ראשי » ניהול ה-business » אסטרטגיה עסקית » כלים אסטרטגיים להתמודדות עם סביבה משתנה

כלים אסטרטגיים להתמודדות עם סביבה משתנה

פרופ' יעקב קדם, ראש החוג להנדסת תעשיה וניהול שנקר-בי"ס גבוה להנדסה ולעיצוב.

יואל פרלמוטר, מהנדס תעשיה וניהול ויועץ לתפעול המתמחה בישום גישת Lean ו-Kaizen

פורסם בירחון סטטוס, חודש נובמבר 2004

 

מבוא

הצורך בשינוי ושיפור מתמיד

חוסר הודאות, אשר הורגש באחרונה, ביחס להמשך מגמת הצמיחה במשק והתגברות התחרותיות בשוק, שבאה לידי ביטוי בדרישות משתנות של הלקוחות, מדגישים את הצורך בלמידה, שיפור והתייעלות מתמידים.

ישנה חשיבות מכרעת לשיפור כושר התחרות של הארגון על ידי הצורך להגיב במהירות   לדרישות משתנות של לקוחות, בסביבה ההופכת גלובלית במידה ניכרת.

ההנחה, כי הלקוחות יישארו נאמנים לארגון או למוצר לאורך זמן, הולכת ומתבררת כלא מתאימה לשווקים של שנות האלפיים.

הצלחת ארגון עסקי הינו נושא המטריד כיום כל ארגון וארגון. כיום, על מנת לשרוד ולשגשג כל ארגון צריך להתמקד ביצירת יתרון תחרותי בר-קיימא תוך שיפור מתמיד, עליו להיערך לשינוי ,להציב לעצמו דרישות גבוהות שאינן גובות עלויות נוספות וכמובן להגיע לשינוי הארגוני  תוך נסיון לשיתוף של כלל העובדים בדרגים השונים ושל הנהלת הארגון.

ארגון שאין לו תכניות שיפור או שאינו מוציאן אל הפועל – צועד בבטחה לגסיסה והכחדה. מכאן שזה  נושא אסטרטגי קיומי לארגון.

ארגונים רבים נתקלים בצורך לענות על צרכי הלקוח, רצונותיו וטעמיו המשתנים במהירות.

כדי לעמוד בתחרות של הסביבה שמשתנה ללא הרף, הארגונים צריכים לחפש שיטות חדשות שיאפשרו להם להישאר בתחרות ולהיות גמישים בו זמנית כדי לתת מענה מהיר לביקוש החדש.   פעמים רבות חוסר התקשורת בין דרגי הניהול ועובדי רצפת הייצור היא הסיבה העיקרית לבזבוז וחוסר יעילות כלל מערכתית.

ארגונים חוששים מנטילת סיכונים מיותרים ולכן היכולת של הארגון להגיב לשינוי הבלתי פוסק של השוק הגלובלי יקבע בסופו של דבר את ההצלחה של אותו ארגון.

 

השפעת הסביבה המשתנה על הניהול והארגון

השינויים התכופים בסביבה משפיעים על הצורך בשינויים בתיאוריות הניהול הקונבנציונאליות.

הארגון יצטרך לסגל לעצמו מספר אסטרטגיות עיקריות:

אסטרטגיה המבוססת על הלקוח – ניתוח מתמיד של צורכי הצרכן וציפיותיו ומתן תגובה כלפיהם בדיוק ובמהירות (Q.R – תגובה מהירה). התחרות הגוברת מאפשרת ללקוח למצוא את התגובה האופטימלית לצרכיו. הלקוח הנאמן, שהוא שבע רצון, יוביל את הרווחים, שכן הרבה פחות יקר לשרת לקוח קיים מאשר לחפש בהתמדה אחר לקוחות חדשים.

איכות גבוהה יותר ועלויות נמוכות יותר – הטכנולוגיה מאפשרת לחברות להשוות את מוצריהן לאחרים ו"להעתיק" ממתחריהן. קשה להעתיק את האיכות  כוח העבודה ואת איכות השירות והמשלוח, שישמש את הלקוח טוב יותר ובעלויות תפעול נמוכות יותר.

התמקדות ביכולות הליבה – מגמת העבר בניהול להקיף את כל ההיבטים של הביצוע הארגוני, יצרה חוסר יעילות ומבנים מנופחים. מושג ה- Outsourcing התפתח בהרחבה בשנים האחרונות, כשהוא מכסה תחומים של שירותי מידע, לוגיסטיקה ותחומים אחרים של שירותים ומוצרים.

הדבר מאפשר לארגון להתמקד במאמציו ובמומחיותו ב"יכולותיו המרכזיות" ולהקטין את כוח העבודה הקבוע. חיפוש אחר מקורות חיצוניים מאפשר ישום של ארגון "מודולרי" לפי השינויים בשווקים ולפי הדרישות העדכניות של הלקוחות. 

העצמת כוח העבודה (Empowerment) – בשל השינויים המוצגים לעיל, יצטרך כוח העבודה שנשאר בתוך הארגון להיות בעל איכות גבוהה יותר ולהגביר את רמת המוטיבציה שלו. העובדים יזדקקו להשכלה ולהכשרה טובות יותר, מבנים ושיטות משופרים וכן להיקף רחב יותר במעורבות ובקבלת החלטות. כוח העבודה המיומן הוא בעל כמות ידע עצומה שיש להשתמש בה בצוותים ובקבוצות שיפור קטנות.

 

כלים אסטרטגיים לניהול

השיפור המתמיד הוא נושא שעובר כחוט השני ברבות מהגישות הניהוליות המודרניות כגון: TQM, JIT, ניהול לפי אילוצים, Six Sigma, Lean & Kaizen ועוד.

שיפור מתמיד משמעותו לעשות מה שאתה עושה טוב, עוד יותר טוב, בכל רגע ורגע.

מאמר זה יתמקד בשתי גישות – Lean & Kaizen (ניהול רזה וקייזן) ו- Six Sigma, כאשר מעניין לראות את השילוב שביניהם ( Lean Sigma).

הניהול הרזה (Lean) מורכב מחמישה שלבים בסיסיים שהם עקרונותיו: ערך (value) , שרשרת הערך (value stream) ,זרימה (flow),משיכה (pull) ושלמות (perfection), כאשר כל סיום שלב הוא למעשה בסיס לשלב הבא.

אסטרטגיית ה-Lean אפשרה  להגיע להישגים שלא התאפשרו לפני כן בייצור ובניהול: הפחתת עלויות, גמישות, אמינות, מהירות בתהליכי ייצור, תקשורת משופרת בין ספקים ללקוחות, עמידה בסטנדרטים גבוהים וגידול חד במחזורים.

ארגון שמיישם את גישת ה-Lean, חייב כיום להתייחס לראיה המרחיבה של האסטרטגיה, שמדברת על ניהול "רזה" המתייחס לכל הגורמים והאלמנטים המרכיבים את שרשרת האספקה.

ארגון רזה הוא ארגון משולב, היוצר ביעילות תמורה עבור בעלי העניין על ידי יישום עקרונות ופעולות Lean Nightingale) ,2003).

המעבר לתרבות ה- Leanכרוך בשינויים רבים הדורשים מחויבות ארוכת טווח לשיפור מתמיד והשגת מצוינות.

הארגון חייב להעביר לכל עובדיו את החזון הארגוני שלו, להתמקד בלקוח, לפעול תמיד למען שיפור מתמיד, לעבוד בעבודת צוות, להפעיל הדרכות שונות, להתקין נהלים ברורים ולשאוף תמיד למצוינות. מעבר זה מצריך שינוי בהתנהגות המערכת האנושית בארגון.

על הארגון להבין כי אסטרטגיה זו לא נועדה ליישום חד פעמי אלא כתפיסת עבודה שלפיה מתנהל הארגון באופן קבוע וכי הוא משנה את התפיסה  לשיפור כלל מערכתי ולא נקודתי.

Six Sigma  היא אסטרטגיה עסקית גמישה ועקבית המביאה את הארגון ליעילות ולהצלחה מקסימלית תוך שאיפה להגעה לאפס שגיאות בתהליך הייצור.

זוהי שיטה לניהול ואבטחת איכות, המתארת מתודולוגית עבודה קפדנית העושה שימוש במידע וניתוחו הסטטיסטי, על מנת למדוד ולשפר את הביצועים האופרטיביים של חברות. ניתוח המידע מביא לזיהויי ולסילוק של פגמים בתהליך הייצור ובתהליכים הקשורים למתן שירות.

האסטרטגיה מונעת על ידי הבנת צרכי הלקוח, המבוססת על עובדות, נתונים וניתוחים סטטיסטים. היא מביאה את הארגון לרה-ארגון, שיפור וחשיבה מחודשת בתהליך התפעול.

חברת Motorola היא החברה הראשונה שיישמה את גישת ה – Six Sigma משנת 1986. מטרתה של Motorola היתה להתייעל ולצמצם עלויות, לשפר את איכות המוצר ותהליך הייצור תוך כדי הקטנת משך זמן  הייצור.  בשנת 1988, Motorola נבחרה לחברה תעשייתית שזכתה ב – Malcolm Baldrige National Quality Award.

בארגונים רבים ישום גישת Six Sigma פירושה  מדידת איכות השואפת לשלמות. אולם, המשמעות הסטטיסטית של תוכנית Six Sigma היא הרבה מעבר להשמדת הפגמים המוחשיים בדרישות הלקוח. זו מתודולוגיה שמושרשת היטב במתמטיקה וסטטיסטיקה.

יעד האיכות של  Six Sigma הוא להפחית את תוצאות התהליך כך שיהיו לכל היותר 6 סטיות-תקן שונות בין הממוצע לגבול הקרוב ביותר שהוגדר בדרישות. דבר זה לא יאפשר יותר מ-3.4 פגמים מתוך מיליון הזדמנויות שיופקו/ייוצרו.

המטרה של שיטת Six Sigma היא העלאת הרווחים על ידי ניתוח המידע המביא לזיהויי וסילוק "פגמים" בתהליך הייצור ובתהליכים הקשורים למתן שירות.

מתודולוגית Six Sigma מספקת לעסקים כלים לשיפור וייעול התהליכים. העלייה בביצועים והירידה בהשתנות התהליך מובילים להפחתת הפגמים, גידול ברווחים, שיפור באיכות המוצר והעלאת מוראל העובדים.

השיפור המתמיד כתוצאה מיישום השיטה הוא המפתח להישרדותו של הארגון בעולם העסקים של ימינו,  וכפי ש-Motorola ו- GE הוכיחו,  גישת Six Sigma היא אכן המענה לצורך  בהקטנת כמות השגיאה בתהליך הייצור, בשאיפה לשלמות.  בנוסף ל- Motorola ו- GE  חברות רבות כגון: SONY ,Kodak ,Toshiba ,Federal Express  ראו לנכון לאמץ את השיטה וליישמה.

אסטרטגיית   ה- Kaizen, עוזרת לארגון להטמיע את השינוי ואת החשיבה העוסקת בשיפור ועוזרת בהשגת ההצלחה.

Kaizen  הינה גישה  לשיפור כושר התחרות המייצגת פילוסופיית חיים, לפיה כל מה שנעשה צריך להתמקד בשיפורים קטנים, המבוצעים באופן שוטף. כך לאורך זמן, נוכל להגיע לשיפורים בתהליכים ולתוצאות מערכתיות ומשמעותיות.

Kaizen  הינה שיטה אפקטיבית להשגת שיפור תהליכים משמעותי ומתמיד ובכך לממש את העקרונות של Lean. אירועי ה- Kaizen הכוללים שתוף פעולה בין מנהלים לעובדים שפועלים ביחד באותה סביבה, זכו להכרה בינלאומית ונחשבים לאחת מהמערכות האפקטיביות והריאלסטיות לשיפור ביצועים בארגונים.

מאפיין חשוב, הוא החזון לטווח הארוך לעומת טקטיקה המכוונת לטווח הקצר ולהשגת תוצאות. שיטת ניהול על פי ה- Kaizen מדגישה את תהליכי השיפור האינסופיים, במקום התוצאה הסופית. כאשר משפרים את הערך המוסף התוצאה תבוא מאליה, ולא להיפך.

תרבות ניהול זאת גורסת שיפור הדרגתי, בלי הטחת האשמות ועם הרבה אורך רוח.

כיצד בוחרים אסטרטגיה לשיפור?

שיפור תהליכי ניהול ותפעול הינו מהלך שינוי מהותי ורב משקל בתוצאותיו ועל כן חיוני שהוא יבוצע על בסיס תפיסה ניהולית ברורה, מיוצבת ומוכחת, תוך ניתוח אסטרטגי שיטתי.

התפיסה מגדירה את  הכיוונים במערך הניהולי והתפעולי שמימושם מהווה נוסחה מוכחת להצלחה של תוכנית השינוי והשיפור.

חיוני  שבמסגרת התפיסה, תהיה גם מתודולוגיה ושיטה אפקטיבית ופרקטית למימוש  שמשיגה בזמן קצר שינויים חיוביים משמעותיים.

לשם כך מומלץ לכל ארגון לבצע מהלך ראשוני של אבחון אסטרטגי (Strategic Audit). מטרת האבחון לענות על מספר שאלות מהותיות העומדות בפני כל ארגון השוקל ליישם את אסטרטגיית השיפור.

האבחון מתבצע בכדי לקבוע את  פוטנציאל השיפור של הארגון, ולהתוות תוכנית עבודה למימוש פוטנציאל זה.

במהלך האבחון נאספים נתונים שונים כגון:  צרכי הלקוחות, אופי המתחרים,  מגמות השוק, אופי המוצרים/ השירותים, אופי התהליכים, זרימת החומר והמידע בארגון .

הנתונים שנאספים במהלך האבחון מהווים בסיס למיפוי המצב הקיים ולבניית "נקודת המוצא" לתוכנית השיפורים.

כמו כן האבחון ייתן מענה להחלטה: האם ניתן ליישם בארגון מהלכי שיפור ? ובאיזו אסטרטגיה על הארגון לנקוט, תוך התאמה לצרכיו וליכולתו ( Lean / Kaizen / Six Sigma או שילוב של כמה גישות כגון Lean-Sigma) .

כיום ניתן למצוא ארגונים שהפכו רזים / גמישים הן יצרניים והן נותני שירותים, מחקר ופיתוח , מכירות ותמיכה בלקוח, רכש, ביקורת ואבטחת איכות.

ארגונים רזים וגמישים הינם ארגונים המתמקדים בביצוע תהליכים יעילים המספקים תוצרים איכותיים ללקוחות בזמן הנכון ובעלות מינימלית, מבטלים פעילויות שאינן מקנות ערך מוסף ושואפים לגמישות והתאמה מקסימלית למציאות העסקית המודרנית.

 

סיכום ומסקנות

ארגונים חייבים להשתנות בהתמדה כדי לשרוד. הם צריכים להתאים את עצמם לסביבה משתנה, לטכנולוגיה חדשה כמו גם לשינויים בתפקידים, בגודל ובגורמים האחרים. השינוי מעורר התנגדות, ובמקרים רבים יש בכוחה של התנגדות זו למנוע את הנהגת השינוי ולצמצם את היקפו ואת מידת יישומו. לפיכך, לשם הנהגה מוצלחת של השינוי יש צורך במאמץ שיטתי לצמצום הכוחות המתנגדים לו ולחיזוק הכוחות התומכים . מאמץ שיטתי זה צריך להיות מכוון להגברת הנכונות של ההנהלה ושל הגורמים המשפיעים האחרים על הנהגת השינוי.

הארגון והסביבה שבה הוא פועל נתונים בתהליך קבוע של שינויים, ואלה חלים בטכנולוגיה, בידע, בסביבה החיצונית, במשימות הארגון, בכ"א שבו ובדרכי פעולתו. לפיכך, כל ארגון השואף להמשיך את קיומו ולשמור על כושר תפעולו חייב לסגל את עצמו לשינויים.

ההחלטה על אסטרטגיית השינוי והניהול, תבוצע בדרך כלל לאחר תהליך האבחון, אולם ההבנה וההחלטה של הארגון כי עליו לעבור את השינוי חשובה פי כמה מבחירת הכלי ליישום. חשוב לזכור, "אין פתרונות קסם – יש מסלול התקדמות הכולל אסטרטגיה, כלים ושיטות ניהול".

ביבליוגרפיה

Jones D., The Beginner's Guide to Lean, The Manufacturer Magazine, December 2003.

Burton, T., T., Boeder, M., S. , The Lean Extended Enterprise, 1st edition, J. Ross

Nightingale, D.,J.,Creating Lean Enterprise Value, Lean Aerospace Initiative, MIT, 2003.

צ'מפי, ג'., תכנון מחדש של הניהול, הרפר-קולינס, 1995.

קדם, י., "עקרונות הניהול הרזה", ירחון סטטוס, 140, פברואר 2003. מופיע באתר www.leadersnet.co.il.

קדם י., ארדמן ג., פרלמוטר י., "רזה הוא יפה – ישום הארגון הרזה ( The Lean Enterprise),

מגזין "ניהול", בהוצאת המרכז הישראלי לניהול, גליון מאי-יוני2004, מופיע באתר www.leadersnet.co.il.

קדם, י., "מגמות חדשות בניהול והשפעתן על הארגון", בטאון ילקוט טקסטיל ואופנה, יוני 2001 , מופיע באתר www.leadersnet.co.il.

 

 קישורים רלבנטים באתר:

מנהיגים ברשת

www.leadersnet.co.il

leaders@leadersnet.co.il

© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" יוני 2004. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי  ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר

יכול לעניין..

שותף עסקי

בחירת שותף עסקי

  פרק מהספר "הרעיונות הגדולים בקבלת החלטות לניהול עסק רווחי" מאת: עו"ד אליהו עמר   ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *