ראשי » ניהול ה-business » אסטרטגיה עסקית » האם ניתן לשלוט בכל הפונקציות בארגון בלחיצת כפתור?

האם ניתן לשלוט בכל הפונקציות בארגון בלחיצת כפתור?

 

מאת: שגיא שויפלד *

 

 rtf7348142325_216325202

 

עולם הידע הולך ומתפתח בקצב מהיר ובהתאם גם התחרות. ככל שנדע לזהות את הצורך מהר יותר, זמן התגובה שלנו להתעוררות השוק יהיה מהיר ויעיל יותר.

האם ניתן לדעת מה מתרחש לעומק בכל מחלקה, האם ניתן לדעת מה הוא קו המגמה בארגוננו, האם ניתן לדעת מה רמת הרווחיות של ארגוננו והכול בלחיצת כפתור?

על מנת שנהיה יעילים יותר נצטרך לזהות את נקודות החוזק והחולשה  בארגוננו. כיצד נוכל לעשות זאת?

Key Performance Indicators) KPI) הינם מדדי ביצוע מרכזיים על פיהם אומד הארגון את רמת הביצועים שלו. KPI משמש להערכת המצב הנוכחי של העסק ולקביעת דרכי פעולה. כדי שהשימוש ב – KPI יהיה יעיל, חשוב להגדיר את הפרמטרים המצויים במעקב באופן מדויק, מדיד, ראלי, תחום בזמן ובר השגה.

בעת הגדרת הפרמטרים חשוב לציין מהם המימדים השונים שאנו רוצים לראות ולמדוד, על מנת שניתן יהיה לבצע חיתוך על פיהם,  כגון: אתר, פריט, מס' הזמנה, משפחת מוצרים וכד'.

ניתן להחליט שלא כל מדדי הארגון יהיו כספיים אך עליהם להיות מדידים, כגון; זמן תגובה להזמנות, שביעות רצון לקוח, הערכת ספקים, ציון מבדקי איכות וכיו"ב.

 

המדדים אשר נקבעים כ-KPI, הינם על פי רוב יעדים אסטרטגיים של הארגון ולכן שונים מארגון לארגון ועוזרים לכמת את התקדמות הארגון לעבר מטרותיו האסטרטגיות.

מדדים איכותיים עוזרים למנהלים השונים לגלות; נקודות כשל בארגון, נקודות חוזק, הערכת ביצועים של עובדים ושל המחלקות השונות, הצפת סטיות ביצוע מול תכנון וכן עשויים להזהיר מפני בעיות פוטנציאליות.

מחקרים שנעשו בשנה האחרונה מגלים כי יכולת קבלת ההחלטות של מנהלים משתפרת בצורה דרמטית בעקבות השימוש המושכל במערכת מדדי ה – KPI.

 

מי צריך מערכת מדדי ביצוע מרכזיים KPI ? 

  1. מנהל המפעל/תפעול: אחת הבעיות בניתוח מידע המגיע מהשטח הינו באיכות המידע המגיע מאנשי התפעול. לא אחת נוצרים כשלים ו / או אי דיוקים בניתוח, כתוצאה ממידע חלקי / שגוי. ריבוי דוחות ידניים מחלקתיים שלא מתממשקים למערכת המידע המרכזית או ריבוי מערכות מידע פנימיים (מערכות מידע שונות לדוגמא למחלקת איכות, הנדסה, ייצור וכד') מקשה על מנהל המפעל לקבל תמונה ברורה על כלל הפונקציות בארגון.

מערכת מידע מרכזית שמתממשקת למערכת ERP מאפשרת למנהל המפעל לקבל מידע עדכני ומדויק על כלל מערכות התפעול, השירות וכד'.

המידע מתייחס לתהליך כולו החל מרמות מלאי של חומרי גלם, דרך ההזמנות לייצור, הזנת חומרי הגלם לתהליך, מדדי יעילות, איכות ונצילות של מערך הייצור וכלה בהוצאת הסחורה ללקוח.

  1. מנהלי דרג הביניים: שליטה ובקרה טובים יותר על מדדים פנימיים של המחלקה תביא בהכרח להפניית משאבים נדרשים בצורה נכונה ולשיפור תוצאות.

מערכת מדדים טובה יכולה לאפשר למנהל להעריך מוקדי כשל קיימים. כגון למנהל הרכש: יכולת מו"מ מול ספקים שתביא להוזלות, הוצאת הזמנות בזמן וכד', הערכת ספקים על סמך נתוני איכות, אספקת הזמנות והוזלות.

  1. עובדי דרג הביניים: מערכת המדדים יכולה לתרום לעובדים גם כמערכת מידע פנימית, כלומר ניתן להשתמש במערכת זו ככלי תפעולי, שיכול לסייע לעובדי דרג הביניים לדעת בכל רגע נתון מה המצב הקיים בעבודתם, על מה הם צריכים לעבוד כרגע ולתת את מלוא התייחסות וכד'.

דוחות תפעולים לדוגמא שנהוג לאפיין במערכת המדדים: מס' MRB שלא טופלו, סה"כ RTV שצריך להחזיר לספקים, הזמנות רכש שיש לממשם בהקדם, עמידה בתוכנית אספקות, פרודוקטיביות בעבודה וכד'.

תהליך בניית מודל כלל ארגוני למדדי ביצוע KPI מורכב מהשלבים הבאים:

  • אפיון:

 

  1. בניית תרשים PDM (Product data Management) הנהלה – תרשים זה מביא במסמך אחד תמונה מאוד ברורה על מטרות הארגון, הגדרת מדדי הארגון, בניית יעדי הארגון (מצב נוכחי ויעד), פעולות שיש לבצע על מנת להגיע ליעד הנדרש ומשאבים שנדרשים על מנת שנוכל להגיע ליעד.

קורלציה בין החתכים השונים תביא אותנו למידע רלוונטי.

שיטת בניית ה PDM תתבצע בסדר הבא: הגדרת מטרות-> הגדרת מדדים-> בניית יעדים לכל מדד-> הגדרת פעולות לביצוע -> משאבים נדרשים.

 

  1. בניית תרשים PDM לכלל מחלקות המפעל – תפעול (רכש, ייצור, מלאי וכד'), שירות, משאבי אנוש, כספים וכד'.
  2. איסוף נתונים לכל מדד – איסוף הנתונים המשמשים בסיס לקבלת ההחלטה. לעתים מדובר בנתונים הזמינים מיידית למחליט, ולעתים מדובר בנתונים המצריכים השקעה רבה באיסופם. בשלב הראשוני באפיון המדדים נבחר להתמקד במדדים מדידים בלבד.

באיסוף הנתונים נתמקד: במקור הנתונים ( ERP, Excel וכד'), מימדים שונים שנרצה לחתוך את הנתונים, משתמשים רלוונטיים, מה היעד למדד זה ומה נעשה עד היום על מנת לעמוד ביעד.

  1. בניית הנוסחא שתחשב את המדד- על מנת שהנתונים והתוצאות שנקבל יהיו מהימנים חשוב מאוד לבנות את הנוסחא שתחשב את הציון לכל מדד בצורה שקולה, עניינית ומוסכמת על כלל המשתמשים.
  2. גיבוש חלופות (מדדים ונוסחאות) – הצגה שיטתית של החלופות העומדות על הפרק.
  3. שקילת החלופות השונות – השוואה בין האפשרויות, באמצעות בדיקת יתרונות וחסרונות של כל אחת מהן. שקילת החלופות היא לעתים פעולה אינטואיטיבית, ולעתים נעשית בצורה שיטתית ומורכבת, למשל באמצעות שקילת כל חלופה לפי רשימה של פרמטרים, מתן משקל לכל פרמטר, מתן ציון לכל חלופה בכל פרמטר, וחישוב ציון משוקלל לכל חלופה.
  4. בחירת חלופה – קבלת ההחלטה – בחירת החלופה המועדפת.
  5. חלוקת משקלים לכל מדד שתחשב את ציונו ומשקל לכלל מדדי הארגון, לדוגמא: רכש מקבל 30% מסה"כ ציון המפעל, מדדיו הפנימיים מחלוקים לפי משקלים ע"פ גודל החשיבות. הערכת ספקים-20%, הוזלות- 30% וכד'. 

 

ב. יישום:

במקרים רבים, על מנת ליישם באופן אפקטיבי מערך מדידה יש להטמיע מערכת ייעודית (כגון מחולל דוחות, מערכת BI וכד'). יישום מערכת מידע שתתממשק למערכת המידע הקיימת בארגון אינו דבר פשוט ואף יכול להיות מורכב ממה שניתן לצפות. יישום מערכת מידע נועד לסייע למנהלים בדרג גבוה לקבל החלטות אסטרטגיות וטקטיות. מערכות אלו כוללות נתונים ומודלים  אנליטיים לצורך תמיכה בקבלת החלטות מובְנות למחצה והחלטות בלתי מובְנות. מודלים אלו אינם מספקים החלטה שאפשר ליישמה אלא הצגות מידע בחיתוכים שונים הסוללים את הדרך להחלטה בידי מנהלים לאחר ביצוע ניתוח מתאים.

מערכת מידע  מאפשרת קבלת נתונים אמיתיים,  on line ממערכות התפעול. הדבר מאפשר ניתוח מדויק של הנתונים והשוואת נתונים בפועל לעומת המתוכנן, מצוי מול רצוי.

שלב היישום אמור להביא את המפעל למערכת ציונים כללית ומחלקתית , לדוגמא:

סה"כ ציון מפעל: 78

סה"כ ציון פונקצית תפעול: 74.

סה"כ ציון פונקצית שירות: 84.

סה"כ ציון מחלקת משאבי אנוש: 81, וכד'.

במסגרת המערכת, ברגע שנרצה לבצע ירידה לכל מחלקה ולכל מדד על מנת לדעת ממה מורכב הציון נוכל לעשות זאת בלחיצת כפתור. כמובן נוכל לראות מגמות בין תקופות הזמן, בין המוצרים וכד'. בלחיצת כפתור נוספת נוכל להגיע ל-"ענן הנתונים".

 

ג. שיפור תוצאות: 

אחת מהמטרות החשובות באפיון מערכת מדדים הינה ידיעה ולמידת מצב קיים ושיפורו.

פתרון הבעיה יכול להיעשות ע"י פעולה מונעת (Preemptive Action), שתמנע את התרחשות הסיכון, או פעולה מתקנת (Corrective Action). שיש לבצע בעת התרחשות הסיכון. שיפור מצב קיים והפניית משאבים נדרשים הינם גורמים קריטיים בהפחתת סיכונים וביכולתם להביא להתקדמות נכונה של הארגון, הגדרת תהליך ניתוח, ושיפור מתמיד.

נקודה זו הנה מהותית, שכן יש לזכור שהמטרה אינה המדידה עצמה אלא השיפור, מיפוי נקודות התורפה והגדרה ויישום דרכים לשיפור.

 

ד. דגשים ביישום מערך מדידה: 

יש לאמת את נכונות הנתונים לפני עליה לאוויר.

יש לקבוע מדדים ויעדים שמוסכמים על כלל מנהלי החברה.

קביעת יעדים על-פי טווחי הזמן הרלוונטיים (חודשיים/ רבעוניים/ שנתיים).

* לאחר תהליך עלייה לאוויר יש לרתום ולמקד את כלל עובדי החברה הרלוונטיים לשיפור המדדים.

 

ה. סיכום ומסקנות ונקודות הדורשות תשומת לב:

בחירת היעדים והמדדים לבקרתם צריכה להיעשות בראיה כוללת,  שכן יש מדדים רבים אפשריים..

קריאה והבנת נתונים דורשת הכשרה.

אין סיבה למדוד אם לא מתכוונים לפעול לשיפור (PDCA).

שימוש במדדים / יעדים צולבים – רצוי מאוד.

חיבור מדיניות תגמול מוצהרת מגביר מאוד את האפקטיביות והמחויבות לשימוש במדדים. 

 

פרויקט לדוגמא:

בשנת 2008 ביצעה חברת אביב פרויקט ישום KPI בחסבת הייטק מובילה. הפרויקט כלל אבחון מקיף של כלל הפונקציות בארגון, קביעת אסטרטגיה תפעולית, תוכנית עבודה ליישום וקביעת פוטנציאל שיפור.

תוצאות עיקריות: בניית מודל ( BI)  KPIs למערך התפעול, תהליך של שיפור מתמיד בכלל מחלקות התפעול, הקטנת משך טיפול בפסולים, צמצום  RTV  (החזרות לספקים), בניית מודל הערכת ספקים, ניתוח תהליכים בצורה יעילה ופשוטה וזיהוי וצמצום בזבוזים.

 

* שגיא שויפלד, יועץ אביב ניהול

 

 קישורים רלבנטים באתר:

מנהיגים ברשת

www.leadersnet.co.il

leaders@leadersnet.co.il

© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" יולי 2008. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי  ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר

יכול לעניין..

שותף עסקי

בחירת שותף עסקי

  פרק מהספר "הרעיונות הגדולים בקבלת החלטות לניהול עסק רווחי" מאת: עו"ד אליהו עמר   ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *