מדידת בשלות של ארגון בניהול פרוייקטים

יפעת סולן , פילת ייעוץ ניהולי

 

כללי

איך אנחנו יכולים לקבוע האם מתודולוגית ניהול הפרוייקטים הנוכחית שלנו עובדת? איך נאתר את הפער בין הקיים לאופטימלי בניהול תהליכי הפרוייקט, ונשפר את הדרך בה אנחנו מובילים את ניהולו? לאן צריך להעביר את המיקוד בניהול הפרוייקט?  האם אנחנו משתמשים בכלים המתאימים לעבודה? אלו הם חלק מהלבטים איתם מתמודדים ארגונים מדי יום בניהול הפרוייקטים שלהם.

המסע לביצועים הטובים ביותר, מתחיל עם הערכה אמינה של המצב הנוכחי של הארגון בניהול הפרוייקטים שלו.

מדידת בשלות הארגון בניהול הפרוייקטים נעשית באמצעות זיהוי התהליכים והאופן בו מנוהלים פרוייקטים היום בארגון, וניתוח הפערים בין המצב הקיים לבין מתודולוגיה המוכחת כדרך הטובה ביותר לניהול פרוייקטים (Best Practices). המדידה מספקת מבט אובייקטיבי על תהליכי ניהול הפרוייקטים, ובסיס שכנגדו ניתן למדוד את האפקטיביות של הביצועים. השימוש במילה בשלות רומזת שהיכולות צריכות לגדול עם הזמן כדי ליצור הצלחה חוזרת בניהול הפרוייקט.

באמצעות התוצאות של איתור הפערים ניתן לזהות חוזקות וחולשות של הארגון ולקבל בסיס טוב לבניית התכנית לשיפור.

מודל ניתוח הפערים, אותו מיישמת חברת פילת, מבוסס על מתודולוגית ה- Project Management Body of Knowledge (PMBOK), אשר התפרסמה ע"י ה- PMI- Project Management Institute, הארגון המוביל בעולם לניהול פרוייקטים. המודל בודק את העמידה ב- 39 התהליכים המחולקים ל- 9 תחומי ידע ב- 5 שלבים של הפרויקט, ומקיף את כל תחומי העשייה באלמנטים השונים של ניהול הפרוייקטים בארגון.

אופן הביצוע

• שלב ראשון – נערכים מפגשים וראיונות עם בעלי תפקידים בארגון, הרלוונטים לסביבת ניהול הפרוייקטים. השאלון מכיל שאלות על כל תחומי הידע ועל פני כל מחזור החיים של הפרוייקט. בסה"כ 109 שאלות.
• שלב שני – את הידע הנצבר בראיונות מרכזים בטבלאות ציונים, טבלה לכל תחום ידע: ניהול תכולה, ניהול זמן, ניהול עלות, ניהול איכות, ניהול משאבי אנוש, ניהול התקשורת, ניהול סיכונים וניהול הרכש. כל טבלה כזאת מחולקת לסעיפים מותאמים לשאלון המקבלים ציון על פי סולם ביצועים. סעיף או תחום לא רלוונטי, מסומן ככזה, ולא משוקלל בציון הסופי.
• שלב שלישי – כל הטבלאות מכל הנושאים מסתכמות לדו"ח מסכם אחד, המפרט את הציון לכל תחום ובכל שלב במחזור החיים של הפרוייקט (אתחול, תכנון, ביצוע מעקב ובקרה וסגירה ותעוד) בצורה טבלאית וגרפית.
• שלב רביעי – מתוך הדו"ח מוציאים את המסקנות האופרטיביות ונתפרת תכנית בהתאם לתוצאות ובהתאם לשאיפות הארגון.

דוגמא ליישום המודל

לאחר ביצוע הראיונות עם מנהלי פרוייקטים מייצגים עבור מחלקות שונות בארגון, מסתכמים הציונים בהתאם לתשובות עבור כל מחלקה בנפרד, בטבלאות התחומים (שלא מופיעות כאן). עבור כל מחלקה מתקבל דו"ח מסכם עבורה.

טבלת ציונים מסכמת נראית כך:

 

	אתחול	תכנון	ביצוע	מעקב ובקרה	סגירה ותיעוד	ציון סופי
תכולת הפרויקט	89	66	40	40	40	55
ניהול זמן	–	74	–	75	50	66
ניהול עלות	–	80	–	–	20	50
ניהול איכות	–	90	90	65	40	71
ניהול משאבי אנוש	–	63	67	–	80	70
ניהול התקשורת	–	55	60	27	43	46
ניהול סיכונים	–	32	–	20	20	24
ניהול רכש	–	–	–	–	–	–
ציון סופי	89	66	64	45	42	55

ניתן לראות כי כל תחום ידע מקבל ציון עבור כל שלב במחזור החיים של הפרוייקט, וציון סופי מתקבל עבור כל תחום ידע, ועבור כל שלב. ניהול הרכש, במקרה זה  הוא תחום ידע לא רלוונטי לבדיקה עבור אופן ניהול הפרוייקט במחלקה הנבדקת, ולכן הוא לא נמדד.

תחום הידע – אינטגרציה, הכלול בתחומי הידע שב-PMBok ,  הוא תחום כללי יותר, והוא נבחן בתוך כל אחד מתחומי הידע הספציפים.

גרפים:

את פער הביצועים ניתן לראות באופן ויזואלי באמצעות גרפים המשקפים את "העוגה השלמה" (Best Practice) מול החלקית.

 

מסקנות לדוגמא:

• באופן כללי יש פערי ביצועים גדולים בכל התחומים, כלומר בכל התחומים יש מקום בהחדרת מתודולוגיה ושיטות עבודה נוספות על מנת לשפר את הביצועים.
• ניתן לראות בברור כי תחום ניהול סיכונים הוא התחום החלש ביותר במחלקה זו, ויידרש לשים דגש על נושא זה בפעילות ההדרכה ובפעילויות עתידיות נוספות.
• כשמסתכלים על מחזור החיים של הפרוייקט, ניתן לראות כי השלבים החלשים ביותר בפרוייקטים הם שלב המעקב ובקרה של הפרוייקטים ושלב הסגירה ותיעוד של הפרוייקטים.
• שלב האתחול של הפרוייקט בולט בכך שהוא מתבצע בצורה טובה מאוד, בהשוואה לביצועים הטובים ביותר.
• שלבי התכנון והביצוע מצויים ברמה בינונית ויש מקום לטפל גם בשלבים אלה של מחזור החיים אם כי הדגש צריך להיות על שלבי הבקרה והסגירה של הפרוייקט.

הארגון יכול לקבוע את הרמה שהיה רוצה להמצא בה בכל תחום ולפי הפער בין הרצוי לקיים בפועל, נתפרת תכנית לשיפור ניהול הפרוייקטים בארגון.

לדוגמא, אם בתחום ניהול סיכונים הארגון רוצה לקבל ציון העולה על 80, יש לבדוק בטבלה הראשונית, בתחום הידע ניהול סיכונים את הפעילויות החסרות או שמתבצעות באופן חלקי, ולתת את הדגש בלמידה ויישום של פעילויות אלו על מנת להביאן לביצועים טובים יותר ובכך לשפר את ניהול התחום.

פערי הביצועים נמדדים גם בין מחלקות פנימיות בארגון. באופן כזה ניתן לבדוק את השונות באופן הביצוע בין המחלקות השונות ולהגיע להבנה של היכולת הכלל אירגונית. בנוסף, ניתן לבדוק ייבוא של הצלחה ממחלקה אחת בארגון לשניה, ובאופן מיידי יותר ליישם שיפור (Benchmarking פנימי).

ניתן גם לקבל את המרווח בין הביצועים הטובים ביותר בארגון, לגרועים ביותר בארגון, עבור כל תחום. באמצעות פריסה זו ניתן לנתח את היכולת הכלל ארגונית ובנוסף, לבחון את התחומים הספציפים בהם יש צורך רב ביצירת טרמינולוגיה אחידה.

מסקנות לדוגמא:

• במבט כולל על השונות בין המחלקות ניתן לראות כי בכל התחומים פרט לניהול האיכות השונות גבוהה. לכן יש ערך רב להקניית מתודולוגיה וכלים לציבור הטרוגני זה, על מנת ליצור טרמינולוגיה אחידה וכלים משותפים. לשם כך יש להעביר את מנהלי הפרוייקטים פעילות הדרכה על המתודולוגיה, ועל אופן היישום שלה באמצעות כלים ניהוליים, בדגש על התחומים החלשים.

במבט כולל על שלבי מחזור החיים של הפרוייקט שלב האתחול זכה לציונים הגבוהים ביותר לעומת שלבים כגון הביצוע, המעקב והבקרה והתיעוד. על כן יש ערך רב למיקוד בתחומים של תכנון, ביצוע מעקב ובקרה וסגירה של הפרוייקט.

בסיום הפעילות בארגון, לאחר זמן שנקבע מראש,  ניתן לבצע שוב את בחינת הפערים ולראות את מידת השיפור שחל בארגון לאחר תקופת זמן זו. באופן זה ניתן לבדוק את השגת היעדים ומידת הבשלות בניהול הפרוייקטים ולקבוע יעדים נוספים במידת הצורך.

סיכום

 

ניתן לאמר שלאחר ניתוח פערים, הארגון חכם מספיק, לא רק להכיר בכך שיש לו חולשות ונקודות אותן יש לשפר, אלא הוא גם מסוגל להצביע על התחומים הבעייתיים ולמקד את המאמצים שלו בשיפור תחומים אלה בעיקר. בנוסף, ההנהלה יכולה לראות לנגד עיניה היכן עומד הארגון מול הביצועים הטובים ביותר (הפער), להחליט היכן תרצה למצוא את הארגון אל מול ביצועים אלו, ומכאן, אילו פעולות לשיפור יש לאמץ ואילו פחות קריטיות .

קישורים רלבנטיים :