ברבורים שחורים

 

מאת: בעז דנילוב *

 

הפעילות של כל ארגון עסקי מושפעת מגורמים בסביבתו, שאין לו יכולת השפעה עליהם: שינויים בסביבה הפוליטית-מדינית, במבנה הענף הכלכלי, בדינאמיקה התחרותית וגם מגורמים שבשליטתו. האם כדאי לתכנן אסטרטגיה עסקית לטווח ארוך בתנאי חוסר ודאות?

לקוחותינו מתמודדים בימים אלה עם סוגיות ודילמות עסקיות מורכבות הקשורות בסביבת הפעילות העסקית שלהם. נדמה כי רמת חוסר הודאות העסקית גבוהה במיוחד, דווקא כאשר נדמה היה בתחילת 2010, שהכלכלה העולמית נמצאת במגמת התאוששות אחרי המשבר העולמי של 2008-2009.

שילוב בין המשך הופעתם של "ברבורים שחורים"¹, כגון חדלות פירעון של דובאי, משבר כלכלי עמוק ביוון וחששות לקריסת גוש היורו, העלו את רמת החששות והתחושות של חוסר הודאות.
הפעילות של כל ארגון עסקי מושפעת מגורמים בסביבתו, שאין לו יכולת השפעה עליהם. מי שעסקו בתיירות של ישראלים לטורקיה, או במכירת ציוד בטחוני לטורקיה, יכולים להעיד כי שינויים בסביבה הפוליטית מדינית יכולים להשפיע באופן חד ומהיר על הפעילות העסקית. שינויים במבנה הענף הכלכלי עשויים לזעזע שחקנים ותיקים ומובילים בענף, כפי שיכולים להעיד מוציאים לאור של עיתונים בישראל, על כניסת החינמונים לשוק העיתונות הישראלי או סוכני ביטוח, על כניסת החברות לביטוח ישיר. השתנות הדינאמיקה התחרותית עשויה להשפיע על מובילי השוק כפי שבוודאי חוששים יצרני הטלפונים הניידים והמחשבים הניידים לאור ההצלחה של ה- Ipad של Apple. גם גורמים שלכאורה נמצאים בשליטת הארגון, כמו איכות המוצרים, יכולים להפתיע, ממש כמו שחוותה לאחרונה יצרנית הרכב Toyota.

האם נכון לתכנן אסטרטגיה עסקית לטווח ארוך, כאשר חוסר הודאות הוא מאפיין ודאי בפעילות עסקית? האם ניתן לתכנן תוכניות בעלות ערך בתקופה של חוסר ודאות? (ואיזו תקופה אינה כזאת?)
האמרה "תוכניות הן חסרות ערך העיקר הוא התכנון"² מיוחסת לאייזנהאואר³ לאחר סיום המאמץ של תכנון מבצע הפלישה לנורמנדי במלחמת העולם השנייה.
אם יורשה לי להציע הסבר לדברים, כוונתו של אייזנהאואר הייתה כי הן תכנון והן תוכניות נחוצות, אבל בעוד תוכניות הן מסמך סטטי, התכנון הוא פעולה דינמית ומגיבה אשר ממקדת את חוסר הודאות ותורמת להתמודדות מעשית מוצלחת אל מול המציאות המשתנה.

 

 מגבלת הידע

כאשר אנו עוסקים בתכנון ארוך טווח ישנם דברים שאנחנו מעריכים שאנחנו יודעים, ישנם דברים שאנחנו יודעים שאיננו יודעים, וישנם דברים שאנחנו לא יודעים שאנחנו לא יודעים ודברים שאנחנו חושבים שאנחנו יודעים, אך למעשה איננו יודעים. מובן שהבעייתיות הרבה ביותר היא בשני האחרונים.
תכנון על פי תרחישים הוא מתודולוגיה של חשיבה ותכנון המיועדת לסייע בהתמודדות עם חוסר ודאות באמצעות יצירת מקבץ "עתידים" אפשריים המוציאים זה את זה. "עתיד אפשרי" מורכב מתיאור כולל ועקבי של תמונת מצב עתידית אפשרית, המתבססת על מחוללי חוסר ודאות ושינוי. מחוללי חוסר ודאות ושינוי הם גורמים אשר לא ניתן להשפיע עליהם וקשה להעריך ברמת סבירות גבוהה את התפתחותם, ואולם השפעתם על העתיד היא משמעותית.
מצבה של הכלכלה הגלובלית הוא מחולל חוסר ודאות ושינוי. כלל הענפים העסקיים הגלובליים וגם המקומיים מושפעים בסופו של דבר מהיקפי הצריכה. השינויים המשמעותיים במאפייני הצריכה הפרטית בעקבות המשבר העולמי, משפיעים על כל חברה עסקית, בין אם היא פועלת ישירות מול צרכנים ובין אם היא פועלת מול גופים עסקיים המושפעים באופן עקיף מהיקפי הצריכה הפרטית. האם מאפייני היציאה מהמשבר הכלכלי העולמי יהיו במודל U או  ⁴W? (היות ויציאה מהירה מהמשבר לא התרחשה ומאידך התרחשה התאוששות בעקבות התערבות ממשלות, הרי שתרחישי L ו-V נראים כפחות סבירים).
גורמי חוסר ודאות ושינוי יכולים להיות כאלה המושפעים מפעילות המתחרים, כגון תהליכי מיזוג ורכישת מתחרים, חיזוק משמעותי של מעמד תחרותי על ידי פיתוח טכנולוגיה ייחודית, או פיתוח יכולות שיווק ומכירה. (בנק המזרחי שינה משמעותית את מעמדו בענף הבנקאות הישראלי על ידי מיזוג לתוכו של בנק טפחות, יחד עם תפיסת בעלות על מיצוב שיווקי של בנק, שכדאי ללקוחות קמעונאיים לעבור אליו). התפתחות והחדרה מוצלחת של טכנולוגיה חדשה הן מחולל חוסר ודאות ושינוי. הצלחה משמעותית של קונספט ה-Ipad צפויה להשפיע הן על מבנה השוק של מחשבים ניידים והן על מבנה שוק הטלפונים הסלולאריים.
קריסה של British Petroleum בעקבות משבר דליפת הנפט במפרץ מקסיקו צפויה להביא למפה תחרותית חדשה של חברות הנפט הגלובליות, ויכולה להשפיע בשרשור על תעשיות הזיקוק, הכימיה והפלסטיקה.
פעילות רגולטורים ממשלתית הינה מחולל חוסר ודאות ושינוי משמעותי. חברות הסלולר הישראליות מנסות כיום להשפיע על התממשות תרחיש משמעותי מאוד מבחינתן, של צמצום משמעותי של דמי הקישוריות.
נושאי המפתח
בבסיסו של התכנון על פי תרחישים, מצוי נושא זיהוי נושאי המפתח המשפיעים על הפעילות. היכרות והבנה עמוקה של הסביבה העסקית חיונית לזיהוי נכון של נושאי המפתח.
לאחר זיהוי נושאי המפתח, נדרש לאפיין את ההתרחשויות האפשריות בכל תרחיש. שינויים במבנה השוק יכולים להיות בכיוון של קונסולידציה או ביזור. פיתוח טכנולוגיה חדשה יכולה לאפשר הוזלת עלויות של המתחרים או מוצר איכותי עם תועלות גבוהות יותר עבור הלקוח. התערבות ממשלתית יכולה להיות בכיוון של הגברת הפיקוח או צמצומו. הלקוחות יכולים לשנות את העדפותיהם ולהגדיל או להקטין את הביקוש למוצרים המיוצרים. מעמדם התחרותי ויכולת המיקוח של הספקים של החברה יכול להתחזק או להיחלש.
אפיון מדויק של נושאי המפתח הרלוונטיים לחברה העסקית וההתרחשויות האפשריות, הן גורם משמעותי בתכנון מוצלח על פי תרחישים. לאחר אפיון נושאי המפתח, ההתרחשויות האפשריות ויצירת גורמים מחוללי חוסר ודאות, ניתן ליצור מקבץ של "עתידים" אפשריים שעומדים בפני החברה העסקית.
לצורך ההסבר נניח שאפיינו שני נושאי מפתח שמהם נגזרו שני גורמים מחוללי חוסר ודאות ושינוי: נושא מפתח ראשון יהיה פיתוח טכנולוגיה חדשה על ידי מתחרה. האפשריות הן טכנולוגיה שתאפשר למתחרה יתרון עלויות משמעותי על ידי כך שעלות הייצור תהיה נמוכה משמעותית, או טכנולוגיה שתיתן ערך מוסף משמעותי ותגרום להעדפה ברורה של הלקוח את המוצרים של המתחרה, אף במחיר גבוה יותר מהמחיר המוצע.
נושא מפתח שני הוא ביקוש הצרכנים למוצר. אפשרות אחת היא גידול יציב בביקוש ואפשרות שנייה היא צמצום משמעותי בביקוש.

שני נושאי המפתח אינם תלויים זה בזה. הצבה מטריציונית שלהם תביא ליצירת הרכב של ארבעה "עתידים אפשריים":

בכל אחד מארבעת ה"עתידים" נוצרת תמונת שוק תחרותית ייחודית, בעלת משמעויות אחרות עבור חברה עסקית הפועלת בשוק. יתכנו תרחישים שבהם הירידה הצפויה ברווחיות או בביקוש למוצרי החברה, עשויה להשפיע על עצם קיומה.

לרוב, בתכנון ארוך טווח מזוהים שניים עד שלושה נושאי מפתח ומחוללי חוסר ודאות ושינוי. זיהוי שניים עד שלושה נושאים מאפשר שימוש במטריצה דו ממדית או תלת ממדית, פשוטה יחסית לניתוח והבנה. גם במקרים מורכבים בהם מזוהים יותר נושאי מפתח ניתן ליצור כלי תכנון שמתבסס על אפיון תרחישים.
אפיון מוצלח של נושאי המפתח ומחוללי חוסר הודאות יצמצם עד מאוד הפתעות עתידיות. כאשר תמונת אפשרויות העתיד בהירה, ניתן לפנות לתכנון ההיערכות לקראת העתיד. חברת הדלק Shell החלה לעשות שימוש במתודולוגיה של תכנון על פי תרחישים בראשית שנות ה-70. הניתוח והחשיבה הביאו את החברה להתמודדות מוצלחת ביותר עם משבר הנפט של שנות ה-70. מאז, משתמשת Shell באופן אדוק ביותר במתודולוגיה ומשקיעה משאבים משמעותיים ביותר בזיהוי חוזר ונשנה של נושאי המפתח ובאפיון הגורמים מחוללי חוסר הודאות.
האם להיערך לקראת תרחיש סיכון קיצוני? המשמעות היא לרוב, ויתור על פוטנציאל הכנסות.
האם להיערך לקראת התרחיש האופטימי? המשמעות היא לרוב, רמות סיכון מאוד גבוהות.
האם להיערך כך שניתן יהיה לתת מענה למרבית התרחישים האפשריים? המשמעות היא רמות סיכון גבוהות יחסית, ביחד עם ויתור על פוטנציאל הכנסות.
האם לנסות להעריך את סבירות התרחישים ולהיערך לתרחיש הסביר? הבחירה בין חלופות ההיערכות והתכנון מחייבת אף היא שימוש במתודולוגיות תכנון וחשיבה, החורגות ממסגרתו של מאמר זה.

תהא הבחירה אשר תהא, החשיבות היא בעצם התכנון. בחינה וחשיבה לגבי ה"עתידיים" האפשריים תאפשר להתמודד ביתר קלות עם המציאות שתתרחש בפועל.
המלצתי המקצועית היא, שבמאפייני חוסר הוודאות של קיץ 2010, על כל חברה עסקית לערוך ניתוח ובחינה של תרחישים עתידיים בסביבת פעילותה. על כל חברה לבחון לכל הפחות משמעויות תרחיש W או תרחיש U בכלכלה העולמית לגבי פעילותה. נדרש לאפיין נושאי מפתח ומחוללי חוסר ודאות ולבחון תרחישים הקשורים בלקוחות ובלקוחות של הלקוחות. נדרש לבחון תרחישי מתחרים ומאפייני תחרות.

 

* בעז דנילוב, הינו שותף באביב אסטרטגיה ושיווק. – boazd@avivil.com

 

[1] המושג ברבור שחור מקורו בתפיסה המערבית העתיקה שטוענת כי "כל הברבורים לבנים". בהקשר זה, ברבור שחור שימש כמטאפורה למשהו שנחשב בלתי אפשרי. משמעות המושג השתנתה במאה ה-17 כשגילוי ברבורים שחורים באוסטרליה הוכיח כי גם מה שנתפס כבלתי אפשרי עלול להתגלות כאמת.
"ברבור שחור" הוא מאוד יוצא דופן ובלתי צפוי, אך יש לצפות שלא כל הברבורים יהיו לבנים. על פי תיאוריית הברבור השחור של המסאי-פילוסוף וסוחר ניירות הערך נאסים טאלב, ברבור שחור הוא אירוע יוצא דופן בעל השפעה גדולה מאוד שלא ניתן היה לצפייה מראש – אך מבחינה היסטורית, יש לצפות שאירועים "בלתי צפויים" יקרו אחת לכמה זמן. מושג הברבור השחור של טאלב מתמקד בשני מאפיינים של הבלתי צפוי: ההשפעה האדירה שלו, והעובדה שבכל זאת ניתן לחזות את בואו. טאלב טוען שרוב מוחלט של האירועים המכוננים בהיסטוריה היו בלתי צפויים בשעתם, בעוד שבדיעבד אנו מביטים לאחור ומסבירים אותם באמצעות סיבתיות רציונאלית.
בהקשר של המשבר העולמי, קריסה של גופים פיננסיים מובילים עולמיים כמו "לימן ברדרס" או חברת הביטוח בגדולה בעולם AIG, תוארו כ"ברבורים שחורים".

[2] Plans Are Nothing, Planning Is Everything

[3] דוַוייט דייוויד אַייזֶנהַאוּאֶר: Dwight David Eisenhower;‏‏ היה המפקד העליון של כוחות בעלות הברית באירופה במלחמת העולם השנייה ונשיאה ה-34 של ארצות הברית.

 

[4] מאפייני היציאה ממשבר כלכלי מתוארים לעיתים כמודלים המתבססים על צורות של אותיות אנגליות:

 

V	יציאה מהירה ממיתון עמוק	הכלכלה האמריקאית צמחה ביותר מ-6% שנה לאחר המשבר הכלכלי של 1973-75 ובכ-7.75% בשנה שלאחר המשבר של 1980-82
U	כניסה הדרגתית למשבר עמוק ויציאה הדרגתית ממשבר עמוק	לאחר המשבר הכלכלי של אמצע שנות ה80- צמח המשק הישראלי בתחילה בכ-1%-2% מידי שנה ובהמשך בכ-2%-3% לשנה.
W	התאוששות זמנית	לרוב בעקבות התערבות ממשלתית כאשר ההשפעה של ההתערבות הממשלתית פגה המשק נופל שוב למיתון עמוק לפני התאוששות.
L	תקופה ארוכה של צמיחה אפסית לאחר משבר עמוק	הכלכלה היפנית צמחה ב-5% במשך "העשור האבוד" של המשק היפני בשנות ה-90.

 

 קישורים רלבנטים באתר:

מנהיגים ברשת

www.leadersnet.co.il

leaders@leadersnet.co.il

© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת" פברואר 2011. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי  ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר