ראשי » מאמרי מכון מנהיגות » גיוס ושימור כוח אדם טכנולוגי איכותי בסביבה עסקית תחרותית

גיוס ושימור כוח אדם טכנולוגי איכותי בסביבה עסקית תחרותית

מאת אורי לוין, יועץ ארגוני ב"מכון מנהיגות – ייעוץ לארגונים לומדים"

פורסם לראשונה מרץ 2001

 

בשנים האחרונות הולכת ומחריפה תופעת נדידת עובדים טכנולוגיים מהמגזר הציבורי אל המגזר הפרטי, כמו גם נדידה של עובדים מארגון לארגון בתוך המגזר העסקי. חברות וארגונים משקיעים הון רב במונחי משאבי אנוש, בכדי לנסות ולהתמודד עם התופעה. מטרת מאמר זה להציע סקירה ספרותית של מספר מודלים המתייחסים לבעיה הניצבת כיום בפני ארגונים בסקטור הלא עסקי, סביב גיוס ושימור אנשי טכנולוגיה איכותיים. המודלים המוצעים מתארים את הסיבות לעזיבתם או הישארותם של עובדים בארגון ואת הדרכים בהן יכול הארגון לנקוט בכדי לשפר את יכולת הגיוס והשימור של עובדיו. לסיום, יוצעו מספר נקודות למחשבה על אפשרויות לשינוי ולהשתנות.

 

גורמים ותהליכים בקבלת החלטות של האדם – גורמי הפרט

מה מביא אדם להחליט על מקום עבודתו? מדוע הוא מחליט להישאר במקום מסוים או לעזוב? מקובל לחשוב שהתגמול הכספי הוא גורם מכריע בהחלטה זו. כסף הוא גורם מוטיבציוני ממעלה ראשונה ומהווה גם מדד להשוואה ולהערכה. ב"שוק של עובדים", כאשר קיים מחסור תמידי של כוח אדם טכנולוגי מיומן, כוח המיקוח של העובד גבוה, והוא יכול להשתמש בנושא התגמול הכספי כמרכיב לחץ מרכזי בעת ניהול מו"מ על תנאי הישארותו בארגון. גם בתחום הרווחה והפרט מושקע כסף רב – החל מתנאי סביבת העבודה ועד לפעילויות חוץ ארגוניות.

חן (2000) מצטט את הד"ר ריטה אלוני, שטוענת כי מערכת חברות ההזנק (סטרט-אפ) יוצרת דור שאינו לומד לתפקד בארגון ה'נורמלי'. עובדים הפועלים בתוך ציפייה להצלחות מטאוריות ורווחים כספיים אדירים, מתקשים לפתח מחויבות ונאמנות לארגון בו הם עובדים, אלא אם כן הוא מבטיח להם הצלחה מידית. אין מצב של הזדהות ערכית עם הארגון, אלא מצב בו האדם עובד למען עצמו.

אולם האם התגמול הכספי הוא המרכיב היחידי והמכריע בשאלת הישארותו של הפרט בארגון? הירשזון (2000) מציע מודל המתייחס לארבעה ממדים המתקשרים לשאלה זו, אותם הוא מכנה "ארבעת ה – כ": כיף, כסף, כבוד וכוח. לדברי הירשזון, מניע ה'כסף' אינו בהכרח המניע המרכזי להישארותו של אדם במקום עבודתו. הוא טוען כי מרבית העובדים ידרגו מרכיב זה כשלישי בחשיבותו.

המרכיב החשוב ביותר על פי מודל זה הוא מניע ה'כיף' – שדוחף את האנשים להגיע לעבודה מתוך תמריץ פנימי המתבטא בחוויה של הנאה וסיפוק (לקום בבוקר לעבודה עם חיוך). במילים אחרות, לאדם חשוב לא רק לבוא בבוקר לעבודה, אלא גם להפיק הנאה ממנה. מרכיב ה'כסף' קשור לא רק למשכורת המשולמת, אלא לאפשרות ההשתכרות הישירה והעקיפה בהווה (בונוסים, מניות, רווחה) ובעתיד (אופציות, לימודים). יש לזכור כי מרכיב זה מתקשר גם למרכיב ה'כבוד' – ההערכה אותה חש העובד, הסטטוס שיש לתחום הטכנולוגי בו הוא עוסק, כמו גם לסטטוס של הארגון בו הוא חבר. מרכיב ה'כוח' נוגע ליכולתו של העובד להוביל שינויים בארגון ולהשפיע דרך כך על מקום העבודה.

לוי ותדמור (2000) טוענים אף הם כי על אף היותם של גורמים חומריים מרכיב מפתח בעזיבתם של עובדים, במיוחד המצוינים שבהם, אין אלו הגורמים היחידים המשתתפים בתהליך קבלת ההחלטה. הם מונים שורה של גורמים נוספים וביניהם:

הסביבה הארגונית-עסקית-טכנולוגית: למשל, עד כמה מדובר בארגון יוצר ומתחדש, מוצריו נמצאים בחוד החנית הטכנולוגית.

הסביבה הארגונית-תרבותית אנושית: למשל, עד כמה הארגון מעניק לעובדיו תחושה שהם חיוניים לקיומו, ומכיר בגלוי בביצוע איכותי.

הסביבה הצוותית-אנושית: למשל, עד כמה מתאפשרת עבודת צוות, למידה הדדית ואינטראקציה מפרה עם גורמים פנים וחוץ ארגוניים.

הסביבה הניהולית: למשל, עד כמה המנהיגות הארגונית מאתגרת, חונכת ומפתחת.

גורמים סביבתיים: למשל, שעות עבודה גמישות וסביבת עבודה נעימה.

 

גורמים ותהליכים בקבלת החלטות של האדם – גורמי הארגון

בנוסף לגורמים ולתהליכים שהפרט עומד במרכזם, ישנם מספר ממדים הקשורים יותר לארגון עצמו, המהווים אף הם גורמי מפתח בתהליך השימור או העזיבה של עובדים. ברגר (2000) מתאר מספר גורמים שהניסיון מצביע על חשיבותם ומרכזיותם:

סגנון ההתמודדות של ארגונים עם עזיבת עובדים – קיימים מספר סגנונות התמודדות אפשריים. ארגון עשוי להגיב באופן פסיבי ובחוסר אונים, ואף להפוך את עזיבת עובדיו לאידיאולוגיה ("העזיבה תורמת לארגון"). גישה אחרת היא גישה ריאקטיבית, המנסה ל"רדוף" כל הזמן אחר העובד במטרה להשאירו בארגון (ההשקעה ההולכת וגוברת ברווחה ובפרט משקפת תהליך שכזה). גישה אחרת ניתן לכנות גישה פרו-אקטיבית. על פי גישה זו הנהלת הארגון רואה בשימור העובדים חלק מרכזי ותמידי של הארגון, ומשקיעה בכך חשיבה, תשומת לב ומשאבים רבים, במטרה לבנות ולבסס את הקשר העמוק בין הפרט לבין הארגון, ומתוך הנחה שמדובר בתהליך כלל ארגוני, המחייב חשיבה חדשה ושונה.

הוקרה והערכה – אחת התוצאות השליליות של התגמול הכספי הרב שמנהלים מעניקים לעובדים, עשויה להיות הפחתת התגמול הערכי ("אני משלם כל כך הרבה כסף וזוהי ההערכה החשובה ביותר"). גם העצמאות הרבה הניתנת לעובדים רבים מקשה על המנהל לקיים תהליכי הערכה מסודרים. הזנחה זו עשויה לפגוע במוטיבציית העובד, ולהתבטא בתובענות יתר לאמצעי תגמול אחרים (למשל, כספיים) במטרה לפיצוי על היעדר ההערכה האמוציונלית. ניתן להתמודד עם תופעה שלילית זו הן ברמה הפורמלית (למשל, בניית מערכות הערכה מובנות) והן ברמה הלא פורמלית (על ידי הטמעת ההערכה וההוקרה כערכים מרכזיים בתרבות הארגונית).

יצירת חווית הצלחה – ארגון שלא משקיע מספיק ביצירת חווית ההצלחה אצל עובדיו (למשל, בגלל עומס העבודה), עשוי לפגוע במוטיבציה שלהם, ובהזדהות שלהם עם הארגון ועם הצלחותיו. על הארגון לפתח, לשמר ולהגביר את חווית ההצלחה של כל אחד מעובדיו. הדבר יכול להתבצע כאמור על ידי מערכות פורמליות (מתן פרסום להישגים ולהצלחות של החברה ולהצלחות העובדים, בניית תוכנית חניכה לעובדים חדשים שתגביר את הסיכוי להצלחות ממשיות ותחושת הצלחה פנימית), או מערכות א-פורמליות, המדגישות את אספקטים אלו כחלק של התרבות הארגונית.

הצבת דרישות וקביעת מטרות – במידה והן נקבעות באופן הגיוני ותואם, יכולות לשמש מנוף להצלחה ארגונית. הן עשויות להפחית חוויה של עמימות אצל העובדים, ולהציב גבולות ומדדים ממשיים להצלחה.

תרבות ארגונית – זהו ה"דבק הארגוני", שיוצר את זהות החברה וקובע את אופייה. דרך השימוש באקטים סמליים ניתן להעביר מסרים המשקפים את ערכי החברה.

לסיכום, ברגר מציע ש"סוגיית שימור העובדים מהווה עבור מנהל משאבי אנוש הזדמנות פז להשפיע ולהוביל מהלך ארגוני בו הוא הופך לשותף בסוגיה מרכזית בארגון. תהליך זה שם את הדגש על מעבר מפעילות מגיבה המתמקדת בגיוס והפעלת פתרונות בתחום הרווחה, האטרקציות והתגמולים, ליוזמה ביצירת שותפות עם כלל המנהלים בארגון לשימור עובדיהם".

 

אספקט נוסף ומרכזי קשור לנושא של "ניהול מקצוענים" בארגון. בנאי (1997) טוען שאנו רגילים לחשוב על מקצוענים כפסיכולוגים, רופאים, רואי חשבון או פרופסורים, אולם נכון יהיה לכלול ברשימה זו גם בעלי מקצוע נוספים כגון, מומחי מחשבים או מהנדסי פיתוח. הוא מבחין בין ה"מנהלים" לבין ה"מקצוענים" בארגון, ומציע להתייחס לשתי קבוצות אלו כבעלות מאפיינים שונים (ומכאן גם צרכים שונים). למשל, המחויבות הבסיסית של המנהל היא בדרך כלל לארגון, בעוד שמחויבותו הראשית של המקצוען היא ללקוח, ולכן הוא רואה בארגון מרחב להתפתחות ופעילות יוצרת. ארגון שיפסיק לשמש עבור המקצוען מרחב שכזה יאבד את קסמו עבור העובד, שיחליף אותו בארגון אחר. בעיה נוספת שניצבת בפני המקצוען, קשורה לסולמות הקידום, שבבסיסם הם ניהוליים – קידום פירושו שליטה ביותר אנשים, משאבים ותקציבים. במקביל, נדרשת מהמנהל המתקדם יותר אחריות בקבלת ההחלטות. ברגע שהמקצוען צריך להתחיל לקבל החלטות בהקצאת משאבים וניהולם, הוא הופך למנהל ונוצרות שתי בעיות מרכזיות: ראשית, המקצוען משקיע פחות ופחות זמן בתחומי המקצוע שלו, ובכך מאבד את יתרונו היחסי המקצועי.

 

שנית, במידה והמקצוען חסר ניסיון והכשרה ניהוליים, הוא עשוי להפוך מאיש מקצוע מעולה למנהל גרוע. הדבר יכול להוביל לקשיי תקשורת בין המקצוען לבין המנהלים שמעליו, עד כדי פגיעה במוטיבציה שלו, תפקוד לקוי ואף עזיבת הארגון. בנאי מציע מספר דרכים ומסגרות ארגוניות להתמודד עם בעיה זו, אשר מתבססות על ההנחה שהארגון צריך לפתח דרכים לשיתוף פעולה בין הדרג הניהולי לבין הדרג המקצועני (למשל, דרך גיבוש קבוצות בין תחומיות של ניהול ומקצוענות או בניית סולמות קידום מקבילים למנהל ולמקצוען). במקביל, יש לתת דגש על פיתוח מערך הדרכה המתמקד בניהול יעיל של מקצוענים (למשל, קורסי הכשרה בניהול למקצוענים שעומדים להתמנות לתפקידי ניהול) והטמעת "ניהול המקצוענים" כחלק מהתרבות הארגונית.

 

(בפעם הבאה – על גורמים המשותפים לאדם ולארגון ועל תפקידה של המנהיגות המעצבת. )

 

בבליוגרפיה

 

אברהם, יוסי (1999). תגמול עובדים שלא באמצעות שכר. משאבים (עיתון פקס), .170 ,1

אלטמן, אבי וכ"ץ, תני (1995). מנהיגות ופיתוח מנהיגות – הלכה ומעשה. בית הספר לפיתוח מנהיגות – המכון להכשרת מפקדים.

 

בנאי, משה (1997). לשמר את העובדים המקצוענים בארגון. סטטוס, .69 ,8-10

 

ברגר, טל (2000). שימור עובדים בחברות טכנולוגיות – האם זה אפשרי? משאבי אנוש, 149 ,34-37

 

הירשזון, ירון (2000). איך לשמר ולטפח עובדים בחברות טכנולוגיות? סטטוס, .104 ,22-24

 

ואצלוויק, פאול, ויקלנד, ג'ון ופיש, ריצ'רד (1979). שינוי: עקרונות של יצירת בעיות  ופתרונן. ספרית פועלים.

 

ויטנברג, יעקב (2000) השוואת ביצועים BENCHMARKING במגזר הציבורי. משאבי אנוש, .148 ,14-16

 

ויגודה, ערן (2000). הזדהות ערכית: תנאי להצלחה. סטטוס, .108 ,14-18

 

ד"ר ריטה אלוני (2000). מחויבות עובדים בשוק היי טק. משאבים (עיתון פקס), .209 ,1

 

לוי, עופר ותדמור, איילת (2000). "המצוינים" חוד החנית של הארגון. סטטוס, .109 ,56-58

 

פוקס, שאול (1998). הפסיכולוגיה של ההתנגדות לשינוי. אוניברסיטת בר אילן.

 

קישורים רלבנטים באתר:

מנהיגים ברשת

www.leadersnet.co.il

leaders@leadersnet.co.il

© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" מאי 2002. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי  ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר

יכול לעניין..

גידול דור העתיד של מנהלים: שמירת מורשת הארגון על ידי בניית עתודה ניהולית

מאת מאיר שירת – יועץ ארגוני ב"מכון מנהיגות – ייעוץ לארגונים לומדים" פורסם לראשונה פברואר ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *