בעיות בהטמעת תוכנה חדשה בארגון

 הרחבה לכתבת משאבים גיליון 172, 4 באוגוסט, 1999

ארגונים כיום משקיעים כספים ומאמצים רבים ברכישת תוכנות לניהול משאבי אנוש, הדרכה וכדומה, באפיון הצרכים לבחירת מערכת מתאימה, אבל בסופו של דבר מידת הטמעת מערכת המידע היא מועטה ורדודה. אז מתברר כי הארגון רכש "פיל לבן", מוצר שמחירו רב אך אין בו תועלת רבה, אומרת רויטל שקד, ראש תחום תוכנה בחברת "סקר תעשיות מידע" מנתניה, לכתיבה והטמעה של תוכנות ומערכות מידע לניהול משאבי אנוש.

מניסיונם למדו על שגיאות אופייניות של ארגונים הנעשות בתהליך הרכישה וההטמעה של מערכות אלה. למשל, בשלב קבלת ההחלטה על הרכישה, עלול להיווצר פער בין 'פנטזיות' על יכולותיה של התוכנה, לבין היישום הפונקציונלי והטכנולוגי האפשרי בארגון. וכן, ארגונים לעתים בוחרים בטכנולוגיה, במקום לנסות לפתור את הבעיה שלשמה רוכשים את הטכנולוגיה, בצעדים ארגוניים שונים.

שגיאות עשויות להיווצר גם בתהליך בחירת ספק התוכנה וחתימת חוזה העבודה עמו. למשל, בחירת תוכנה לפי המחיר הזול ביותר, במקום להסתכל על התמונה כולה, על יכולות התוכנה לפתור בעיות ספציפיות לארגון ובאיזה שיעור. וכן, מנסיונה של שקד, ככל שתהליך סגירת העסקה מתארך, קטן הסיכוי שהמערכת תוטמע, כיוון שבמשך הזמן מתרחשת תחלופה בבעלי התפקידים בארגון (מגמה גוברת כיום בארגונים יותר מבעבר) ולאנשים חדשים בארגון יש בדרך כלל שיטות עבודה, ראיית צרכים ופתרונות אחרים מאלה של קודמיהם.

בשלב ההדרכה, קיימים מקרים רבים בהם מתגלה התנגדות עובדים, סמויה או גלויה לשינוי, הפוגעת בהטמעה. בשלב היישום, לעתים קרובות האנשים העובדים עם התוכנה אינם מבינים בצורה מעמיקה את התועלת האישית והארגונית מהשימוש במערכת החדשה. על סמך ניסיון בליקוט שגיאות והבנתן, ובהסתמך על מודלים שונים של שינוי ארגוני, נבנה מודל להטמעת מערכות מידע, ל"גירוש פילים לבנים". המודל, בן ארבעה שלבים, מתייחס למצב בו כבר נבחרה תוכנה ונחתם חוזה עבודה עם הספק. בקצרה ארבעת השלבים:

1. יצירת מחויבות ההנהלה לתהליך יישום התוכנה. שלב זה כולל הקמת ועדת היגוי בראש אחד המנהלים, הקצאת משאבים ומדידת הצלחת תהליך היישום. תיאום ציפיות והעברת מידע בין מנהל משאבי האנוש (אם זו תוכנת משאבי אנוש), מנהל מערכות המידע, ונציג הספק.
2. בניית תכנית הטמעה. יש לקבוע מי הבונים, והמודל ממליץ על איש טכני, והיועץ ארגוני של הארגון, כיוון שהוא מעורה בארגון, אך פחות מחויב לגורמים השונים בארגון. התכנית כוללת גם חלוקת תחומי אחריות, 'אבני דרך' בתהליך, מדדי הצלחה ועוד.
3. שלב ההדרכה, מובל על-ידי מדריך טכני מטעם הספק והיועץ הארגוני. המדריך הטכני יכול להיתקל בשלב זה בהתנגדויות עובדים, שסיבותיהן גלויות יותר ליועץ הארגוני, שיכול למצוא להן פתרון. קבוצות המודרכים נבנות לפי המלצות היועץ הארגוני, המכיר את הכוחות הפנימיים הפועלים בארגון.
4. יישום וליווי, עליהם מופקד בכלל כלל היועץ הארגוני. הוא יוזם פגישות אישיות עם גורמי המפתח בתהליך, עם משתמשים בכל הרמות, עוקב ו'אוסף' קשיים. אי הבנות טכניות הוא מביא לטיפול המדריך הטכני. הוא צריך גם לכתוב נהלים ומדריך פנימי למשתמש, ספציפי לארגון, כי אין להסתפק במדריך הסטנדרטי שמפיץ הספק.