ראשי » ניהול ה-business » אסטרטגיה עסקית » יישום LEAN חזרה למקורות

יישום LEAN חזרה למקורות

 

 מאת: ניר פוקס *  rtf5623700797_3240519816

 

כאשר אנו מדמיינים יישום מלא ומוצלח של LEAN בארגון, התמונה שעולה היא של קווים שעובדים ב-FLOW  מושלם. כאשר יש תקלה או מתגלה חריג, העובד בקו מזהה אותו באופן מידי והבעיה מטופלת באופן מקומי ע"י צוות העבודה בטווח של דקות. בתוך ימים, מתבצע ניתוח הבעיה ומיושמות חלופות שפותרות את שורשה.

הבעיה:

במציאות העסקית שלנו אנחנו נדרשים להראות תוצאות מיידיות, המשפיעות על השורה התחתונה (כסף). לצורך כך אנו מקיימים אירועי Kaizen  לטיפול במוקדי הפחת והתפוקה העיקריים. אירועים אלה מערבים מטבעם בעיקר מנהלים ומעט עובדים. כאשר אנו נזכרים ש- LEAN זו קודם כל תרבות ומזהים אחרי מספר חודשים שרוב העובדים לא "פגשו" את הlean  עדיין,  אנו ממהרים לבצע  Kaizen מתוך אמונה שהדבר יערב את כלל עובדי האזור שבו מיושם  וכך אנו מקווים ליצור מעורבות של העובדים. 

הבעיה ביישום  היא שההשפעה הכספית אינה מידית וקשה מאוד לקשר ולכמת את פעולות ה-  לכדי סכום חסכון משמעותי. בכמה צמצמנו את פחת חו"ג בעקבות סידור ארונית הכלים של דוד בקו 5 ?

בהתמודדות עם הקונפליקט בין פעולות שמשפיעות על השורה התחתונה לבין פעולות תרבות (משאבים מוגבלים), הנהלה מחליטה בד"כ על הרחבה הדרגתית של ה- 5s. כל פעם אזור אחר – יישום כזה מייצר איים של ניצני תרבות שעל פי רוב לא זוכה להגיע לכדי מסה קריטית של שינוי תרבותי ו"נאבק כל הזמן להחזיק את הראש מעל המים". בכך אנו גוזרים גסיסה ממושכת על תהליך תרבותי חוצה ארגון כמו 5s.

הסיבות:

אם לתמצת את הבעיה שלנו:

  1. אנו נמדדים על כסף בבואנו ליישם תרבות. פעולות "תרבותיות" קשות מטבען לכימות ותקופת ההבשלה של ערכן הכספי ארוכה (שנים).
  2. מנהלי הארגון חווים עומס נוסף על העומס שבו היו שרויים עוד לפני הכניסה ליישום ואין להם פנאי, ידע, מוטיבציה לחנוך את עובדיהם בתורה החדשה ברמה יומיומית. הם עסוקים עדיין בלהבין ולקבל את  ה- "BUZZ WORD" החדשה שהמנכ"ל החליט שעליהם ליישם.

החלופה:

אנחנו מחפשים אם כן פתרון עם המאפיינים הבאים:

  1. ייגע בטווח קצר (חודשים) בהרבה עובדים
  2. ייצר פעילות LEAN רציפה לאורך זמן המבוצעת ע"י רוב העובדים

 

פתרון אפשרי שעונה על המאפיינים שציינו עלה בדעתי כשקראתי מאמר שכותרתו "איך לומדים לנהל בטויוטה" (מתוך Harvard Business Review) (המחבר התכוון כנראה למאמר ""Learning to Lead at Toyota, הערת העורך). המאמר מתאר תהליך קליטה והכשרה של מנהל מפעל בטויוטה הכולל הרבה מאוד עיסוק בניתוח 7 הבזבוזים ברצפת הייצור ומציאת עשרות שיפורים לכל בזבוז קטן.

ברוח הדברים, הכשרת קבוצות נבחרות של עובדים ומנהלים זוטרים באומנות   ה- "Learning to see" . היכולת לראות את 7 הבזבוזים בכל תהליך/אזור שבו נתרכז. אותן קבוצות קטנות עוברות הכשרה מעשית המשלבת תרגול בשטח וחניכה צמודה עד שהן מפתחות את ה"יכולת לראות" באופן עצמאי..

אם משלבים בהכשרה לימוד של כלי מדידה וכימות הבזבוזים בשטח, מתקבלת יכולת ייצור פעילות LEAN אמיתית, עניינית ועצמאית תוך זמן קצר יחסית. צוותים אלו, מלבד יכולתם לבצע שיפורים קטנים בסביבתם, יכולים גם לקבל משימות איסוף מידע והכנת אירועי Kaizen .

לסיכום

יצירת תרבות דורשת הגעה למסה משמעותית של עובדים ומנהלים, חשיפה שלהם לתרבות וכלי ה- LEAN וחשוב מכך לדרך ההתבוננות של ה- LEAN. כדי לייצר את אותו כוח הנדרש להזיז את הארגון במסלול השינוי המבוקש ולגרום לו להתגבר על החיכוך המוגבר שיוצר ההרגל, אנו צריכים לייצר מאסה (כמות עובדים/מנהלים) ותאוצה (עשיית LEAN בעצימות גבוהה) וכך לייצר את אותו כוח שניסח ניוטון    

   

 

* ניר פוקס,  יועץ בכיר, ייעוץ ניהולי, AVIV AMCG.   nir.fox@avivamcg.com

 

 קישורים רלבנטים באתר:

מנהיגים ברשת

www.leadersnet.co.il

leaders@leadersnet.co.il

© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" ינואר 2012. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי  ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר

יכול לעניין..

שותף עסקי

בחירת שותף עסקי

  פרק מהספר "הרעיונות הגדולים בקבלת החלטות לניהול עסק רווחי" מאת: עו"ד אליהו עמר   ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *