הערכת ביצועי עובדים

מאת: מעין אמיתי ואפרת אמיתי, מכון מנהיגות – ייעוץ לארגונים לומדים

פורסם לראשונה דצמבר 2001

 הקדמה

שתי קלישאות ניהוליות שכיחות טוענות: "מה שאינני מעריך – אינני מנהל" ו"אמור לי כיצד הנך נמדד ואומר לך כיצד תתנהג" ואכן הערכת ביצועים היא אחד מן הכלים החשובים ואחת מן הפרקטיקות הניהוליות המרכזיות, הנתונות בידיו של המנהל לביצוע תפקידו. אחת מן הפונקציות העיקריות אותן ממלא בעל התפקיד הניהולי/מנהיגותי היא להיות המגשר בין צורכי העובד לצורכי ומטרות הארגון. הערכת ביצועי עובדים באופן אפקטיבי, יכולה להוות כלי לגישור זה.

 

שאלות המפתח שיש לשאלן לגבי תהליך הערכת עובדים הן:

1. הערכת ביצועי עובדים לשם מה – מהן מטרות הערכת ביצוע?
2. אלו בעיות אופיניות לתהליך ההערכה וכיצד יש להתגבר עליהן?
3. אלו גישות וכלים קיימם לצורך הערכת ביצועי עובדים, ומהי האפקטיבית מביניהן?
4. מהו הקשר בין הערכת ביצוע לבין עלייה במוטיבציה לעבודה?

 

מהי הערכת ביצועי עובדים

הערכת ביצועי עובדים, כוללת שאלת שתי שאלות מרכזיות: א. האם העבודה נעשית באופן אפקטיבי? וב. האם הכישורים והיכולות של העובד מנוצלים באופן מקסימלי?

(Ivancevich & Matteson ,1999). הערכת ביצוע של עובדים (Perfomance Appraisal), מתרחשת, למעשה, באופן מתמיד, בין אם באופן פורמלי ובין אם באופן בלתי פורמלי (צינר והופשטטר, 1987). ארגונים משתמשים במגוון תגמולים על מנת למשוך עובדים להשאר בארגון ולעורר בהם מוטיבציה להשגת מטרותיהם האישיות והמטרות הארגוניות. מנהלים מחלקים תגמולים כגון, שכר, קידום, פרסים והכרה. כדי לתגמל עובדים, יש להגדיר את הדרך בה יחולקו התגמולים. רוב התגמולים קשורים לביצוע בעבודה. כדי לחלק תגמולים אלו באופן הוגן, יש לערוך הערכת ביצוע. אולם להערכת ביצוע יש גם תפקיד מכריע בהצלחת הארגון. שתי המערכות מנסות להשפיע על התנהגות העובדים. על מנת להשיג אפקטיביות מקסימלית, נחוץ ליצור קישור בין מערכת הערכת עובדים לבין מערכת התגמולים (.Edwards & Even ,1996) כלומר, כדי להגביר תפוקה ויעילות יש ליצור קשר ישיר, בין רמת ביצוע ורמת הישגים, לבין תגמול. כמו כן, על מנת שעובד יבצע את תפקידו באופן אפקטיבי, עליו לקבל משוב על ביצועיו – ידיעת תוצאות הביצוע, מסייעת בתהליך השינוי ומגבירה את המוטיבציה (צינר והופשטטר, 1987) (עוד על מוטיבציה בעבודה והקשר שלה להערכת ביצוע – בהמשך).

 

מטרות הערכת הביצוע

(ע"פ צינר והופשטטר, Ivancevich & Matteson 1999 1987; ;Nicholson ,N .1995).

לספק בסיס להענקת תגמולים, הכוללים העלאה בשכר, קידום, העברה, פיטורין וכד'.

1. שיפור התפוקה – עד כמה ובאיזו רמה השיג העובד את היעדים הקושרים לתפקידו. לשם כך על העובד לדעת מראש מהן התוצאות המצופות, ולקבל מידע שוטף על מצב התקדמותו.
2. לתקף את האפקטיביות של תהליך מיון העובדים.
3. להעריך את תוכניות ההכשרה שנעשו עד כה.
4. לזהות עובדים עם פוטנציאל גבוה.
5. לזהות את צורכי ההדרכה – מידע על בעיות בביצוע מטלות ברמת הפרט והארגון, מכתיב את צורכי ההדרכה של הארגון.
6. שיפור יחסי העבודה בין הממונים והכפיפים – באמצעות מידע עובדתי, מציבה מערכת  להערכת ביצוע, סטנדרטים מוגדרים וברורים לכל, כנגדם ניתן להעמיד את ההישגים בפועל של העובד, על בסיס הוגן ובלא תלות באיפיוני הממונה ובמערכת היחסית האישית.

 

באופן כללי ניתן לחלק את מטרות ההערכה לשניים: ארבעת המטרות הראשונות מתייחסות להערכה לצורך שיפוט – המתמקדת בביצועי עבר, ושלושת המטרות האחרונות מתייחסות להערכה עם אוריינטציה פיתוחית, שמטרתה לשפר ביצועים בעתיד.

 

בעיות בתהליך ההערכה

בנייה והפעלת מערכת להערכה של ביצועי עובדים היא משימה ניהולית מורכבת. הקשיים נעוצים בהתאמת שיטת ההערכה וכליה לשימושים ספציפיים, בבחירת הגורם המעריך, במיומנותו, בהדרכתו וביכולתו לעבד את המידע ולמסור את תוצאות ההערכה המוערכים (צינר והופשטטר, 1987). לרוב המעריכים הם המנהלים הישירים של העובד, וההערכה נעשית ע"י שיפוט סובייקטיבי של המעריך (1995Nicholson ,N).

חשוב שההערכה תתמקד בביצוע העבודה ולא בהערכה אישיותית של הפרט. כלומר, כל הערכה צריכה להתמקד בכיצד ההתנהגות של העובד משפיעה על ביצוע עבודתו

(Ivancevich & Matteson ,1999). זאת, כיון שהערכה אישיותית הינה פולשנית וסובייקטיבית, ותכונות אופי הינן קשות לשינוי. לעומת זאת, לארגון יש את מלוא הזכות לדרוש סטנדרטים להתנהגות בהם העובד צריך לעמוד. עצם הפעלת ההערכה עלול לעורר חששות מצד המוערכים, המרגישים כי הם עומדים תחת בקרה מתמדת. גם בקרב המעריכים יכולה להיוצר התנגדות מאחר שהיא מבקרת גם אותם:

קל לבדוק את מיומנות ההערכה שלהם, והערכה נמוכה של עובדיהם יכולה לשקף תפקוד לקוי שלהם כמנהלים. זאת, בנוסף לחשש, שמשוב שלילי לעובדים, יביא לתגובה קשה מצידם ולהרעת יחסי העבודה עימם (Landy & Farr ,1983) .

ע"פ צינר והופשטטר (1987), עיוותים בתהליך ההערכה יכולים לנבוע ממספר גורמים:

 

1. גורמים קוגניטיבים: הנטיה לייחס סיבתיות: אם המעריך מייחס סיבתיות להתנהגות העובד

בגורמים חיצוניים, הוא עשוי להסיק כי בנסיבות דומות גם אחרים יתנהגו בדרך דומה. אולם אם המעריך מייחס את הסיבתיות לגורמים פנימיים, הוא יסיק כי ההתנהגות הנידונה נובעת מאישיות המוערך. ישנם גורמים נוספים כגון "אפקט הראשוניות" – המעריך יחפש נתונים שיחזקו את הרושם הראשוני שגיבש על המוערך. גם מטרת הצפייה מכתיבה את הנתונים אליהם יתייחס המעריך.

2. גורמים לא קוגניטיבים: משתנים דמוגרפים, כגון: מין, עדה, גיל והשכלה משפיעים על ערכת העובד. ניסיון ומיומנות בהערכה, והיחסים האישיים בין המעריך ומוערך גם הם יכולים לעוות את תהליך ההערכה.

3. גורמים ארגוניים: עמדת המעריך בהיררכיה הארגונית – כל רמה היררכית מנתחת בדרך שונה את הארגון וכתוצאה מכך את ביצועי המוערך. האקלים הארגוני – תקפותו ואמינותו של תהליך ההערכה מושפעים ממידת מחויבותה ותמיכתה של ההנהלה הבכירה בו.

4. הטיות בשלב השיפוט הסופי: אפקט ההילה (Halo Effect) מביא לכך שאם המעריך גיבש תפיסה כללית על המוערך כחיובי או שלילי, הוא יטה להעריך את הביצועים שלו בגורמים השונים בהתאם לתפיסה זו. הנטייה למרכז – נטייה להימנע מהערכות קיצוניות.

 

על מנת להקטין את העיוותים בתהליך ההערכה, פותחו סולמות הערכה במתכונות שונות, הבוחנים, עד כמה ממלא המוערך אחר דרישות העיסוק, באיזה אופן הוא מבצע את משימותיו ובאיזו רמה של הצלחה. דרכים נוספות להפחתת הטיות ועיוותים תפיסתיים בתהליך ההערכה הן ע"י שימוש בהדרכה. נמצא כי ניתן לתרגל מעריכים כך ששגיאות אופייניות תצומצמנה כמעט לחלוטין. השיטה היעילה לכך היא סדנאות המאפשרות למידה פעילה ומתן משוב למעריכים על איכות הערכת הביצוע שלהם (Wexley ,Single & Yukl ,1973) שיטה נוספת למניעת הטיות בתהליך ההערכה היא גיוון מקורות ההערכה. מעריכים מרמות היררכיות שונות בארגון מדגישים ממדים שונים כקריטריונים להערכת ביצועיו של המוערך. להלכה קיימים חמישה מקורות אפשריים להערכה: א. הערכת ממונים (הנפוצה ביותר) ב. הערכת עמיתים – סוציומטריה ג. הערכת כפיפים ד. הערכה עצמית ה. הערכה חיצונית – מקבלי השירות. ביקורת של מעריך נוסף על תהליך ההערכה שביצע המנהל הישיר, גם היא מצמצמת את ההטיות (Borman ,1974 אצל צינר והופשטטר, 1987).

 

גישות ושיטות להערכת ביצוע

ישנן מספר גישות להערכת ביצוע, רובן כוללת שיטות בהן המעריכים מתעדים את השיפוט שלהם באמצעי המבוסס על טופס מסויים:

1. גישת התפוקות: מתמקדת בתוצאות התנהגותו של העובד. היא אמורה למנוע מצב פרדוקסלי, לכאורה, שבו העובד מתפקד באופן חיובי, אך אינו מגיע לתוצאות רצויות. החיסרון של גישה זו נעוץ באותו עיקרון עצמו – היא מתעלמת מהדרך להשגת היעד, ולא תמיד כל הדרכים כשרות, וכן מנסיבות מצביות שאינן בשליטת העובד, שיכולות להשפיע על השגת או אי השגת היעד. גישה זו באה לידי ביטוי, למשל, בשיטת ניהול ע"פ יעדים (Managemant by Objectives) המבוססת על ניסוח יעדים אישיים, קבוצתיים ומחלקתים כל פרקי זמן מוגדרים, והערכת הביצוע וההישגים לפי מידת השגתם (צינר והופשטטר, 1987).

2. גישה המתמקדת בהתנהגויות של העובד. גישה זו באה לענות על הבעיתיות בכך שהתוצאות של עבודת המוערך אינן תלויות רק בו, אלא גם בגורמים חיצוניים. מעבר לכך הדרך בה עובד מתנהג, יכולה להיות חשובה לא פחות מאשר השגת יעדיו. האלמנטים הבסיסיים של כל הגישות ההתנהגותיות, הם תאור הביצוע. גישה נפוצה היא להציג למעריך מספר תאורים ביצועיים שכל אחד מהם מציג ביצוע חיובי או שלילי, במימד מסויים, ואז לבקש מהמעריך לדרג את המידה בה העובד מציג התנהגויות אלו. ניתן גם להציג את ההתנהגויות המוערכותעל סולם ממצויין ועד רע ולבקש מהמעריך לדרג את המוערך על סולם זה Nicholson ,N .1995)).

3. גישות חדשניות להערכת ביצוע הן אקלקטיות – משלבות מספר גישות להערכה. בנוסף, ההערכה עצמה כלולה בתוך מערכת של עיסוקים רלוונטים, כגון: הצבת יעדים, תכנון עבודה, משוב של המעריך למוערך, הגדרת צורכי התפתחות, תכנון קריירה והחלטה על בונוסים ותגמולים. כתוצאה מכך טפסי ההערכה נעשים מורכבים יותר וכוללים לעיתים, מקום לרישום היעדים שהוצבו, עד כמה הם הושגו, חלק הכולל סולם הערכת התנהגויות, חלק הכולל את האחריות התפקידית הספציפית למוערך עצמו – כאשר בכל חלק נמדדים עד כמה טובים היו הישגי המוערך. בנוסף בד"כ כלולים חלק של צורכי התפתחות, תוכניות התפתחות וקידום, וחלק הכולל סולם הערכה מסכם, המיועד בד"כ לצורכי שכר ובונוסים (Cleveland,1991& Murphy).

 

ראיון להערכת ביצוע

משוב למוערך הינו חלק פורמלי של כמעט כל מערכת להערכת ביצוע. רוב המערכות דורשות סוג מסויים של דיון פנים אל פנים, בין המעריך למוערך. דיון זה יכול לכלול רק את הדרוג של מעריך, או במערכות מורכבות יותר, יכול לכלול הצבת יעדים, תכנון עבודה, תכנון התפתחות, יעוץ קריירה, וכיצד ההערכה יכולה להשפיע על השכר והבונוסים (Nicholson ,N. 1995). מפגש ההערכה בין הממונה לעובד הכפוף למרותו, חושף בעוצמה רבה את טיב מערכת היחסים ביניהם. כאשר מערכת זו אינה מבוססת על אמון הדדי, הגינות וכבוד הדדי, עלול מפגש זה לפגוע במערכת יחסי העבודה בארגון. ראיון להערכת הביצוע מאפשר לממונה להסביר את עמדותיו ביחס לדפוסי העבודה וההתנהגות של העובד, ולהזמינו לחשיבה משותפת על שינויים נדרשים. בראיון ניתנת הזדמנות לתקשורת הדדית פתוחה, בה העובד מדווח על דיעותיו, עמדותיו ותחושותיו, כמו גם על תלונותיו בנושאים שונים, כפי שעושה זאת הממונה. הצורך בשינוי וביעדים עתידיים נקבע בשיתוף עם המוערך, בדרך זו התהליך מתבסס על מחויבות גבוהה יותר של כל הצדדים, ועל חיזוקה של המשמעת הארגונית (צינר והופשטטר, 1987).

 

הערכת עובדים ככלי להגברת מוטיבציה בעבודה

הגישה כיום לחקר הנעה רואה בה רצון מצד הפרט להשקיע מאמץ למען השגת מטרות הנראות לו ראויות. בעולם העבודה לשאלת ההנעה משמעות מיוחדת, כיון שאין זה מובן מאליו כי אנשים ירצו להשקיע בעבודתם (בר-חיים, 1988). תפקיד המנהל הוא לקשר בין מטרות וצרכי העובד לבין מטרות הארגון. אחד הכלים היכולים לסייע לו בזאת, הוא הערכת העובדים.  1954 (Maslow אצל Ivancevich &1999 Matteson) ניסח מודל של פירמידת צרכים היררכית על בסיס תיאוריות פסיכודינמיות. מודל הצרכים של מאסלו מאופין בכך שצרכים ראשוניים ה"נמצאים בתחתית הפירמידה" קודמים לצרכים האחרים ורק לאחר סיפוקם, יביא לידי ביטוי הניסיון לספק את הצורך הבא ה"גבוה יותר". הצורך בתגמול עונה על שניים מתוך חמשת הצרכים: הצורך בביטחון (כלכלי במקרה זה), והצורך בכבוד ובסטטוס. עשיית עבודה על הצד הטוב ביותר יכולה לענות על הצורך העליון – הצורך בהגשמה עצמית. הארגון רוצה עובדים טובים, ובעזרת תהליך ההערכה הוא יכול לספק להם משוב ותגמול ובכך לענות הן על צרכי העובדים והן על צרכי הארגון.

הרצברג (1959 אצל בר-חיים, 1988), חילק את המודל של מאסלו לשתי קבוצות, המשפיעות באופן שונה על מוטיבצית עובדים. הוא טען כי חוסר שביעות רצון ושביעות רצון אינן נמצאות על רצף אחד. הגורמים לשביעות רצון והנעה חיובית מתקשרים עם הצורך לפיתוח ומימוש עצמי – הוא כינה גורמים אלו מוטיבטורים אינטרינזים. גורמים אלו מתקשרים לעיסוק עצמו, לעניין הפנימי בעבודה, לאחריות שמטילה העבודה, להתפתחות והתקדמות מקצועית. חוסר שביעות רצון, לפי הרצברג, תלוי בסביבת העבודה ובתנאיה, כלומר בגורמים החיצוניים. הרצברג כינה אותם "גורמים היגיינים". אלו הם, לדוגמא, השכר, ביטחון וקביעות בעבודה, תנאי עבודה, נוהלים ותקנות, סגנון ניהול ופיקוח וכו'. הערכת העובדים יכולה לענות על שני הגורמים החיצוניים והפנימיים.

תורת ההוגנות של אדמס (,1963 אצל בר-חיים, 1988), טוענת כי הפרט מצפה להוגנות ביחס בין תגמוליו להשקעתו לזה של אחרים, עימם יש לו יחסי גומלין ישירים או עקיפים. כלומר הפרט מצפה שאם הוא משקיע מאמץ, זמן עבודה, השכלה וניסיון, התרומה שיקבל תהייה הוגנת בהשוואה למה למשקיעים אחרים. ככל שאי הצדק הנתפס גדול יותר, כך גדלה המוטיבציה של הפרט לתיקון המצב.

ע"פ לוק (,1984 אצל בר-חיים, 1988), כוונות גלויות של עובד משפיעות באורח ישיר על הציפיות שלו וקובעות את רמת המאמץ שאותו יהיה מוכן להשקיע. מטרות בהירות וספציפיות, המקובלות על העובד, יניעו אותו להשגתן, גם אם הן קשות, יותר מאשר מטרות קלות אך מעורפלות.

ניתן לעשות שימוש בראיון להערכת ביצוע לצורך יצירת עליה ברמת ההנעה של עובדים על ידי שימת דגש על המרכיבים הבאים:

1. חיזוק חיובי – המנעות מחיזוקים שליליים . התמקדות עם העובד על הצדדים החזקים שלו.
2. אפקט פיגמליון – נבואה שמגשימה את עצמה, שידור ציפיות חיוביות בעת ההערכה.
3. חוזה של מחויבות הדדית – במהלך הראיון, העובד והמעסיק מסכימים ביחד על המטרות, כיצד המנהל יסייע לעובד להשיג אותן ומה הן הדרישות מהעובד.
4. קישור בין השקעה להצלחה – תואם את עיקרון ההוגנות של אדמס – הקצאת תגמולים בהתאם לביצוע.

 

כלי יישומי

ערכה גנרית לביצוע הערכת עובד, במסלול מנהל – עובד (ראה קישור): כלי ליישום המודל הכולל שאלות מנחות ושאלון לעובד ולמנהל.

 

רשימת מקורות

בר-חיים, א. (1988), "עבודה והנעה", ניהול משאבי אנוש, יחידה ,3 תל-אביב, האוניברסיטה הפתוחה.

פופר, מ. ורונן, א. (עורכים). (1989), על המנהיגות, מנהיגות במחקר * מנהיגות בצה"ל * פיתוח מנהיגות, תל-אביב, משרד הביטחון.

צינר, א. והופשטטר, ה. (1987) "הערכה של ביצועי עובדים", ניהול משאבי אנוש, יחידה ,7 תל-אביב, האוניברסיטה הפתוחה.

Edwards, M. R. & Even, A. J. (1996), "How to Manage Perfprmance and Pay with 360-Degree Feedback", Compensation and Beneffits Review, May/June, 41-46.

Ivancevich, J. M. & Matteson, M. T. (1999), Organizational Behavior and anagement, Fifth edition, McGaraw-Hill.

Landy, F. J. & Farr, J. L. (1983), The Measurment of Work Performance: Methods, Theory and Applications, Academic Press, New-York.

Murphy, K. R. & Cleveland, J. N. (1991), Performance Apparaisal: An rganizational Perspective, Boston, MA: Allyn & Bacon.

Nicholson, N. (Ed.) (1995), The Blackwell Encyclopedic Dictionary of Organizational Behavior, Blackwell pub. Ltd., Cambridge.

Wexeley, K. N., Singel, J. P. & Yukl, G. A. (1973)," Subordinate Personality As A Moderator of the Effects of Participation in Three Types of Appraisal Interview", Journal of Applied Psychology, 58, 54-59.

קישורים נוספים שנמצאו בידי מנהיגים ברשת:

 

Boston College Performance Management Program Performance Appraisal Process – An Overview

מתוך : http://www.bc.edu/bc_org/hvp/

 

שאלון – Sample Document Appraisal Form 

מתוך : http://www.volresource.org.uk/index.htm

 

Halo Effect

מתוך : http://www.rhsmith.umd.edu/mao/