הצלחתם וכישלונם של הממלוכים

מאת: אבי אלטמן, אשר שימש כיועץ ארגוני ב'מנהיגות – מכון יעוץ לארגונים לומדים' בעת כתיבת המאמר

פורסם לראשונה ב- 19 בדצמבר 2001

הסולטנות הממלוכית שלטה במצרים, בארץ-ישראל, בסוריה, בארם נהרים ובאסיה הקטנה במשך יותר מ-250 שנה. ב-1517 הובסו הממלוכים בידי העותומאנים ונעלמו מעל במת ההיסטוריה.

ממלכות ואימפריות רבות עלו ושקעו במהלך דברי ימיה של החברה האנושית, אבל סיפור נפילתם של הממלוכים מעניין במיוחד. הם הפסידו את ממלכתם לעותומאנים מכיוון שלא הצליחו להסתגל לשינוי הטכנולוגי המהפכני שהתרחש בימים ההם בשדה הקרב – הופעת הנשק החם. הסולטנות הממלוכית היתה קודם לכל חברה צבאית של פרשים. הפרשות – הטיפוח והטיפול בסוסים, הרכיבה עליהם, השימוש הנכון באביזרי הרכיבה, הפעלה מיומנת של רמחים, חרבות, קשתות וחצים – כל אלה היו מרכז החיים ומקור הגאווה של הפרשים הממלוכים. נשק חם, רובים ותותחים, חייבו לחימה עם שתי רגלים על הקרקע, מה שנחשב כביזוי עצמי בעיני הפרש הממלוכי. ההיצמדות לערכים ולמנהגים הישנים, חוסר היכולת להסתגל למציאות החדשה, גם לנוכח החורבן הודאי, הובילו את האימפריה הממלוכית לאסונה. סולטנים חדשניים שניסו לבצע רפורמות צבאיות ולהעזר בטכנולוגיה החדשה ע"י  הקמת יחידות רובאים, הודחו או נרצחו ע"י העילית החברתית הממלוכית שפחדה לאבד את ההגמוניה שלה.

ההיסטוריה מספקת לנו שפע של דוגמאות לחוסר היכולת לזהות את המגמות המתהוות ולהסתגל אליהן. חלקן הסתיים באסון ואת חלקן אנו יכולים לציין כקוריוזים משעשעים והרשימה שלהלן מייצגת חלק קטן בלבד:

• כל מה שניתן להמציא כבר הומצא (צ'. ה. דואל, משרד הפטנטים של ארה"ב, 1899)
• נשים נבונות ואחראיות אינן רוצות בזכות הצבעה. (ג. קליבלנד, נשיא ארה"ב, 1905)
• אין כל אפשרות שהאדם יכול אי-פעם להשתמש בכוח האטום. (ר. מיליקן, חתן פרס נובל לפיזיקה, 1920).
• מי לכל הרוחות רוצה לשמוע שחקן קולנוע מדבר? (ה. וורנר, "האחים וורנר", 1927).
• אני חושב שיש מקום בעולם לחמשה מחשבים בערך. (תומאס ווטסון, מנכ"ל IBM, 1958).
• בלתי אפשרי שקסיוס קליי (שמו הקודם של מוחמד עלי) יחזיק מעמד יותר מ-6 סיבובים נגד סוני ליסטון. (ג'ימי "היווני" סניידר, קובע הסיכויים בלאס ווגאס) (קליי ניצח בנוק אאוט בסיבוב ה-1).
• אין שום דרך ואפשרות בידי העיראקים לפגוע בישראל. (תא"ל (מיל.) יעבץ, אסטרטג, 1999).
• זוהי המצאה עיתונאית. כל הדיבורים על בעיות בשטחים אינם רציניים. בסך הכל מדובר בקבוצה קטנה וטורדנית שמעוררת את כל המהומות האלה שם. (רוה"מ יצחק שמיר על האינתיפאדה, 1989).

הנקודה המעניינת היא שכל הציטטות המובאות כאן לקוחות מפיהם של אנשים שנחשבו, בעיני הסובבים אותם ובעיני עצמם, למומחים בתחומם. כל הדיוט יכול להכשל בתחזית שגויה, אבל ממומחה אנו מצפים שידע לקרוא את הסימנים ולפרש אותם כהלכה. מה גורם לכשלון בשיאה של ההצלחה? כנראה שמה שגרם לחורבן התרבות הממלוכית לאחר 250 שנים של שלטון, מה שגרם למומחים בפסגת עמדתם המקצועית לשגות בצורה כל-כך חמורה, היא דווקא ההצלחה.

כך מתארים סטרבק ומיליקן את סכנתה של ההצלחה לאחר שחקרו את אסון הצ'אלנג'ר ב -1986: "ההצלחה מולידה בטחון יתר ותחושת כוח כוזבת. אנשים וארגונים מפתחים אמון רב ביכולותיהם, במיומנויותיהם, בתהליכי העבודה שלהם, בתכניותיהם, בדרכי פתרון הבעיות שלהם, ובאמונתם שהם מתייחסים לאירועים החשובים ביותר ומתעלמים מהבלתי חשובים. ההצלחה מצמצמת את תפיסתנו, משנה את עמדותינו, מחזקת את האמונה בדרך ה'אחת הנכונה', מטפחת בטחון יתר ביכולתנו, והופכת מנהיגים ואחרים לבלתי סובלניים לנקודות מבט אחרות". אלו הם תנאים מקדימים נוחים לכישלון עם השתנותן של הנסיבות אשר הולידו את ההצלחות הקודמות.

בכל הצלחה טמונים זרעיו של הכישלון הבא, נטייתנו הטבעית היא לחזור ולעשות את אותן הפעולות שהוכיחו עצמן כמוצלחות בעבר. לעתים אין כלל קשר בין הפעולות בהן נקטנו ובין התוצאות שהושגו, וההצלחה היא עניין מקרי בלבד. אבל במוחנו נוצר כבר הקשר בין הפעולה ובין התוצאה ואנו נרצה לשחזר אותו כמו בפעם ההיא.

לעתים אמנם צפינו היטב את העומד להתרחש ונקטנו בצעדים המתאימים ולכן הצלחנו, אבל אין בכך כדי להבטיח שגם בפעם הבאה נצליח כך, ולמרות זאת אנו מתמלאים בטחון וסומכים על יכולתנו לחזור על ההצלחה.

ההצלחה מהווה מכשול בפני הלמידה מאחר והיא מובילה אותנו לשקוט על שמרינו ואין בה תמריץ לנסות ולגלות דרכים, נקודות מבט, או רעיונות חדשים. דווקא הכישלון הוא המהווה תמריץ לשינוי, וככל שהוא גדול יותר, כך גדול יותר הצורך שהוא מעורר ללמוד ולהשתנות. 

האם אין מנוס מהמחזוריות  של הצלחות וכישלונות?  האם כך נגזר שזרעיו של הכישלון הנמצאים בכל הצלחה ינבטו ויהפכו לכישלון הבא, עד להצלחה החדשה וחוזר חלילה?

ווייק וסטקליף מציעים לנו ללמוד מארגונים להם אסור להיכשל. ארגונים בהם מחיר הכישלון הוא כזה שאיננו מוכנים לשלם אותו – מוסדות רפואיים, כורים אטומיים, אניות, מטוסים, מכרות, מפעלים כימיים וכד'. אנשים העובדים בארגונים כאלה יודעים כי יש מגבלות ליכולתם לצפות את המתרחש. הם יודעים שאינם יודעים, ולכן הם ערים לכך שההפתעה מצפה להם מאחורי הפינה. לכן הם ספקנים, חוששים, חשדנים לגבי תקופות של שקט ושלווה, ומתייחסים לכל "התחלקות" קטנה כאל סימן מעיד של חולשה במקום כלשהו במערכת העלולה לגרום לכישלון גדול אפשרי, אם לא יאתרו אותה בזמן.

התנהגות כזו יכולה להתקיים אך ורק בארגונים בהם אוירה המאפשרת ומעודדת דיווח על טעויות ועל למידה מהן. למשל, אמי אדמונדסון, פרופסור בביה"ס למינהל עסקים של הרווארד, מצאה כי בניגוד להשערתה, בצוותי אחיות בעלות רמות ביצוע גבוהות היה שיעור גבוה יותר של דיווח על אירועי טעות בחלוקת תרופות מאשר בצוותים נמוכי ביצוע. זאת לא בגלל שצוותים אלו ביצעו יותר טעויות, אלא בגלל שהאקלים של פתיחות איפשר לצוות הרפואי לדווח ולשוחח על טעויות, לתקן אותן, וללמוד על המערכת שלהם בתהליך הזה.

אולי עבור הממלוכים השיעור הזה נלמד מאוחר מדי, אבל ישנם ארגונים, מנהלים ומומחים רבים היכולים עדיין לאמץ את הספקנות, החשש מהפתעה, ואת ההכרה במגבלות הידיעה דווקא בעת הצלחה כדרך להפחית את סכנת הכישלון.

מקורות

איילון, דוד 1995, אבק שריפה ונשק חם בסולטנות הממלוכית. הוצאת מגנס (פורסם במקור, 1954)

Starbuck, W. H. & Milliken, F. J. 1988, Challenger: Fine-Tuning the Odds Until something Breaks. J. of Management Studies, 25, 319-340.

Weick, K. E. & Sutcliffe, K. M. 2001, Managing the  Unexpected, Jossey-Bass.