מנהיגים ברשת שולחן העבודה למנהלים בישראל
מאת: צפנת פלג בקרמנכ"ל CMS- Conflict Management Strategy |
 |
הסערות בעולם העבודה המלוות אותנו בחודשים האחרונים, בהן השבתת המשק שהסתיימה רק באמצעות פסיקה משפטית והסכסוכים בבזק ובבנק ישראל, המתאפיינים בשיטות מאבק כוחניות תוך הסלמה לדרגות של אנרכיה, משקפות תרבות כוחנית המחזירה אותנו עשרות שנים אחורה, הן במגזר הציבורי והן במגזר העסקי
המאבקים האימתניים להם אנו עדים בתוך ארגונים, בין הנהלות לוועדי עובדים ובחברות משפחתיות הפכו אצלנו לעניין שבשגרה. העימות הקשה בחברת בזק, בו הוכרז פסק זמן עד אחרי החגים, מגיע מדי יום לשיאים המתבטאים במשמרות מחאה קבועות ליד משרדי החברה, פלישה לישיבות הנהלה, הטרדת המנכ"ל והשמעת הודעות מוקלטות נגדו במוקדי השירות. בבנק ישראל, הידרדרו מערכות היחסים הפנימית והחיצונית לשיאים מסוכנים. תקשורת לקויה בין הממונה על השכר והסכמי עבודה באוצר, יובל רכלבסקי, להנהלת הבנק, אי אספקת נתונים הכרחיים לקביעת שערי הריבית ואי פרסום הדו"ח השנתי של המפקח על הבנקים ל- 2003, שפרסומו כבר אינו רלוונטי, הם רק מספר דוגמאות למתרחש בבנק עקב יחסים עכורים. באחת הפעמים מצא את עצמו נגיד הבנק נס על נפשו לאחר שעובדים תקפו אותו בשעת סעודת הצהרים.
נראה שבישראל, הנוהג המקובל להשגת מטרות הוא דיאלוג ה"בולדוזר"- התגייסות כללית של הצדדים הרותמים אליהם מומחים, יועצים ו"תותחים" כבדים. הנחתות ומחטפים ללא דיון אמיתי או הידברות עניינית עם הגורמים הרלוונטיים מהווים דפוס שכיח ומקובל לקבלת החלטות.
המשק משלם
הסלמת סכסוכים לדרגות של אנרכיה היא מצב של ברירת מחדל לא רק במגזר הציבורי אלא גם במגזר העסקי. תוצאות הידרדרות היחסים לתהומות אלה הן הרות אסון ברמת המשק וברמת הארגון. מעבר לפגיעה בתוצר הלאומי ואחוזי תל"ג, נוצרים גם הרס לטווח הארוך ברקמה העדינה של יחסי העבודה, שביתות אלימות, עיכוב הליכי הפרטת חברות ובריחת משקיעם ויזמים מהשוק הישראלי. כל אלה מביאים לנסיגה של עשרות שנים אחורה בכלכלה ובתרבות העסקית, כשאת המחירים היום-יומיים הגבוהים ביותר משלמים העובדים, הלקוחות והציבור הרחב.
העלויות החבויות לארגון
לא צריך להפליג רחוק לסכסוכים תופסי כותרות על מנת להבין עד כמה חמור המצב. כל מי שעבד אי פעם בארגון מכיר מקרוב את האווירה העכורה הנוצרת בעקבות קונפליקטים, הבאה לידי ביטוי בתופעות כגון: עובדים שאינם מדברים זה עם זה שנים, לוחמה במישור האישי, מנהלים שחווים פגיעה שיטתית ומתמשכת במעמדם המקצועי תוך בידודם מהצוות, עזיבה וניוד של עובדים, מסירת מידע מעוות או מניעתו. כל אלה גורמים לקבלת החלטות לקויה, בזבוז זמן וכסף, ירידה בתפוקה, היעדרויות, גרימת נזק והגשת תביעות משפטיות. אלה מקרינים על רמת השירות, צמצום מעגלי הלקוחות וחוסר מוטיבציה של העובדים.
מדובר על עלויות חבויות בארגון, שבדרך כלל אין מודעות לכובד מחירן והן גדלות בעשורים האחרונים. ע"פ אחד המחקרים, עלות החלפת עובד עומדת על 75% עד 150% ממשכורתו השנתית (1990 Phillips). על פי מחקר נוסף (Watson and Hoffman 1996), 42% מזמן עבודת המנהל מוקדש לטיפול בקונפליקטים לעומת 30% לפני עשרים שנה ו-65% מבעיות התפקוד בעבודה מיוחסות ליחסים מתוחים ולא למחסור בעובדים או בכישורים מקצועיים. על פי מחקרים שנעשו בארה"ב, ההוצאות המשפטיות של חברות במקרים של תביעות עובדים שפוטרו הולכות וגדלות (Bureau of National Affairs 1988; Risser 1993 ): סכום פסק דין ממוצע בפיטורין לא מוצדקים עומד על 600,000$ וב- 64% מהמקרים, החברות מפסידות. הסכום הממוצע שמוציאה חברה בהגנה על תביעות פיטורין לא מוצדקים עומד על למעלה מ- 100,000$ לתביעה.
השאלות שחייבים להתמודד עמן עקב נתונים אלה הינן; האם ארגונים חייבים לחיות עם עלויות אלה; האם קונפליקטים בארגונים חייבים להידרדר למצבים של חוסר שליטה; האם ניתן לקחת את הקונפליקט לכיוון אחר, לשנות את סוג הדיאלוג שמנהל הארגון עם עובדיו, לקוחותיו, ארגונים אחרים והציבור הרחב, לדיאלוג שייעל את ניהולו ויגדיל את רווחיו?
הקונפליקט- לאן? זה בידיים שלנו
קונפליקט הוא חלק בלתי נפרד מחיינו, במיוחד כיום, בעידן המאופיין באי ודאות ובשונות המתהווה ללא הרף. תשובה אחת ותפקיד מוגדר אינם מספקים יותר. שוק בלתי יציב בו חברות בינלאומיות תרות אחר שיתופי פעולה בשווקים מקומיים, מאופיין בקונפליקטים מגוונים. ארגונים משמשים אדמה דשנה להצמחת קונפליקטים רבים, ובכללם קונפליקטים בין מנהלים, בין עובדים ובין הנהלה לוועד. עימותים אלה מתרחשים על רקע של שונות במכלול היבטים לרבות, במטרות, בתפקידים, בתפיסות בגישות, בעמדות מקצועיות ובתנאי עבודה. אולם תוצאת הקונפליקט תלויה בעיקר בנו. האופן בו ננהל את הקונפליקט יקבע אם הוא יפנה לערוץ הקונסטרוקטיבי של יצירת הזדמנות לניהול יעיל ולצמיחה לארגון או ידרדר לכיוון הדסטרוקטיבי, בו מרבית האנרגיה תנותב למאבקי כוח שיישאו עלויות כבדות לארגון. ניתובו לערוץ הקונסטרוקטיבי נשען, קודם כל, על תפיסתנו את הקונפליקט ועל סל הכלים העומדים לרשותנו להתמודדות אפקטיבית.
האם שיפור במיומנויות הניהול – האם יביא לשינוי הדיאלוג?
בשנים האחרונות, עם כניסתו של הגישור לישראל, החלו ארגונים לשלוח מנהלים ועובדים להשתלמות בתהליך זה. הגישור הינו אחד ממכלול המנגנונים (נהוג לכנות את מטריית הסוגים והתהליכים השונים ליישוב סכסוכים בהסכמה בשם- ADR- Alternative Dispute Resolution) העומדים לראשות המנהל אם ברצונו להפנות את הקונפליקט לערוץ הקונסטרוקטיבי. השתלמות בגישור מאפשרת לשפר את רמת המיומנויות של המנהל כאמצעי ליצירת תקשורת אפקטיבית יותר, תוך יצירת דרכי הידברות, משא ומתן וגיבוש הסכמות.
מיומנויות חשובות ביותר לשיפור איכות הניהול, אך לא די בכך. מנהלים ועובדים שעברו קורסי הכשרה בגישור ויצאו נפעמים, מספרים על אכזבתם עם חזרתם לסביבת עבודתם. תרבות הארגון נותרה כשהייתה והיא שואבת אותם במהרה בחזרה לדפוסי ההתנהגות השגורים. השפה החדשה שרכשו בהכשרה לא באה לידי ביטוי ותקוותם לשינוי מתבדה. בנוסף, יש להדגיש, כי בדרך כלל, גם אם מתאפשר למנהלים להשתמש במיומנויות הגישור החדשות בארגון, השימוש נעשה במחצית השניה של הסכסוך, לאחר שהעימותים הסלימו, עלותם גבוהה והם יצאו מכלל שליטה. יש להניח שאפילו אם נגיד בנק ישראל, דוד קליין, היה עובר קורס גישור או יו"ר ועד הבנק, רפי לנקרי, המצב בבנק ישראל לא היה משתנה רבות. גם אם חל שיפור מסוים ברמת מיומנויות התקשורת של מנהלים, אווירה תגרנית, ועד מליטנטי והלגיטימציה שהמערכת נותנת למאבקי הכוח, מגמדים את כישוריהם החדשים.
הגישה המערכתית ליצירת רווח
בעוד הכשרה למיומנויות מרחיבה את כישורי המנהל, חשוב לשלב את השפה החדשה באופן אינטגרטיבי בארגון. שילוב כזה יעניק לגיטימציה לשיח פנים ארגוני מסוג חדש, יעודד איתור תחומים הזקוקים לרענון ולשיפור ויקדם שינוי בארגון. הטיפול יהיה ברמה האסטרטגית, בגורמים לקונפליקטים, ולא ברמה נקודתית סימפטומתית להרגעת הרוחות. חשיבה מערכתית לניהול קונפליקטים תוביל להתמודדות עימם במחצית הראשונה של חייהם בטרם הסלמתם, ובטרם גרמו להוצאות כבדות לארגון ותאפשר מיקסום הרווח ברמת הארגון.
בעוד הקונפליקט הוא מרכיב קבוע בארגון, הפרדיגמות המסבירות קונפליקט בארגונים השתנו. חשיבה מערכתית היא הפרדיגמה המובילה כיום להבנת הקונפליקט בארגון. שקיעתה של השקפת העולם המכנית, מזמנת התבוננות בקונפליקט הארגוני דרך עדשות חדשות.
ניתן לזהות שלושה מרכיבים מרכזיים בניהול המערכתי של קונפליקטים בארגון: מכלול תהליכים לניהול קונפליקטים (לא רק גישור), מערכת תומכת הנוטלת אחריות על קונפליקטים שהארגון מצמיח באמצעות מנגנונים נגישים לניהולם והטמעה מובנית וממושכת של התהליכים והמנגנונים בארגון. איכות האינטגרציה בין הגורמים האלה והמידה בה הם מחזקים זה את זה חשובות יותר מהגורמים עצמם. ככל שמידת האינטגרציה ביניהם תהיה מודעת יותר וגבוהה יותר, כך יחוזקו הנכסים המתפתחים של הארגון כמו מורל, פרודקטיביות, אוירה ורווחיות.
הפתרון: מערכת ארגונית לניהול קונפליקטים
בקרב חוקרים בתחום ניהול הקונפליקטים בארגונים בארה"ב (Costantino and Merchant 1996, Slaikeu and Hasson 1998 ) וכן בקרב אנשי המקצוע בתחום (; Lynch 20032003 Ford( ישנה הסכמה לגבי חשיבותה של מערכת לניהול קונפליקטים בארגון. למעשה, מדובר בתת מערכת קיימת בדומה לתת מערכות מוכרות אחרות כמו מערכת ההון האנושי, התימרוץ, הכספים ומערכת המידע, המרכיבות את המערכת השלמה של הארגון.
השאלה המרכזית היא עד כמה מודעים למבנה שלה ולאינטראקציה בין חלקיה. לא מדובר בהוספה של מערכת או תוכנית אלא בכיוונון עדין (fine- tuning process) של הקיים. פיתוחה האינטגרטיבי של תת המערכת לניהול קונפליקטים בארגון נמצאת בחיתוליה והיא מהאחרונות שמקבלת בשנים אלה הכרה, אך היא מתפתחת בקצב מואץ בעולם המערבי.
קונפליקט הוא תופעה בלתי נמנעת, אך מערכות חלשות לניהולו בהחלט ניתנות למניעה. כיוונון תת המערכת לניהול קונפליקטים באמצעות שילובם של סל תהליכים, מנגנונים מערכתיים נגישים ותהליכי הטמעה, מציע אלטרנטיבה לדיאלוג אחר בסביבתו הפנימית והחיצונית של הארגון. קיומה של מערכת כזו ימנע הידרדרות לשלב הרסני בו גם הצעות להידברות (כדוגמת היוזמות בבנק ישראל) ייענו בשלילה.
בסקר שנעשה כבר לפני שבע שנים, על ידי מכון PERC בו השתתפו 530 חברות בקטגוריית Fortune 1000 (Lipsky and Seeber, 1997) הסתבר, כי ארגונים מתחילים להכיר בחשיבותן של מערכות לניהול קונפליקטים כאמצעי לשליטה בעלויות. 90% מהמשיבים ראו ב- ADR, אמצעים קריטיים לשליטה בעלויות הארגון ו- 54% הצהירו כי שיקולים לצמצום עלויות הובילו אותם ישירות לשימוש בהם. בשנים האחרונות חברות מובילות בעולם כגון: מוטורולה, הבנק העולמי, ג'נרל אלקטריק, ג'ונסון וג'ונסון, פיליפ מוריס, וארגונים ציבוריים בארה"ב כגון חיל האוויר ורשות הדואר, החלו לשלב בהצלחה מערכות לניהול קונפליקטים. מן הראוי ללמוד מכך ולפתח את הדרכים האופטימליות לניהול קונפליקטים גם בארגונים בישראל. שיפור הדיאלוג במערכות היחסים הפנימיות והחיצוניות הכרחי לניהול יעיל ורווחי בתנאי התחרות הקשה, השינוי וחוסר הוודאות של השוק כיום.
מקורות:
Bureau of National Affairs. Without Just Cause: An Employer’s Practical Guide on Wrongful Discharge. 1988
Costantino, C.A., and C.S. Merchant. Designing Conflict Management Systems: A Guide to Creating Productive and Healthy Organizations. San Francisco: Jossey Bass Publishers, 1996.
Ford, J. Organizational Conflict Management- What's a System, www. mediate.com, 2003
Lipsky D. and Seeber R. The use of ADR in U.S Corporations: Executive Summary. 1997
Lynch J. Beyond ADR: A Systems Approach to Conflict Management. Negotiation Journal, July 2001
Lynch J. Are Your Organiztion’s Conflict Management Practices an Integrated Conflict Management System. www. mediate.com, January 2003
Phillips, D.T. The Price Tag of Turnover. Personnel Journal, Dec. 1990
Risser, R. Stay out of Court: The Manager’s Guide to Preventing Employee’s Lawsuits. Prantice Hall, 1993
Slaikeu, Karl A., and Ralph H. Hasson. Controlling the Costs of Conflict: How to Design a System for Your Organization. San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers, 1998.
Watson, C. and Hoffman, R. Managers as Negotiators, Leadership Quarterly 7 (1), 1996
*צפנת פלג-בקר, מ.א., מנכ"ל CMS– Conflict Management Strategy, עוסקת בניהול קונפליקטים וגישור, תהליכי שינוי ארגוניים וחברתיים באמצעות הגישה המערכתית לניהול קונפליקטים ומנהלת האסטרטגיה לשעבר במרכז הארצי לגישור וליישוב סכסוכים במשרד המשפטים.
קישורים רלבנטים באתר:
מאמרים בנושא גישור וניהול קונפליקטים
|
מנהיגים ברשת |
|
© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" ספטמבר 2004. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר |
