ראשי » ניהול ומנהיגות » גישור וניהול קונפליקטים » 'ועדים והנהלות – וגר חתול עם עכבר..?'

'ועדים והנהלות – וגר חתול עם עכבר..?'

 

מאת: עמרי גפן *  

 

“Work on developing a cooperative relationship, so when conflict comes, you believe you are allies.”      Dean Tjosvold

"לעולם אל תשחק בחתול ועכבר כאשר אתה העכבר…" משפט חביב אך מטעה זה מוכר לעוסקים בתחום של משא ומתן וסכסוכים במשק. רבים משחקים בחתול ועכבר, גם אם הם "חתול", גם אם הם "עכבר", וגם אם אינם יודעים מה הם ומבקשים לבחון ולהגדיר זאת דרך המשחק. הזירה השכיחה ולרוב גם הכואבת ביותר, הינה בין ועדי עובדים והנהלות. 

שנת 2012 היתה שנה רוויה במאבקים בין וועדי עובדים והנהלות במדינת ישראל. נכנסנו לשנה זו בעודנו מלקקים את הפצעים מהמאבק ברכבת ומאבקי הרופאים והמתמחים מול האוצר. במהלך השנה התנהלו עימותים בארקיע, באל על,  בבנק הבינלאומי, בזק, לשכת עורכי הדין, חברת חשמל, אלישרא, הארץ, נייר חדרה, ארגון עובדי צה"ל, דואר ישראל, הטלויזיה החינוכית, תדיראן מערכות, וכמובן מאבק האחיות. במקביל, מאבקים פחות מאורגנים ומתוקשרים בגופים עסקיים כגון כלל ביטוח ופלאפון.

הנחת המוצא של מנהיגים רבים הן מנהיגי ועדים והן הנהלות – הינה שתוצאות טובות ניתן להשיג רק במאבק. קשה להאשים אותם. הרי מדובר באתוס הישראלי, שהחל עוד לפני הקמת המדינה. כך אנחנו מתנהלים כמעט בכל מרחב אפשרי, החל מתרבות הנהיגה שלנו ועד העובדה המצערת שאנו עומדים בראש הטבלה של תביעות משפטיות לנפש מקרב מדינות המערב. למרות שמאפיינים אלו קיימים גם בעולם כולו, ברבדים עמוקים של התפיסה והתרבות שלנו, העימות נתפס כברירת מחדל, ולעתים קרובות מתקבל בקרב מקבלי ההחלטות בנושאים אלו כאפשרות הסבירה היחידה. אמר לי לאחרונה מנכ"ל אירופאי שעובד בישראל: "נראה שהישראלים אוהבים קונפליקטים. כאילו זה נותן להם משמעות לקיום. בסוף הם משיגים פחות ממה שהיו יכולים להשיג ללא הקונפליקט".

מעבר לתרבות, לחינוך, לאתוס ולסביבה ההישרדותית, קיימים שני גורמים מרכזיים נוספים המשפיעים על תפיסת הלוחמנות של חלק מאנשי הועדים.

הראשון, מוכר לכל מי שנגע אף לרגע בתחום – הועד נבחר על-ידי העובדים. מדובר בגוף פוליטי. הם נדרשים להביא תוצאות לבוחרים שלהם, ואם לא זה אז לפחות להוכיח כי הם עושים את המיטב עבורם. כיצד מוכיחים? הצהרות, איומים, הקצנות ושימוש מושכל בתקשורת, שגם משרתים כמובן גם את מעמד מנהיגי הועד אל מול ציבור בוחריו. מדובר באינטרס שלעתים עלול להאפיל על האינטרסים המהותיים העומדים בלב סכסוך זה או אחר. כמובן שהמודל אשר לאורך שנים ניתן על-ידי ההסתדרות, בעיקר לפני תקופתו של עייני, העמיק עוד יותר דפוס זה.

הגורם השני קשור בכלים ובדרך ההתנהלות. לעתים קרובות נבחרים להנהגת הועד אנשים חזקים ודעתניים. לא מעט מנהלים בכירים מגיעים להיכן שמגיעים בעזרת איכויות של כוח ועוצמה. ידוע גם מהמחקר וגם מהחיים, שאנשים עם מאפיינים אלו נוטים פחות להתייעץ, ופחות לשקול חלופות שונות בתהליכי קבלת החלטות. הם אמיצים, ישירים וממוקדי מטרה. בהכללה גסה, אלו מנהיגים שנוטים לייחס פחות חשיבות וערך לתהליך ולדיאלוג. מעט מאד ועדים, במעט מאד סכסוכים, מתייעצים עם אנשי מקצוע אשר מסוגלים להמליץ ולסייע לסלול דרך לדיאלוג עם הצד השני. היועצים המרכזיים הינם עורכי דין ויועצי תקשורת. אלו בהחלט מסייעים במאבק. לא בהכרח בהידברות. חלק מן המנהלים זוכים להכשרות מקצועיות בתחומים של משא ומתן וגישור, אולם כמעט ואין לכך ביטוי בהכשרות ועדים. הם נקלעים לעימותים, ללא יכולת אמיתית לבחון אלטרנטיבות לתהליך אותו הם מובילים. יכולת השליטה שלהם על תוצאות האסקלציה שהם מחליטים לייצר הינה נמוכה מאד, למרות שהם באשליה שהכל בשליטה.

שני המאפיינים שצויינו כאן מייצרים דפוס התנהלות שגרתי למדי בתהליכי משא ומתן – נקיטת עמדה ברורה וקיצונית, בהבנה שלאחר מכן תהיה פשרה על הציר שבין העמדות הקיצוניות של שני הצדדים. מדובר בתפיסת המשא ומתן הקלאסית והשכיחה. התפיסה הזו מיושנת ומייצרת תוצאות פחות טובות מתפיסת המו"מ האינטגרטיבי, המבוסס על מענה מירבי לאינטרסים האמיתיים של כל הצדדים המעורבים. מדובר בתהליך שונה. בנקודת מוצא כמעט הפוכה. ובתוצאות אחרות. הדוגמא העדכנית המוכרת ביותר לציבור הישראלי הינה במאבק הרופאים המתמחים, שעבר ביום אחד מתקיעות מוחלטת בשל התבצרות בעמדות, לדיאלוג פרודוקטיבי על אינטרסים, בעזרת גישור, שהוביל במהירות לתוצאות אפקטיביות. 

לא פלא שחברות כגון כלל ביטוח ופלאפון עשו כל מה שניתן בכדי למנוע הקמת ועד עובדים. ניתן לטעון כלפיהן רבות, אולם ניתן גם להניח כי אם ההתנהלות הנורמטיבית של מרבית ועדי העובדים בישראל היתה נוטה לכיוון של שיתוף פעולה עם ההנהלה, איזון חכם בין האינטרסים של הארגון והאינטרסים של העובדים, ואף נקיטת מקום של מאיץ תקשורת בין ההנהלה לעובדים ולא להיפך, יתכן מאד כי גם ארגונים אלו היו תופסים יותר בחיוב את האפשרות של הקמת ועדים בקרבם.

עם זאת, האשם אינו רק בועדים. נטיות והטיות רבות שחלקן הוזכרו כאן, חלות גם על הנהלות של ארגונים. מנהלים רבים מגיבים ללא בחינה מלאה של חלופות, פועלים ללא ייעוץ מקצועי שעשוי לכוון להעצמת ההידברות, ונקלעים בקלות רבה למאבקי כוח מיותרים. הנזק לארגון הוא אדיר. החל מהפסדים ישירים בשל עיצומים והשבתות (מוערך כי סכסוך העבודה ברכת ישראל עלה כ-55 מיליון ש"ח וסכסוך העבודה האחרון בתנובה עלה לחברה כ-35 מיליון ₪), ירידת ערך המנייה לחברות נסחרות ופגיעה במוניטין בקרב הציבור וקהל הלקוחות. האדם הפרטי, כאשר הוא קורא על המאבק הנרקם בארקיע, ובעוד שבוע צריך לטוס לאילת בשעה שיש גם טיסת ארקיע וגם טיסת ישראייר, יעדיף מן הסתם את האחרונה.

המענה לתמונת המצב המתוארת כאן, אשר פוגשת ארגונים רבים בתקופות כאלו ואחרות, אינו פשוט וחד מימדי. אחד הערוצים המשמעותיים ביותר בא לידי ביטוי בניסיון להשפיע על התרבות הארגונית בממשק בין העובדים והמנהלים ובין ועדי העובדים להנהלות. הניסיון מראה כי תהליך זה אפשרי, אם כי מורכב והדרגתי. מי שהוביל שינוי מסוג זה לפני מספר שנים, היה סמנכ"ל משאבי אנוש של תשלובת החלב של תנובה דאז, רולי גירון. כאשר נכנס לתפקיד, זיהה גירון מערכות יחסים קשות בין הועדים להנהלות באתרים השונים של התשלובת, המאופיינות בריבוי איומים, השבתות ואסקלציות. גירון זיהה את הפוטנציאל בכלי של הגישור הארגוני ככלי ליצירת שינוי בתרבות הארגונית, ויזם תהליך של לימוד גישור בקבוצות מעורבות של מנהלים (בעיקר משאבי אנוש) ואנשי הועדים. תהליך הלמידה כלל גם קורסים מקצועיים וגם סטאז' בגישור מעשי. לא פחות מההיבט המקצועי, התהליך תרם למפגש בלתי אמצעי בין המנהלים למנהיגי הועדים. באופן טבעי נבנתה קבוצה מובילה עם שפה משותפת, שפה המובילה לדיאלוג והסכמה ולא למאבק. המוטו שנבנה בתקופה זו בארגון היה "במקום להוריד ידיים, לשלב ידיים". הצוות המקצועי שנבנה סיפק מענה לכל סכסוך שנוצר ונדרשה בו התערבות, בין עובד למנהל ובין מנהל אתר או יחידה וראש הועד הפועל מולו. גירון, שביצע לאחר מכן תהליך דומה כסמנכ"ל משאבים של בנק איגוד, הגדיר בשעתו כי "הגישור מייצר סובלימציה של ההתנהגויות השליליות… אדם שעובר הכשרה בגישור לא יכול להרשות לעצמו להתנהג כפי שהתנהג בעבר…". בתנובה של אותן שנים חל שיפור משמעותי בדפוסי העבודה ובממשקים בין ההנהלות לועדים, סכסוכים רבים נמנעו או טופלו בשלבים מאד ראשוניים, ולאורך שנים לא היו מאבקים, תוך שימור האינטרסים של העובדים, העוצמה של הועדים, והצמיחה של הארגון. מדוע לאחרונה כן נשמעים קולות המאבק בתנובה? מכיוון שתרבות ארגונית דורשת השקעה מכוונת ומתמדת וכן תחזוקה לאורך הדרך ויצירת sustainability. אחרת חוזרים לדפוסים הטבעיים ביותר. הדינמיקה הזו מוכרת גם במספר ארגונים נוספים שביצעו מהלך דומה. 

מחקרים רבים מראים כי לטיפול נכון בקונפליקטים יש השפעה ישירה על עלויות, תהליכים, שימור עובדים ועמידה ביעדים. ארגונים שמשקיעים חלק מתקציבי ההדרכה והפיתוח שלהם בהכשרה משותפת בגישור ארגוני, אשר נבנית באופן ייעודי לקבוצות מעורבות של אנשי ועדים והנהלות, מייצרים ROI (החזר על ההשקעה) אפקטיבי כמעט יותר מכל הכשרה אחרת והשפעה ישירה על התרבות הארגונית ושינוי הממשק של הועד וההנהלה. סכסוכים תמיד יהיו. השאלה אם ינוהלו במאבק או בדיאלוג.

בידי המנהיגים בארגונים השונים לייצר שינוי תודעתי ותרבותי משמעותי ולהוביל אותנו לשנה חדשה טובה יותר.

 

* עמרי גפן, מייסד ויו"ר קבוצת גבים, מומחה בינלאומי לניהול קונפליקטים, מו"מ ושיתופי פעולה.

 

 קישורים רלבנטים באתר:

מנהיגים ברשת

www.leadersnet.co.il

leaders@leadersnet.co.il

© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" יולי 2013. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי  ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר

יכול לעניין..

omri-gefen

'העוצמה שברכות' – שימוש בכלים דיאלוגיים בארגונים הירארכיים

  מאת: עמרי גפן *     “Anyone who conducts an argument by appealing to ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *