המנהל כמגשר בסכסוכים

הרחבה לכתבת משאבים, גיליון 311, 03 ביוני 2002

לסכסוכים פנים-ארגוניים בין שני עובדים השלכות ישירות ועקיפות על רווחיות הארגון: פגיעה באפקטיביות של תהליכי עבודה, קבלת החלטות לא אופטימלית, פגיעה במוטיבציה, פגיעה בביצוע משימות, היעדרות מעבודה "בשל מחלה" , גנבות, זמן שמבוזבז על דאגה ופוליטיקות , ועזיבה של מקום עבודה כתוצאה מסכסוכים לא פתורים. כל אלו גובים בסופו של דבר מהארגון כסף וזמן יקרים.

"בחייו של כל קונפליקט", אומר טל בשן מ"מרכז הגישור – גישורים ADR", "יש רגע בו הוא מספיק גדול כדי שיבחינו בו, אבל מספיק קטן שעדיין אפשר לטפל בו". זה הזמן בו על המנהל להתערב בטרם יגרם נזק כלכלי ממשי לארגון.

ארגונים בעולם מבינים היום, הוא מוסיף, כי ניהול קונפליקטים פנים-ארגוניים יכול להוות עבורם את היתרון הממשי הבא אל מול המתחרים.

למנהלים אין בדרך כלל גישה מובנת לטיפול בקונפליקט, וכל אחד פועל לפי ה'אינסטינקטים' שלו: אחד נותן לדברים 'לזרום' וחושב שזה 'יסתדר', מנהל אחר מזמן את שני המתעמתים, ונוזף באחד מהם/ או מכריע ביניהם. צד אחד יוצא מתוסכל, הבעיה לא נפתרת, והקונפליקט יצוף בהזדמנות הראשונה, בד"כ ביתר עוצמה.

לפי גישה אחרת, "גישורית", מסביר בשן, ניתן לפתח דיאלוג לטובתם של שני הצדדים ולטובת הארגון. באלטרנטיבה שיובאה כסדנה מארה"ב ועונה לשם "the manager as mediator" אין מכריעים מי אשם ומי לא אשם. זה תהליך דמוי גישור, שמשמש למנהל ככלי יעיל ביותר להחזרת ההרמוניה בין הצדדים, ולמציאת פתרון לבעיה העסקית שהתעוררה עקב הקונפליקט.

בשן מלמד גישה זו בסדנה בה נלמדים ארבעת שלבי התהליך .

בשלב ראשון צריך המנהל לקבל החלטה לנהל את הקונפליקט ולגשר בין הצדדים, ועליו ליידעם על כך. רוב המנהלים כלל אינם מקבלים החלטה מודעת לטפל בסכסוך פנים ארגוני. בסדנה נלמדים קריטריונים שעל-פיהם אמור המנהל לקבל החלטה כזו.

בשלב הבא מקיים המנהל פגישות מקדימות עם כל אחד מהצדדים. הוא מודיע להם על החלטתו לגשר ביניהם, ומבהיר כי הקונפליקט אינו עניינם האישי בלבד, וכי הסכסוך משפיע לרעה על הארגון. המנהל מגדיר את הבעיה העסקית שנגרמה בשל הקונפליקט (איך הסכסוך פוגע בארגון), ומבהיר לצדדים כי הוא יגדיר את הבעיה בפגישת העבודה שתדון בקונפליקט אך הם יגדרו באותה הפגישה את הפתרון.

בשלב השלישי, הטכני, מתכננים וקובעים את המסגרת הפיזית לפגישה בין הצדדים בהשתתפות המנהל המגשר. צריך להבטיח את מחויבות הצדדים לפגישה וכי הפגישה לא תופרע על-ידי שיחות טלפון או כל גורם חיצוני אחר. מפגש עלול 'להתפוצץ' בגלל תכנון לקוי של מסגרתו הפיזית.

השלב האחרון והחשוב ביותר הוא הפגישה המשולשת, ששוברת, אומר בשן, כמה תפיסות עולם ניהוליות.

לאחר דברי הפתיחה המנהל 'יושב בצד' ולא מתערב, והשניים משוחחים על הבעיה. עליו להשגיח שלא יסורו מן ה"הליך ההכרחי": הליך שמוגדר כ: "שיחה פנים אל פנים על הבעיה מספיק זמן ללא הפרעות, עד לפתרון". אם למשל הם פונים אליו, הוא מפנה אותם חזרה זה לזה, ואם סוטים מהנושא, הוא מחזירם אליו. המנהל מתנהג כמו צופה שמתערב רק שהדיאלוג נתקע. בד"כ האווירה סביב השולחן הולכת ומתחממת ומאימת להתפוצץ. רוב המנהלים לא יכולים להתאפק ומתערבים בשלב הזה, במקום להמתין לשלב הבא שתמיד מופיע ממש לפני איבוד השליטה.

בדיאלוגים אלה, אומר בשן, תמיד תגיע באחד מרגעי השיא של הקונפליקט "מחווה פיוסית": אחד הצדדים, בכוונה או לא בכוונה, חושף מידת פגיעות מסוימת שלו, ואומר, למשל: "אתה יודע שלא התכוונתי לפגוע בך". זה יכול להיאמר גם בנימה אגרסיבית, אבל הוא בעצם אומר "לא רציתי לפגוע בך". במחווה זאת הוא חושף עצמו להתקפה, אך מצד שני הוא פותח פתח לשינוי באנרגיה של הדיאלוג. הצד השני בדרך כלל, בלהט היצרים, לא שם לב לאמירה זאת, ותפקיד המנהל המגשר לשים לב למחוות פיוסיות ולהעצימן: לבקש מנותן המחווה להבהיר כוונת דבריו, וכך מועצם ומושם דגש על השינוי שבשיחה.

בעקבות המחוות שהועצמו, מתרחשת "פריצת הדרך": שני הצדדים הופכים להיות מ"אני נגדך ל"אנחנו מול הבעיה", ומובילים את שיחתם לכיוון של פתרון הבעיה, בהסכמה. המחוות הפיוסיות, מציין בשן, הן פותחות צוהר ועוד צוהר של הידברות, עד הגעה להרמוניה. ארבעה כוחות תומכים בתהליך: עייפות הצדדים, שאיפה טבעית לאיזון ושלום, קתרזיס (כי פיוס זכור במוחנו שלנו כחוויה נעימה), ורפלקס מעכב: במריבה בין שני זאבים, כשאחד מהם מחליט להיכנע הוא נשכב על גבו וחושף את צווארו. כך גם בין שני אנשים: במקום כניעה יש "מחוות פיוס", אם מחוות הפיוס מועצמת ומוגנת על ידי המנהל המגשר, האחר לא תוקף, ולאט לאט המלחמה דועכת.

ברגע שהאנרגיות מתנקות, הכעס מתנקה, הם מגיעים להבנה שהם צריכים לפעול יחד, והפתרון, אם הוא קיים, הוא גם יגיע.

השלב הרביעי הוא סגירת העסקה. פתרון שמגיע בשלב זה מגיע בהסכמה כתוצאה מגישור ואינו פותר רק את הבעיה העסקית אלא פותר את מכלול הבעיות בין שני אותם צדדים ניצים. פתרונות אלו מכיוון שהושגו בהסכמה מחזיקים לאורך זמן ומעצימים את ההרמוניה והתקשורת בין הצדדים.

 

 קישורים רלבנטים באתר:

מנהיגים ברשת

www.leadersnet.co.il

leaders@leadersnet.co.il

© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת"  יולי 2002. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי  ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר

יכול לעניין..

omri-gefen

'העוצמה שברכות' – שימוש בכלים דיאלוגיים בארגונים הירארכיים

  מאת: עמרי גפן *     “Anyone who conducts an argument by appealing to ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *