דילמה בתכנון אסטרטגיה ארגונית

 

מאת: יפתח בן צבי*

 

בשיחות על אסטרטגיה, שאני מנהל עם מנהלים בחברות ובארגונים, עולה כי אסטרטגיה במובן המסורתי של תכנון ארוך טווח ל – 2, 3 או 5 שנים הופכת להיות פחות ופחות רלוונטית בתנאים של כלכלה גלובאלית ודינאמית. השינויים בתנאי השוק הם כה תכופים ומשמעותיים שכל תכנון ארוך טווח מאבד מתוקפו תוך זמן קצר. מנהלים בחברות הי-טק, הפועלים בסביבה בה תקופת דור של טכנולוגיה או מוצר הולכת ומתקצרת, מדברים על אסטרטגיה בעיקר כתוכנית פריצה שיווקית למוצר הבא. 

תוכנית אסטרטגית שהיא תוצאה של דיוני הנהלה יכולה להיראות טוב כתוכנית אבל ברוב המקרים נכשלת במבחן הבצוע. משימות היום יום והחלטות שוטפות ומידיות תופסות פעם אחר פעם את מקומם של דיונים והחלטות אסטרטגיות משמעותיות.

מסתבר שמספר החברות שמשקיעות משאבים בתכנון אסטרטגי הולך וקטן משנה לשנה, ומתוך אותן חברות שהשקיעו בהכנת תוכנית אסטרטגית רק אחוז מזערי דבק בתוכנית ומנסה לממש אותה.

בתקופה האחרונה ובמיוחד מאז תחילתו של המשבר הכלכלי האחרון התחילו יותר ויותר חברות בעולם לאמץ ולהטמיע תהליך חשיבה אסטרטגית כחלופה הנכונה לתכנון אסטרטגי.

תהליך חשיבה אסטרטגית הוא תהליך על חוצה ארגון, מתמשך, שיטתי ומשתף מנהלים בכל הרמות ועובדים במקצועות ובעיסוקים שונים. התהליך מעודד השתתפות והתבטאות של כמה שיותר אנשים, מעניק לגיטימציה, התייחסות וערך לכל רעיון, לכל התבטאות ולכל מחשבה. התהליך מעודד העלאת שאלות פרובוקטיביות, הבעה של דעות שונות, חדשנות ויצירתיות. זהו תהליך המעריך תשאול, תחקור והסקת תובנות, מלמד להתבונן בחיי היום יום מנקודות התייחסות שונות: מנקודת מבט הלקוח, הספק, המנהל, המתכנן, ועוד.

תהליך חשיבה אסטרטגית פותח הזדמנויות ייחודיות ליצירת ערך באמצעות פלטפורמות של דיאלוג יצירתי בין אנשים שיכולים להשפיע על כיוון החברה. מעגלי דיאלוג חוצי ארגון יכולים לאתגר הנחות בסיסיות של ההנהלה ולהזרים רעיונות, הזדמנויות וכיוונים חדשים. אסטרטגיה היא לא רק עתיד אלא חיבור בין עבר, הווה ועתיד ומכאן החשיבות להמשכיות התהליך.

תכנון אסטרטגי ארוך טווח, במובן המסורתי, הוא תוצר של הנהלה אשר נוצר בנקודת זמן התחלתית ומכוון להתבצע בתקופת זמן עתידית. התכנון מתבטא ומסתיים במסמכים והיעדים לבצוע מופקדים בידי ההנהלה. לעומת זאת, תהליך חשיבה אסטרטגית מכוון ליצירת שיתוף, הזדהות ומוטיבציה כלל ארגונית להצלחה באופן מתמשך ומסייע להנהלה לנווט את הארגון בתנאים של חוסר וודאות ושינוי מתמיד.

רקע חיוני הן לתכנון ארוך טווח והן לתהליך חשיבה אסטרטגית הינו הגדרה והטמעה של תפיסת העולם הארגונית ובניית תמונת עתיד מוסכמת, מוחשית, אפקטיבית ומיטבית של הארגון בהיבטים הבאים:

הייעוד, השליחות (Mission) –  לשם מה אנחנו קיימים, מהי הבשורה שאנו מביאים, במה אנחנו שונים.
החזון (Vision) –  תמונת העתיד האידיאלית שלנו: השוק בו אנו פועלים, מיקומנו בשוק, המוצרים והשירותים שלנו. החזון הוא המגדלור שלאורו יחתור כל אחד מהמנהלים והעובדים בארגון, וקיומו מעניק משמעות חדשה למאמץ של הצוות והפרט.

הערכים שלנו (Values) – במה אנחנו מאמינים, מה מניע אותנו ברמת הפרט, הצוות, הארגון.
התרבות הארגונית  (Culture) – איך אנחנו מתנהגים, מהו הקוד האתי שלנו, מהם הכללים המאחדים אותנו.

ייעוד, חזון, ערכים ותרבות ברורים, מוסכמים ומוטמעים בארגון כולו ישמשו כתשתית להגדרת יעדי הארגון באופן שוטף. היעדים המרכזיים חייבים להיות נגזרים מתוך הייעוד, החזון והערכים ותואמים ליכולות שלנו בהתחשב באיומים, בסיכונים ובהזדמנויות. התהליך המתמשך יכלול עדכון והעשרה של הגדרות הייעוד, החזון, הערכים והתרבות ובכך נוצרת מערכת דינאמית של יצירה משותפת.

תהליך חשיבה אסטרטגית מחייב שינוי בסגנון הניהול של מנכ"ל ושל הנהלה שיתבטא בעידוד ובתמיכה בתהליך, בשיתוף ובשקיפות מצד אחד, ומצד שני – גילוי עניין, הקשבה, השתתפות ומתן תגובות למה שקורה בתהליך. ניהול נכון של התהליך יסייע להנהלה להתרכז בעיקר, לקדם נושאים חשובים, לקבוע יעדים נכונים ולשפר את הסיכוי בהשגתם, תוך בדיקה והערכה מתמדת לגבי ההתקדמות.

מאחר ויש חשיבות עליונה לשיתוף ורתימה של כלל המנהלים והעובדים ליצירה המשותפת, ניהול נכון של התהליך יגביר את היכולות והמוטיבציה של כל מנהל ועובד ויעניק חוסן לארגון כולו. ארגון אשר בו יש מתאם גבוה בין החזון והערכים של כלל המנהלים והעובדים לבין החזון והתרבות הארגונית הוא בעל סיכוי גבוה להגשמת היעדים האסטרטגיים שלו. אם כל מנהל ועובד יחשבו במונחי אסטרטגיה יותר מהמקבילים להם בחברה מתחרה – אין ספק כי התוצאות שלנו יהיו טובות יותר.

מימוש יעדים אסטרטגיים בשיטת Balanced Scorecard – גיליון הישגים מאוזן

שיטת  Balanced Scorecard – גיליון הישגים מאוזן – פותחה ב – 1992 ע"י פרופ. רוברט קפלן מביה"ס למנהל עסקים בהרוורד וד"ר דויד נורטון ומופעלת כיום באלפי ארגונים בעולם. השיטה פותחה במטרה לסייע לכל ארגון לממש את היעדים האסטרטגיים שלו ומבוססת על הטענה כי
ניתן לנהל אך ורק את מה שניתן למדוד. הגדרת יעדים, מדדים ומטרות להשגה מהווים את הבסיס לשיטה.

השיטה מבחינה ב – 4 היבטים מרכזיים בכל ארגון: פיננסי, לקוחות, תהליכים, לימוד וצמיחה.

ההיבט הפיננסי –  מתייחס למנועי צמיחה פיננסיים ולתוצאות הנמדדות בכסף.

היבט הלקוחות – מתייחס לפלחי שוק בהם נפעל, לציפיות הלקוחות ולמוצרים והשירותים שנספק להם, הגדלת ערך לקוח, שימור לקוחות, מוניטין, מיתוג ועוד.

היבט תהליכים פנים ארגוניים – מתייחס למבנה הארגוני, סמכויות ותחומי אחריות, שיטות ונהלי עבודה, פתוח עבודת צוות, תקשורת פנים וחוץ ארגונית, מערכות מידע, תהליכי ייצור, מכירה, ועוד.

היבט לימוד וצמיחה – קשור לניהול המשאב האנושי, תהליכי גיוס, הדרכה והכשרת עובדים, פיתוח מנהלים וסגנונות ניהול, עידוד יוזמות וחשיבה לחדשנות וניהול מערכות יחסים ודיאלוג ארגוני.

הגדרת הארגון ב – 4 ההיבטים הבסיסיים הנ"ל מאפשרת ראייה היררכית נוספת ושונה מהמבנה המקובל של ההיררכיה הניהולית. ראייה זו מחייבת הבנה וקבלה של יחסי התלות הקיימים בין ההיבטים השונים.

עבור כל אחד מההיבטים הנ"ל נקבעים מספר מדדים –  KPI – Key Performance Indicators שהינם קריטיים להצלחה בדרך להגשמת היעדים האסטרטגיים של הארגון. המדדים נקבעים במונחים כספיים, כמותיים, או איכותיים בהתאם לנושא הנמדד. קיימת הבחנה בין מדדי ביצוע למדדי תוצאה.

בנוסף למדדים יוגדרו גם פעולות יזומות (Initiatives) שהן למעשה פרויקטים בעלי חשיבות גבוהה והשלמתם חיונית לצורך השגת היעדים. פרויקטים אלה משתלבים בתוכנית העבודה הכוללת ומקושרים ליעדים בהם הם תומכים. לדוגמא: הכשרת צוות שירות לקוחות למוצר חדש או קליטת מכונה חדשה או רכישת חברה מתחרה או משלימה וכיו"ב.

בתהליך של חקירה ותכנון בודקים ומחליטים מה יאפשר לנו לממש הישג שנקבע ליעד מסוים, במונחים של השלמת פעולה יזומה או בהישג של מדד מהיבט אחר. לדוגמא: הגדרת מטרה בהיבט לקוחות שתאפשר הישג בהיבט כספי, ומה נדרש בהיבט התהליכים על מנת לממש מטרה בהיבט הלקוחות, ומהו ההישג הנדרש בהיבט לימוד וצמיחה של עובדים שיאפשר מימוש יעד בהיבט תהליכים.

מערך של קשרי סיבה – תוצאה (Cause and Effect) בין הפעולות היזומות ובין המדדים השונים מאפשר ראיה ארגונית מלאה וניהול מאוזן של המערכת תוך טיפול מיידי בכל גורם חריג שעלול לערער את האיזון. ניתן להגדיר קשרי סיבה תוצאה מלמעלה למטה (Top down) או מלמטה למעלה (Bottom Up).  שיטת גיליון הישגים מאוזן מאפשרת לשים דגש על הגדלת ערך של נכסים לא מוחשיים כמו ידע, שיטות עבודה ותהליכים ייחודיים אשר מהווים חלק משמעותי בשווי חברות.

במפה אסטרטגית הנוצרת כתוצאה ממערך קשרי סיבה תוצאה ימצא כל מנהל ועובד את מיקומו ואת היעדים וההישגים בהם הוא שותף. שיטת גיליון הישגים מאוזן מאפשרת לזהות נקודות בהן המערכת יוצאת מאיזון, ואיך פיגור בבצוע מטרה אחת מעכב את היעדים המקושרים.

שיטת Balanced Scorecard   יוצאת מתוך הנחה כי הארגון הגדיר תוכנית אסטרטגית הכוללת יעדים מוסכמים ולוחות זמנים להגשמתם, ומיועדת לסייע במימוש התוכנית. הבעיה המרכזית בהטמעת השיטה היא שבמרבית הארגונים לא קיימת תוכנית אסטרטגית או שהתכנון המקורי מחייב שינויים תכופים עקב הדינאמיות של השוק והסביבה בה פועל הארגון. במקרים כאלה ארגונים רבים מסתפקים בקביעת מדדים באופן חלקי, בדרך כלל בהיבט הכספי, וללא יצירת מערך הקשרים של סיבה – תוצאה. כמובן שיישום השיטה באופן חלקי אינו משיג את התוצאות המיטביות.

הטמעה של תהליך חשיבה אסטרטגית מתמשך בארגון, מחייב שילוב נכון עם מתודולוגיית  Balanced Scorecard: הארגון יהיה יותר דינאמי ויוכל להתאים את עצמו במהירות לשינויים בתנאי הסביבה, יעדי המשנה יהיו יותר מפורטים וטווחי הזמן של המטרות יהיו יותר קצרים.

המפה האסטרטגית תהיה נתונה לשינויים, דבר המחייב שינוי הרגלי חשיבה לטווחי זמן יותר קטנים: מעבר מטווחים של שנה או רבעון לטווחים של חודש או שבוע. שינוי זה הינו חלק מובנה בתהליך חשיבה אסטרטגית מתמשך.     

לסיכום חשוב לציין כי מתודולוגיית Balanced Scorecard הינה הדרך ההגיונית והטבעית ביותר לניהול ארגוני. שיטה זו מציעה ראיה הוליסטית של הארגון, משלבת ניהול עם בקרה, משתפת כל מנהל ועובד בחשיבה ובעשייה הארגונית וכך יכולה להפוך כל מנהל למנהיג.

 

* יפתח בן צבי, יועץ אסטרטגי  Intech@012.net.il

יפתח בן צבי מוותיקי ענף התוכנה, בעל ניסיון רב שנים בניתוח, פתוח והטמעת מערכות מידע ארגוניות. מנכ"ל בחברות תוכנה בישראל ובארה"ב. בעבר עובד משרד האוצר בירושלים, חברת י.ב.מ ומרכז המחשבים בטכניון. יועץ בתחומים של אסטרטגיה, שווק, תהליכי ייצור, לוגיסטיקה ומערכות מידע.

 

 קישורים רלבנטים באתר:

 

מנהיגים ברשת

www.leadersnet.co.il

leaders@leadersnet.co.il

© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" יוני 2009. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי  ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר