הנסתר והגלוי בהזמנת ייעוץ לתהליך שינוי ארגוני

מאת: ואדים (ואדיק) רוזנבליט – פסיכולוג קליני מומחה

מנהל שותף בחברת "אל – טל" – יעוץ, הדרכה ופיתוח ארגוני

ההרצאה הוצגה בכנס משאבי אנוש ב- 24 בדצמבר 2001

מצגת פאור פוינט בנושא, הנסתר והגלוי בהזמנת ייעוץ לתהליך שינוי ארגוני

 

הזמנת יועץ חיצוני ותהליכים לא מודעים בארגון:

ממש כשם שתהליכים לא מודעים מתרחשים אצל הפרט הם מתקיימים גם בארגון, היות שגם הוא מורכב מפרטים.

פעמים רבות בתהליך של הזמנת היועץ לליווי שינוי ארגוני נדונים הנושאים לטיפול דרך פרספקטיבה רציונאלית ומודעת. הניסיון מראה שאין די בכך. מבלי לחקור גם את נקודות המבט הלא רציונאליות של תהליכים פסיכולוגיים לא מודעים ו"נסתרים", המתרחשים ברמת הארגון וברמת הפרטים המעורבים, הם עלולים "לזהם" את המשימה הפורמלית שלשמה זומן היועץ, ואז התהליך שמתבצע אינו משמעותי מספיק ובעיות רבות נותרות בלתי פתורות.

במאמר זה ברצוני לטעון כי תהליך של הזמנת יועץ לליווי של שינוי בארגון צריך להבחן לא רק מנקודת מבט רציונאלית – מודעת, אלא גם מהפרספקטיבה הלא מודעת, כדי להעלות את התהליכים הלא מודעים של ארגון מהעומקים אל פני השטח, ובכך להגביר את סיכויי ההצלחה של תהליך הייעוץ.

כדי לעשות זאת יש צורך באדם שמאומן בזיהוי תהליכים אלה ובהתמודדות עם התנגדות ארגונית רבה לחשיפתם. אדם כזה יכול להיות יועץ חיצוני שנשכר ללוות את הארגון ולסייע לו בקשייו.

המתווך המרכזי שבין יועץ חיצוני לבין הארגון – מנהל משאבי האנוש – יוכל לזהות תהליכים אלה ולסמן את קיומם כבר בדיאלוג הראשוני עם צורכי ארגונו ובהמשך עם היועץ, על מנת להגביר את סיכויי ההצלחה של התהליך.

תפקידו של מנהל משאבי האנוש הנו ייחודי בכך שהוא האמון בתוך המערכת על תהליכים ארגוניים ותהליכים הקשורים למשאבי אנוש. בתפקידו הוא יכול לסייע רבות ליועץ חיצוני שבא לאפיין את המערכת ולהציע תוכנית לליווי תהליכי שינוי, ע"י שימוש בהבנתו את המערכת והזיהוי של הצרכים השונים שבה – מודעים יותר ופחות.

לכל פרט בארגון זהות משלו, ערכים משלו, יכולות והתנהגויות מאפיינות. לכל אחד מניעים משלו לעבוד בארגון וסדרי עדיפויות משלו שלעתים יכולים להתנגש עם האינטרס הארגוני. גם לארגונים זהות משלהם המוגדרת מהאינטראקציות האנושיות שבהם ומכללי ההתנהגות המקובלים בהם. אופי הארגון מוגדר גם ע"י ייעודו ומשימותיו. יתר על כן הארגון מושפע מלקוחותיו מהמצב החברתי, הפוליטי והכלכלי – בקיצור, הוא מושפע גם מסביבתו.

בתהליך של כניסה לליווי שינוי ארגוני יש לקחת בחשבון את המשאלות והצרכים האישיים של המעורבים בתהליך, משאלות שיכולות להיות קשורות לשימור כוח והשפעה בארגון, צורך בהצלחה או פחד מכישלון. אולם מעבר לכך יש חשיבות רבה לזהות ולקחת בחשבון את הפנטזיות הקולקטיביות בארגון ביחס לבעיה שבעקבותיה הוא פונה לייעוץ, ביחס ליועץ שרוצים שיגיע ולגבי הפתרונות שרוצים שייתן.

מספר גורמים לתהליכים לא מודעים בארגונים:

באופן פורמאלי ארגון מונחה ע"י הגיון כלכלי, חוקים וכללים נתונים ומנהליו ועובדיו מצופים להתנהג ע"פ חוקים ונורמות אלה.

בפועל קיימים גם תהליכים לא רציונאליים, "דפוסי יחסים סמויים" ולא מודעים, המנחים את פעילות הארגון. כלומר, גם כשהתהליכים הארגוניים נראים בהירים ואפקטיביים, אספקטים לא רציונאליים (שלא לומר פתולוגיים) חבויים מתחת לפני השטח, כך שלעתים הארגון אינו מצליח לתפקד כשורה וחברי הארגון אינם מבינים מדוע.

קיימים מצבים ארגוניים רבים ושונים בהם תהליכים לא מודעים משבשים את עבודת הארגון. ברצוני להתייחס לחמישה מצבים מרכזיים מתוך כלל המצבים האפשריים:

1. אירועים ארגוניים טראומתיים בלתי פתורים מהעבר – אירועים כמו

פיטורים כואבים; עזיבת מנהל אהוב במיוחד; אלימות בתוך הארגון וכד'.

2. ארגון מפוצל[1] בו מתרחשת השלכת חלקים טובים/ רעים לתוך חלקי הארגון השונים או לתוך היועץ – קבוצת עובדים מצטיינים ומולם קבוצת עובדים שהינם שעירים לעזאזל; היועץ המושיע, הטוב בהתגלמותו או היועץ כמלאך חבלה וכאיום וכד'.
3. רמת חרדה גבוהה עקב איום חיצוני על קיום (שוק, מתחרים), או עקב דיסאינטגרציה[2] פנימית (תהליכים פנימיים הרסניים בהיעדר גורם או תהליך מלכד) שמעוררת מנגנון הגנה סכיזואידי – פרנואידי[3] – התנתקות רגשית של עובדים מהארגון; חרדות מתמידות מפיטורים וכד'.
4. סגנון המנהיגות של בעלי תפקידים מרכזיים וסוג הסמכות המוקרנת מהם, מעוררים תהליכים השלכתיים[4] ותהליכי העברה[5] בקרב עובדיהם.
5. אופי הלקוחות של הארגון והאינטראקציה עמם יוצרת תהליכי העברה, הזדהות והשלכה. כך קורה שארגונים מעתיקים באופן לא מודע דפוסי קשר עם לקוחות לתוך יחסים עבודה בארגון וליחסים עם היועץ העובד מולם.

להלן מספר דוגמאות הממחישות את השפעתם של תהליכים ארגוניים לא מודעים: 

דוגמא 1 מפעל משפחתי:

שילוב בין חרדת דיסאינטגרציה וטראומות חוזרות, עמדה, כך הסתבר בדיעבד, בבסיס ההזמנה שהוזמן יועץ למפעל משפחתי, לסייע בליווי הכנסת שותף שאינו ממשפחת הבעלים. כל ניסיון של היועץ להבין קצת יותר את הארגון אליו זומן נתקל באיסור, תוך אמירה שמדובר בסטייה מהמשימה הקונקרטית שהוגדרה. בהדרגה הלכה והתבררה תמונה של סכסוך קשה בתוך המשפחה בעלת המפעל ולאורה קיומה של פנטזיה קולקטיבית לפיה כניסה לתהליך של יעוץ ארגוני תפתח פצעים כואבים, תחליש ואף תהרוס את המשפחה/הארגון, שמהווים בו זמנית גם מוקד של קונפליקט וגם מקור לתחושה של שייכות, הגדרת זהות והערכה עצמית. כך קרה שברמה המודעת והרציונאלית הוזמן יועץ לארגון על תקן מסייע ומלווה תהליך של שינוי אך ברמה הלא מודעת והלא רציונאלית היועץ היווה איום קשה על האינטגרציה של בעלי המפעל והארגון המנסה במשך שנים ובשארית כוחותיו לקיים עצמו במצב של פירוק פנימי.

ההצמדות להזמנה הפורמלית של ליווי שותף בקליטתו לארגון והדרישה לא לסטות מהזמנה זו ולא לקבל שום מידע שיתן תמונה רחבה ואינטגרטיבית של מצב הארגון, היוותה ניסיון להפחתת חרדה ובו זמנית מנעה אפשרות לקבל אינפורמציה חיונית להצלחת התהליך, ובכך תרמה להחלשת הארגון. בדוגמא זו, מנהלת משאבי האנוש (שהיא בת למשפחת הבעלים) הזדהתה מאוד עם עמדת ההנהלה והתקשתה לסייע ליועץ להרחיב את היכרותו עם הארגון בשירות השינוי. 

דוגמא 2 מנכ"ל ריכוזי:

עוד הזמנה לליווי ארגוני, המשקפת הפגנת סמכות אומניפוטנטית[6] של מנהל הארגון, חרדות מדיסאינטגרציה ארגונית ומנגנוני הגנה סכיזו – פרנואידים, התקבלה מחברה מסחרית ותיקה אותה מנהל ב – 25 השנה האחרונות אותו מנכ"ל. הזמנתו של מנהל משאבי האנוש הייתה לפתור מספר קונפליקטים בינאישיים בין מנהלים לעובדים הצצים בארגון מדי פעם בפעם. לאחר שיחות קצרות עם העובדים והמנהלים המעורבים התגלתה תמונה של סוד עליו איש אינו מסוגל לדבר – הארגון נשלט באופן ריכוזי ומוחלט ע"י המנכ"ל. שום החלטה, קטנה כגדולה, אינה יוצאת לפועל ללא מעורבותו. במשך השנים הוא מקפיד להנציח מצב בו עובדיו ומנהליו נותרים קטנים, לא בוגרים וחסרי יכולת לפתור את בעיותיהם ואת הקונפליקטים המתעוררים ביניהם. במקביל הוא מגביר את שליטתו האומניפוטנטית בארגון בכך שהוא מונע פיתוח של מנגנונים ארגוניים המגדירים ומבנים את תהליכי העבודה. דבר זה מגביר את הנטייה של עובדים ומנהלים להתנגש זה בזה ולהתעמת זה עם זה, גם כשברור שמקור הקונפליקטים הנו על רקע ארגוני ולא אישי. בארגון כזה, באופן לא מפתיע, העובדים מתייחסים אל המנהל כאל אב כל יכול, שמחד דואג לכל צורכיהם ומאידך יכול להעניש באופן חמור על כל ניסיון למרוד בו. לא מפתיע אם כן החשש של מנהל משאבי האנוש להתעמת עם הסמכות הכל יכולה של הבוס. חשש זה ניזון מתוך יחסי העברה שהתפתחו בין המנהל לעובדיו במהלך השנים והזינו חרדה רודפנית לפיה עימות עם סמכותו תביא ל"סירוס" או ל"חיסול" המורד – הוצאתו מחוץ לארגון. מובנת, אם כן, פנייתו של מנהל משאבי האנוש בבקשה אל היועץ לפתור לעובדים את הקונפליקטים הבינאישיים. בכך למעשה הוא מנציח את יחסי ההעברה הקיימים בארגון על פיהם העובדים הנם חסרי יכולת וחלשים, שאינם מסוגלים להתמודד עם קשייהם, ודמויות הסמכות הן כל יכולות. 

דוגמא 3 היועץ כגורם מאיים:

הזמנה אחרת לליווי ייעוצי בארגון הפכה לממלכדת עבור הארגון המזמין. הדבר קרה ברגע שהיועצת הוזמנה על תקן מושיעה וגואלת מקשיי תפקוד וחוסר ידע, אך בו זמנית הפכה גם לסמל של גורם חיצוני יודע – כל שמאיים לחשוף את חוסר הידע הקיים בארגון בכלל ואצל מנהל משאבי האנוש בפרט.

רק לאחר ניתוח התהליך, הבנתו וכניסה לדיאלוג עם מנהל משאבי האנוש ניתן היה להבין מדוע היועצת הגואלת הפכה לפתע להיות כה מאיימת ותהליך הכניסה לארגון, שהחל בהתלהבות גורפת, נתקע ולא התקדם.

דוגמא 4 היועץ נבלע בתוך הארגון:

עוד ביטוי לצורך הלא מודע של ארגונים ופרטים לשמור על שליטה אומניפוטנטית בארגונם ולהרחיק מעצמם חרדות מחוסר יכולת מתבטאת לעיתים ב"בליעת היועץ".

חברה גלובאלית הזמינה יועץ לאחר שהתרשמה עמוקות ממומחיותו ומהופעתו המקצועית בכנס בו דיבר על תהליכי גלובאליזציה. היועץ שהוזמן לליווי פיתוח תהליכי גלובאליזציה בארגון נקרא אל המנכ"ל ששיבח את כישוריו ומיד הטיל עליו משימה לנסוע ו"לעשות סדר" בחברות הבנות שבחו"ל. היועץ המוחמא שאל את עצמו אם אכן ברצונו לקבל עליו תפקיד שמשמעותו היא למעשה התמקמות כמנהל בחברה. מתוך בחינת השתלשלות תהליך הזמנתו מפיתוח ארגוני לתפקיד ניהולי ("לעשות סדר בחברות"), עלתה ההבנה שברמה המודעת אכן נחוצה לארגון מומחיותו של היועץ בפיתוח תהליכי גלובאליזציה בארגונים. ברמה הלא מודעת התעוררה אצל המנכ"ל חרדה כי מומחיותו של היועץ דווקא תבליט את כישוריו הלא מפותחים בתחום, וכך יתגלו חוסר יכולתו וחוסר שליטתו בתהליך מרכזי בארגון. כהתמודדות עם חרדה זו בחר המנהל להגיב בדרך שתחזיר אליו את תחושת השליטה במצב ע"י "בליעת" היועץ החיצוני והמאיים והפיכתו ל"עובד חברה מן המניין" הנמצא תחת סמכותו ושליטתו של המנהל. 

דוגמא 5 קבלה או דחייה של היועץ:

בתהליך הכניסה לעבודה בחברה שעוסקת בשידוכי פנויים – פנויות, לווה כל תהליך כניסתו של היועץ לארגון ברגישות עצומה הממוקדת סביב שאלה של קבלה – דחייה. באווירה של מתח ודריכות, מנהלי הארגון עסקו בשאלות האם הארגון אטרקטיבי מספיק ומורכב במידה שתצדיק פגישות עם יועץ. בכל המפגשים הראשונים תגובותיו של היועץ ביחס למידע שניתן לו אודות הארגון נמדדה בעיניים רגישות. מספר פעמים נבדקה עמו השאלה האם הוא אכן האדם המתאים לסייע לארגון. היועץ חש שהוא נמצא בתהליך חיזור מתיש אחר ארגון קטן, מעניין אך קשה להשגה. רק לאחר שנפתח דיון על האופן שבו מנהלי הארגון מעבירים את התהליך הקורה ללקוחותיהם לקשר עם היועץ, הופג המתח והדריכות נרגעה.  

תהליכים לא מודעים ובחירת היועץ המתאים:

לתהליכים לא מודעים השלכות גם על בחירת היועץ בכל הקשור לכישוריו, ניסיונו המקצועי, השכלתו ואופיו.

תשומת לב לתהליך זה עשויה לסייע בבחירה מתאימה יותר של היועץ הדרוש לארגון.

התחלת הקשר של יועץ חיצוני עם ארגון היא בד"כ וולונטרית מצד שני הצדדים.

ארגון בוחר, על פי רוב, יועץ בו הוא רוצה וגם היועץ עובד עם ארגון עמו הוא רוצה לעבוד.

יחד עם זה תהליכים לא מודעים, שתוארו קודם, יכולים להשפיע על בחירת היועץ כך שבמקום להביא את היועץ המתאים ביותר לצורכי הארגון ולקידום מטרותיו יוזמן דווקא היועץ שבאופן לא מודע מתרשמים שיש לו את הסיכוי הגבוה ביותר לא להצליח. תהליך כזה יכול לשרת ארגון שחושש להשתנות או למשל לשרת פרטים בעלי צורך גבוה בשליטה, שמטרתם להראות שהארגון לא מסוגל לתפקד ללא עזרתם.

כך למשל הוזמן דווקא יועץ צעיר וחסר ניסיון ללוות קרע בשותפות עסקית בין שני אחים. בתהליך ההכרות עם הארגון התברר שמנהל משאבי האנוש – מזמין הייעוץ –  שואב את כוחו הארגוני מהתמקמות בעמדת המתווך בין שני האחים. 

המלצות למנהלי משאבי אנוש:

1. שילוב של חתירה לרציונאליות עם תשומת לב לתהליכים לא מודעים – ארגונים מתעלמים בקלות רבה מדי מרגשות, מפרספקטיבות שונות, מכוונות ומצרכים הקיימים אצל פרטים בארגון בשם הדרישה להתנהגות רציונאלית.

פעמים רבות ארגונים מאמצים לעצמם עמדה רציונאלית ואובייקטיבית ומזניחים אלמנטים לא רציונאלים, לא מודעים וסובייקטיביים בהתנהגות הארגון והפרטים.

לדוגמא, בחברה שהזמינה ליווי לקליטת שותף (דוגמא 1), הסבירה מנהלת משאבי האנוש ליועץ שהחברה, אחרי שנים של ניהול משפחתי, החליטה להכניס אדם חיצוני שיקדם את עסקיה. ההחלטה נפלה כעת עקב תנאי שוק קשים ועקב כך שלא נמצא מועמד מתאים מתוך המשפחה.

ההסבר היה רציונאלי ונגע באלמנטים הגלויים והמודעים של הצורך הארגוני.

רק לאחר התמודדות קשה בארגון ודיאלוג מורכב עם מנהלת משאבי האנוש, היא יכלה לראות את התהליכים הלא מודעים שבהזמנה, ולפיכך גם להבין את המכשולים הצפויים בתהליך הייעוץ.

כלומר בפנייתה, מנהלת משאבי האנוש התקשתה לראות את הדחפים, היצרים, המשאלות והפנטזיות הארגוניות שעמדו בבסיס ההחלטה להכניס אדם חיצוני כשותף ולהזמין יועץ שילווה את התהליך (משאלות "לחסל" חבר משפחה ששימש בתפקיד, חשש מחשיפת סודות משפחתיים ע"י היועץ אך גם תקווה שכך יקרה ואז ישוחררו בני משפחה שהסודות כובלים אותם ועוד). קושי זה איים לשמר את המצב הקיים, להכשיל את השינוי הארגוני ואת תהליך הייעוץ, למרות קיומו של רצון מודע ליצור את השינוי.

מומלץ לשלב תשומת לב וחשיבה על תהליכים כאלה לצד החתירה לרציונאליות.

 

2. 2. הכרות עם תהליכים פסיכודינמיים – בבחינת ארגונם, מנהלי משאבי אנוש פיתחו ידע ומיומנויות טובות במיפוי תחומים כמו עוצמות ארגוניות (כגון עובדים איכותיים, תהליכי ניהול ממוקדים, וכד') או נקודות טעונות שיפור (כגון עבודת ממשקים לקויה, חוסר אינטגרציה וכד'). לתחומים הנ"ל רובד מודע ורובד פחות מודע הבא לידי ביטוי בפנטזיות ארגוניות משותפות, בפנטזיות של פרטים משמעותיים בארגון, בחוויות עבר טראומתיות, במצב הרגשי המאפיין את הארגון או באישיותו.

הרחבת הידע הפסיכודינמי וביסוס ההכרות עם תהליכים לא מודעים בארגון יעשירו את תפקידו של מנהל משאבי האנוש ויתנו בידיו כלים נוספים להעמקת עבודתו המשמעותית.

3. ניהול משאבי האנוש בשרות הפנטזיה הארגונית – למעשה, בהיות מנהל משאבי האנוש חלק אינטגרלי של ארגונו, אין זה ראלי לצפות לכך שיוכל לנטרל עצמו לגמרי מתהליכים המתרחשים בארגונו. יחד עם זה, דווקא עמדתו המיוחדת כבקיא בתהליכים ארגוניים ובעל יכולת להתבונן בהם, יחד עם היותו חלק מתהליכים אלה, יכולה לאפשר לו לתרגם בצורה נכונה את הצרכים הארגוניים העמוקים ביותר לגורם חיצוני. חידוד הקשב אל תהליכים לא מודעים, יסייע למנהל משאבי האנוש להימנע מלפעול בשירות הפנטזיות הלא ממומשות של המנהל/הבעלים של הארגון ולמקד את עבודתו בשרות הארגון ועובדיו. באופן כזה הוא יוכל למנוע מעצמו ומגורמים בארגון לעבוד מתוך פנטזיות אלה ולשפר את תהליכי העבודה בארגונו. זיהוי הפנטזיות הלא מודעות, הצפתן על פני השטח ובירור השלכותיהן על עבודת מחלקת משאבי האנוש והארגון בכלל תסייע למנהל משאבי האנוש לפעול מתוך תהליכי עבודה מאוזנים ומבוקרים יותר.

להלן רשימת שאלות לדוגמא שניתן לשאול ביחס לארגון ובכך לעזור לכוון ולחדד את תשומת הלב אל תהליכים לא מודעים המתרחשים בו:

 

שאלות מנחות לעבודה על תהליכים לא מודעים

רמה	מודע	לא מודע
אני	מה מניע אותי לעבודה בארגון? מה מושך ומה דוחה אותי בארגון?	מה איני רוצה לשאול/לדעת על כך? האם מעבר לרצון לסייע בקושי ארגוני או לעזור בפיתוח הארגון יש דבר מה שידיעתו/התייחסות אליו יכולה לאיים עלי באופן אישי? לאיים על אחרים בארגון או על הארגון כמכלול? מהו אותו דבר?
ארגון	מה מותר לנו לומר/לדעת על הארגון שלנו? מה היינו רוצים שיועץ ידע/יגלה עלי/ על אחרים/על הארגון?	מה אסור לומר/לדעת על הארגון שלנו? מה מפחיד אותנו לדעת על הארגון? מה מעוררים בקרבי (ובקרב עובדים אחרים) היחסים עם המנהלים שלי? מהי הסיבה שבגללה, למרות הקושי בארגון, אסור לנו/קשה לנו להזמין יועץ? מה לעולם לא היינו רוצים שיועץ ידע/יגלה על ארגוננו? מה הדברים עליהם אסור לדבר בארגון?
משימה	מה הערך המוסף שאנו נותנים ללקוחותינו? מהם היעדים המנחים אותי?	מהו הבסיס עליו אנו מפתחים את יחסי הגומלין בינינו למשימות הארגוניות? מהו המחיר שאנו משלמים על כך?
לקוחות	למה לקוחותינו מצפים מאתנו? מה ידוע לנו על לקוחותינו?	מהי הזהות של לקוחותינו ומהן האמונות שלהם? מה מועבר מיחסינו עם הלקוחות ליחסים שבתוך הארגון או לגורמים אחרים? מה איננו יודעים על הלקוחות?
סביבה	מה הכיוונים והמגמות בשוק שלנו? האם יש משהו חשוב יותר מהצלחת הארגון ומהקידום האישי שלי?	מהן שתי השאלות שהכי היינו רוצים לשאול מגיד עתידות? האם יש משהו שלעולם לא נדע? מה מפחיד אותי לדעת על הסביבה בה פועל הארגון?

 

סיכום:

בכל ארגון מתקיימים לצד התהליכים הגלויים והמודעים גם תהליכים ודפוסי יחסים סמויים ולא מודעים. תהליכים אלה מתבטאים, בדרך כלל, בפנטזיות ובמנגנוני הגנה ברמת הארגון וברמת הפרט.

במצבים מסוימים תהליכים אלה פועלים ומפעילים את הארגון ומרכיביו, ובמקרים פחות מוצלחים הם משבשים את התהליכים הרציונאליים שבו.

 

תשומת לב ומידה מסוימת של שליטה בזיהוי ובעבודה עם תהליכים ארגוניים לא מודעים תסייע למנהל משאבי האנוש להתייחס לרבדים נוספים ולפגוש מימדים אחרים של ארגונו. העלאת תהליכים אלה מהסמוי לגלוי תאפשר לרתום אותם ולנצלם בשרות תהליכי השינוי בארגון. דיאלוג עם רבדים ארגוניים סמויים אלה יאפשר למנהל משאבי האנוש להוות גורם מתווך מקצועי ואפקטיבי יותר בין ארגונו ליועצים חיצוניים שמוזמנים לסייע וללוות את הארגון בתהליכי פיתוח שונים.

 

 

 

הערות:

1. SPLITING– מנגנון הגנה כנגד חרדה שבו מתחלקת המציאות החיצונית אן הפנימית לשנים – טוב ורע וכד'.
2. DISINTEGRATION– חוויה פסיכולוגית של פירוק ורגרסיה בתפקוד.
3. POSITIONPARANOID– SCHIZOID– מושג שהוטבע ע"י הפסיכואנליטיקאית מלאני קליין. עמדה זו מאופיינת בבידוד ובפחדי רדיפה.
4. PROJECTION– מנגנון השלכה שבו אדם מנתק מתוכו ייצוג פנימי ומייחסו לאובייקט חיצוני (למשל – אני לא יודע לפתור את הבעיה שעל הפרק אולם המנהל שלי יודע להתמודד עם כל הבעיות של החברה…).
5. TRANSFERENCE– תהליך של החייאת רגשות והתנהגויות מעולמו הפנימי של אדם בקשר עם אדם אחר (למשל – המנהל שלנו דואג ומטפל בנו כמו בילדים שלו…).
6. OMNIPOTENCE– יכולת אינסופית.

[1]  SPLITING – מנגנון הגנה כנגד חרדה שבו מתחלקת המציאות החיצונית אן הפנימית לשנים – טוב ורע וכד'.

[2]  DISINTEGRATION – חוויה פסיכולוגית של פירוק ורגרסיה בתפקוד.

[3]  POSITION PARANOID – SCHIZOID – מושג שהוטבע ע"י הפסיכואנליטיקאית מלאני קליין. עמדה זו מאופיינת

בבידוד ובפחדי רדיפה.

[4]  PROJECTION – מנגנון השלכה שבו אדם מנתק מתוכו ייצוג פנימי ומייחסו לאובייקט חיצוני (למשל – אני לא יודע

לפתור את הבעיה שעל הפרק אולם המנהל שלי יודע להתמודד עם כל הבעיות של החברה…).

[5]  TRANSFERENCE – תהליך של החייאת רגשות והתנהגויות מעולמו הפנימי של אדם בקשר עם אדם אחר (למשל –

המנהל שלנו דואג ומטפל בנו כמו בילדים שלו…).

[6]  OMNIPOTENCE – יכולת אינסופית.

 

קישורים רלבנטים באתר: