ראשי » ניהול ה-business » אסטרטגיה עסקית » הערכות למימוש מנועי צמיחה

הערכות למימוש מנועי צמיחה

S_TH_rtf2139112174_2758813300

 מאת: רותי לוי * ובעז דנילוב **

 

אסטרטגיה והפעלה נכונה הם שני מרכיבים יסודיים והכרחיים בהצלחה עסקית:

  • מצוינות בהפעלה ובתפעול לא יצליחו במקום בו הוגדרו כיוונים ומטרות שגויות ונעשו בחירות לא נכונות.
  • אסטרטגיה מעולה לא תצליח אם ההערכות הארגונית והתפעולית איננה תומכת בכיווני הפעילות שהוגדרו.

קבוצת הייעוץ אביב פיתחה את מתודולוגית BGD (Business Growth Deployment) לגיבוש הערכות עסקית תומכת אסטרטגית צמיחה.

מתודולוגית BGD הינה תהליך שיטתי, תלת שלבי, שתכליתו לגבש "חלופה חזונית" להיערכות עסקית תומכת צמיחה ולתכנן תוכנית עבודה ויישום למעבר מההערכות העסקית הקיימת להערכות העסקית תומכת צמיחה.

מיפוי

  • אפיון תמונת הפתיחה העסקית – ארגונית בהתבסס על ניתוח ואפיון המשמעויות העסקיות הנגזרות ממנועי הצמיחה של החברה ותמונת התפעול של הארגון: מיפוי המבנה הארגוני והגדרות התפקיד, אפיון תהליכי ליבה, תיאור ממשקי עבודה עיקריים, סקירה של כלי העבודה התומכים ומערכות המידע.
  • ניתוח תמונת הפתיחה העסקית איומים והזדמנויות עסקיות, תפיסת ההפעלה במצב הקיים (יחידות עסקיות ועיסוקן, תהליכי ליבה ארגוניים, תהליכי היגוי ותמיכה, גורמי ניהול וממשקים חיצוניים – לקוחות וספקים) והזדמנויות ליצירת סינרגיה בין יחידות / אזורים

 

שיטת ההצגה של תפיסת ההפעלה מאפשרת המשגה של הארגון כולו, יחסי העבודה בין יחידות עסקיות ליחידות תמך ותהליכי ניהול עיקריים בארגון.

בארגונים בהם הגבולות בין יחידות / תהליכים מטושטשים, שרטוט תפיסת ההפעלה יהיה מורכב יותר. מטרתנו כמנהלים הינה יצירת בהירות ושיטות עבודה סטנדרטיות אשר תבטחנה מתן שירות בעל ערך ללקוח. כשתפיסת ההפעלה לא ברורה, הארגון משקיע אנרגיה ומאמץ בהתעסקות פנימה (בכל מיני דרכים: בקרות, תהליכי גיבוי, התאמות, פגישות סנכרון וכד') בזמן שהשקעה זאת הייתה צריכה להיות מופנית החוצה לשיפור הממשק מול הלקוח, ניתוח מגמות שוק והערכות קדימה. 

תפיסת ההפעלה נבנית באמצעות ניתוח שרשרת הערך, בחינת כל מרכיביה אל מול תהליכי ליבה כלליים (רכישת הלקוח, שימור הלקוח, הגדלת הערך ללקוח) וזיהוי הגורמים המעורבים עבור מוצרים / לקוחות / גיאוגרפיות שונות.

תכנון

שלב התכנון מחולק לשניים: אפיון חלופות עסקיות – תפעוליות להערכות עסקית ותכנון מפורט של חלופה נבחרת.

אפיון חלופות כולל הגדרת צירים עסקיים לחלופות (לדוגמא: לקוחות, מוצרים, גיאוגרפיה וכד') וצירים תפעוליים לחלופות (לדוגמא: ריכוז מול ביזור, Front & Back office וכד'). זאת הסתכלות מטריציונית רב-ממדית שתסייע בהצגת חלופות שונות. כל שילוב של שני צירים (עסקי ותפעולי) הינו חלופה ועבורה יש לנתח את המשמעות ליישום חלופה זאת :

  • אפקטיביות ויעילות תפעולית
  • פוטנציאל שיפור ב-EBITA
  • תמיכה ביישום גורמי המפתח להצלחה (KSF)
  • סיוע לביסוס יתרונות תחרותיים
  • מענה לצרכי הלקוחות

כתוצאה מניתוח זה אפשר להציג "חלופה חזונית" – חלופה אשר יישומה יביא את הארגון למימוש אופטימאלי של מנועי הצמיחה. 

תכנון מפורט לחלופה החזונית כולל גיבוש תפיסת הפעלה חדשה לארגון המציגה את חלוקת מרכזי הכובד בארגון ותהליכי ליבה עיקריים. העקרונות להגדרת תפיסת הפעלה אפקטיביים הינם: יצירת סטנדרטיזציה בתהליכים מרכזיים, גיבוש מבנה פעילות אחיד והצגת אילוצים ופערים משמעותיים הדורשים תשומת לב מיוחדת.

במידה והמבנה הארגוני החדש שונה באופן מהותי מהמבנה הקיים יהיה נכון להגדיר "מבנה מעבר" עד להטמעת השינוי במלואו.

על מנת לתת מענה למודל התפעולי והמבנה הארגוני בהיבטי משאבים, טכנולוגיה, תשתיות, תהליכי עבודה וכד', כדאי לנתח ולהציג את הפערים הקיימים בין המצב הנוכחי למצב העתידי. 

יישום

לאחר בחירת חלופה חזונית ליישום ותכנון מפורט, נדרש לאפיין את תהליך היישום. כפי שצוין, יתכן והחלופה החזונית שונה מאוד מהמצב הנוכחי ולכן יהיה נכון ליישמה במספר שלבים. רצוי להגדיר מראש את ה-roadmap שיעבור הארגון עד להטמעה המלאה של החלופה החזונית.

תוכנית היישום תכלול התייחסות להיבטי תקשור וניהול השינוי, שלבי היישום, מיפוי סיכונים בתהליך היישום[i], תעדוף ליישום של תהליכים וממשקים ותהליך סגירת פערים בכל הקשור בתשתיות טכנולוגיות.

 

לצורך המחשת התהליך שתואר, להלן סקירה כללית של פרויקט בו היינו שותפים בזמן האחרון:

חברה בתחום השירותים אשר ערוכה בפריסה גיאוגרפית באמצעות סניפים שונים שקלה פעולה לצורך התייעלות ותהתה מהו המבנה הארגוני המתאים. ניתוח משמעויות עסקיות של מנועי הצמיחה והאתגרים האסטרטגים של החברה הביא למסקנה שנדרש לשנות את תפיסת ההפעלה ממבנה גיאוגרפי להערכות על פי לקוחות. זוהו פלחי הלקוחות הרלוונטיים ונבנתה הערכות עסקית ארגונית התומכת בפלחי היעד העיקריים. 

 

*   רותי לוי, – מנהלת פעילות, ייעוץ ניהולי  AVIV AMCG, ruti.levy@avivamcg.com

** בועז דנילוב,  – שותף, אסטרטגיה ושיווק, AVIV AMCG boaz.danilov@avivamcg.com

[i] נהוג להגדיר מימדי הסיכון העיקריים – אבדן הכנסות / עסקים , תגובת השוק לשינוי, משאבי האנוש של הארגון וגורמי מפתח אחרים (בעלי מנויות / שותפים עסקיים וכד), תרבות ארגונית ונושאים ספציפיים אחרים לכל ארגון

 

 קישורים רלבנטים באתר:

מנהיגים ברשת

www.leadersnet.co.il

leaders@leadersnet.co.il

© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" ינואר 2012. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי  ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר

יכול לעניין..

שותף עסקי

בחירת שותף עסקי

  פרק מהספר "הרעיונות הגדולים בקבלת החלטות לניהול עסק רווחי" מאת: עו"ד אליהו עמר   ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *