות לשינוי אמיתי, צמיחה (לעומת שיפור הדרגתי) במצב הדברים המתואר היא נמוכה ביותר.
מכשלה שנייה: הסברה שיש צורך בכישורים ייחודיים ויכולת אישית יוצאת דופן על מנת לזהות או ליצור הזדמנות ולהוציאה מהכוח אל הפועל. ברמת הפולקלור אנו נמצא אמירות מהסוג של:
- "תתעסק בתחום שלך, אל תתעסק עם מה שאתה לא מבין…"
- "תן למקצוענים' לעשות את העבודה…"
- "תזהר, אתה עלול לקלקל!"
גם במקומות בהם אמירות אלה אינן נאמרות בצורה גלויה ובפה מלא, הן משודרות בצורה סמויה ויותר חמור מכך, הן מאומצות ומופנמות על ידי עובדים בארגון.
בחלק גדול (מדי) מהמקרים מועבר מסר כפול על ידי ההנהלה:
- "אנחנו מצפים לראיה רחבה ולראש גדול"
אך ההנהלה 'נתפסת לא מוכנה' ברגע שיוזמות כאלה עולות מהשטח, והתגובה אי לכך היא כזאת שלעיתים רחוקות ביותר תעודד את היוזמה הבאה אצל אותו עובד.
מודל מעגל הערך – מנוע הצמיחה
מודל מעגל הערך נועד להתמודד עם שתי מכשלות אלה
הרציונל – פעילות יוצרת ערך
- המטרה:
להקנות לכל ישות פונקציונלית בארגון (לדוגמא – עובד, צוות, מחלקה) את היכולת והכלים לאתר / לפתח יוזמה, לגבש אותה בצורה מובנית / מובנת ולהעביר אותה לאחרים בתוך הארגון או מחוצה לו. להפוך כל עובד למפתח – משווק – מוכר של רעיונות, חידושים ושיפורים.
עקרונות המודל:
- כל ישות פונקציונאלית בארגון יוצרת ערך שהינו המהות והסיבה לקיומה.
- מעגל הערך הינו הכלי והתהליך המאפשר את יצירת הערך.
- כל ישות פונקציונאלית משתתפתבכל שלבי מעגל הערך:
- הזדמנות= יצירת הזדמנות איתור או פיתוח של רעיון / יוזמה / שיפור תוך שימוש בכלים מעולם הפיתוח העסקי.
- תנאים ומנהיגות= זיהוי וגיבוש מרכיבי ההצלחה של הרעיון / יוזמה / שיפור. לימוד ויצירת התנאים המתאימים לקליטה אופטימלית של היזמה, בעזרת כלים ומתודות מעולם השווק.
- פעולה= היכולת לבצע פעולות קונקרטיות לגיוס לקוחות פנימיים / חיצוניים, ואגב כך ליצור את הבסיס להזדמנות הבאה. בצורה דומה לתהליכים המוכרים מעולם המכירות.
האתגרים שהמודל מציב:
על מנת להגיע למימוש ההבטחה הטמונה במעגל הערך, נדרש לחולל שינוי ברמת התרבות הארגונית. לפתח מסוגלות על מספר רבדים במקביל:
- הרובד התפיסתי, אמונות היסוד: אצל כל עובד וכמובן ברמת ההנהלה/ מנהיגות. לאמץ ולהטמיע את התפיסה כי צמיחה יכולה לבוא מכל פינה של הארגון ולו גם הצנועה ביותר. התפיסה כי יוזמה יכולה וצריכה לבוא מכל אחד בתוך הארגון, מתוך החוויה שלו את המציאות ומתוך הכרת היעדים של הארגון. אימוץ תפיסת תפקיד המכלילה לצד ביצוע מטלות שגרתיות גם את הציפייה לזהות, ליצר ולמנף הזדמנויות. תפיסה אינטגרטיבית של אחריות תפקיד, הרואה את המעגל השלם – לקיחת אחריות על כל המעגל: איתור ההזדמנות, זיהוי תנאים נאותים לקידומה, ביצוע הצעדים הקונקרטיים הנדרשים על מנת להוציאה לפועל.
- הרובד הארגוני: קיומן של מערכות היודעות להקשיב וליישם, ובמונחי הארגון הלומד הכוונה היא לכלים ומסגרות לאסוף, לעבוד ולהפצת ידע בצורה חכמה. קיומן של מערכות היודעות לתמוך, לתת גיבוי ועידוד ליוזמות.
- הרובד ההתנהגותי: סל של יכולות (skills) התומכות ב:
- התבוננות
- איסוף מידע
- ניתוח
- הסקת מסקנות
- ייצוג ושכנוע של הזולת
בעזרת יכולות אלה (כולן או חלקן) יוכל כל עובד לתרום למימוש של הזדמנויות חדשות.
שימוש מושכל וחוצה ארגון במעגל הערך, יתרום לכך שכל עובד בארגון יוכל לזהות הזדמנויות ולערב את הגורמים הרלבנטיים בארגון. התוצאה של תהליך זה היא שהארגון כיחידה אינטגרלית מזהה ומנצל בצורה טובה יותר פוטנציאל והזדמנויות.
* מאיר יעקב, הינו יועץ בכיר לפיתוח ארגוני, מנכ"ל צוות אופטימום (1994) בע"מ, יועצים לפיתוח ארגוני.
קישורים רלבנטים באתר:
עבודה משולבת של יועץ ארגוני ומנהל בפעילות סדנאית
tweet[Google]
Follow @leadersnet
|
מנהיגים ברשת |
|
© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" יוני 2010. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר |
