מנהיגים ברשת שולחן העבודה למנהלים בישראל
מתוך "משאבים", גיליון 184, 2 בנובמבר 1999
בעיות בארגון לעתים קרובות נובעות מבעיות מוטיבציה של עובדים, וכדי להגביר מוטיבציה, הארגון מצ'פר את עובדיו בהטבות שונות, כמו טיולים, נופשונים, העלאת שכר, בונוסים, חוגים ועוד.
אך למעשה, אם מסתכלים נכון על הארגון, אומרת אתי קעטבי מ"קישורים", מוטיבציה של עובדים משתבשת ו'נתקעת' בגלל הניהול.
תפיסת המושג ניהול די בעייתית, וקיימת בעשר השנים האחרונות מעין פשיטת רגל, המתבטאת, תוך שיתוף פעולה בין הארגון והמנהלים שבו, בוויתור על הניהול ובסירוסו. כלומר, ארגונים פחות ופחות סומכים על המנהלים, על יכולתם לספק תוצרים, ולכן נותנים להם כלי עזר לניהול, כגון TQM או שיטות ניהול המבוססות על נהלים ברורים מאד, "אך למעשה מסורסת עבודת הניהול, ולא המנהל מנהל, אלא הנוהל מנהל", אומרת אתי קעטבי.
שיטה נוספת הפוגעת בניהול היא הניהול "הקבוצתי", שבה נדרש המנהל לעתים קרובות להסכמת הכפיפים בהחלטות וצעדים שונים, או עירוב יועצים למיניהם, שבמקרים רבים כמעט תופסים את מקומו של המנהל.
גם מנהלים, מצדם, מרוקנים מתוכן את עבודת הניהול, בזה שרבים מהם לוקחים על עצמם עבודות ומטלות של כפיפים, בשל חשש כי אחרת לא יושגו התוצאות המתוכננות. "הם סומכים רק על עצמם, ואז הכפיף מפעיל את המנהל, במקום שהמנהל ינהל את הכפיף".
"מנהלים לעתים מתמקדים בפיקוח רב מדי על עבודת כפיפיהם, ולא בחזון, בהסתכלות כלפי העתיד, שזה מרכיב חשוב בניהול, ולכן הם לא יצירתיים מספיק. בסופו של דבר נראית כיותר חשובה בעיניהם הגדרתם כמנהל, המיקום בהיררכיה, הסטטוס, ולא תוכן הניהול".
אם כן, התנהגויות אלה של הארגון והמנהל כלפי עבודת הניהול, תוצאתם פגיעה במוטיבציה של עובדים. "כשמנהל עושה את עבודתו של כפיף, הכפיף מקבל 'ראש קטן'. וככל שמנהל יותר מתוסכל ולא שבע רצון מתפקידו כמנהל, כך נפגמת המוטיבציה של כפיפיו".
בעיית המוטיבציה לא תיפתר על – ידי טיול או סופשבוע, כי אלה, וגם הטבות אחרות כמו תוספת שכר, נשכחות כעבור זמן קצר. הדבר הקובע את העבודה בארגון הוא הניהול עצמו. לכן, ארגונים שזיהו בעיות מוטיבציה, מיישמים טכניקות של פיתוח מנהלים, המכשירות מנהלים על סמך מודלים של 'מיהו מנהל טוב, מיהו המנהל האידיאלי".
"אך סוג הכשרה זה, אומרת אתי קעטבי, "לא משרת את המטרה, כי אין מרשם מובנה, מדויק ופרטני למנהל אידיאלי. אי אפשר להנפיק סטים של מנהלים על פי מודל מסוים. בלתי אפשרי ללמד את כולם לעבוד לפי פרופיל מוגדר של "מנהל אידיאלי", כי המציאויות שונות, והמנהלים שונים מבחינה אישית, כל אחד טיפוס בפני עצמו".
הדרך הטובה שבה מנהל יכול לנהל היטב, היא אומרת, "זה להבין תחילה איפה הוא תקוע, ומזה עליו לפתח פרקטיקה ניהולית פרטיקולרית, ספציפית לו". בסיוע היועץ הארגוני, אמור המנהל להמציא את דרך הניהול שלו, שבה הוא מצליח להגיע להישגים עם אנשיו. היועץ, מדגישה אתי קעטבי, לא מתמקם במקום של המנהל, לא משמש כמורה של טכניקה זו או אחרת, אלא כמי שעונה על תהיות, בעיות, מנתח יחד עם המנהל סיטואציות, ועוזר לו למצוא בעצמו פתרונות ניהוליים.
זה לא פשוט, כי במקרים רבים זה כולל מעין חתרנות של המנהל מול הארגון, הדורש מהמנהל מודל התנהגותי מסוים, בעוד שהמנהל, כדי להפעיל את כפיפיו, מאמין כי הוא צריך לבחור במודל אחר. היועץ צריך לעזור לו שלא לוותר על מה שהוא חושב כנכון ואמיתי".
קישורים רלבנטים באתר:
מאמרים בנושא מיומנויות ניהול
|
מנהיגים ברשת |
|
© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" יולי 2002. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר |
