ראשי » ניהול המשאב האנושי » אסטרטגיות בניהול מש"א » בניית מצוינות מתחילה כבר בשלב גיוס העובדים – הייתכן?

בניית מצוינות מתחילה כבר בשלב גיוס העובדים – הייתכן?

 

 

כיצד להשתמש במידע שנצבר במסגרת הערכת עובדים וניהול

ה- Talent, כבר בשלב גיוס עובדים,

 על מנת לבנות מצוינות /

נבחרת מובילה?

 

 

מאת: לאון מאלאלל *

 rtf9884061515_213458423

 

רוב הארגונים, כמו גם רוב ספקי פתרונות התוכנה ל- Talent Management, פועלים עפ"י התפיסה ה"מסורתית" בה קיים נתק בין תהליך גיוס עובדים לארגון לבין תהליכי ניהול וטיפוח הכישרונות הבולטים (הכוכבים) בארגון: הערכת עובדים, קידום וניוד, שימור עובדים, המשכיות ניהולית וכד'.

לכאורה אכן מדובר בשני תהליכים נפרדים שאף מטופלים ע"י שתי ישויות שונות בארגון. תהליך אחד, גיוס, מטפל במועמדים טרם הצטרפותם לארגון והשני, Talent Management, אמון על טיפוח העובדים הבולטים של החברה: הכישרונות הבולטים, המצטיינים ואנשי המפתח. אלו הם העובדים המהווים את הנבחרת המובילה של העובדים שאמורה לתת מענה לאתגרים המקצועיים, הכלכליים והתחרותיים איתם מתמודד הארגון, ולהצעיד אותו בדרך להשגת היעדים ומימוש האסטרטגיה הארגונית. מהם גם נבנית העתודה הניהולית של הארגון.

אולם האם ניתן למקסם את היכולת לביצוע גיוס עובדים איכותי, המבטיח יצירת שדירה של עובדים החותרים למצוינות בארגון, בשעה שיש נתק בין שני התהליכים?

ארגונים שהשכילו לחבר בין שני התהליכים מעידים על שיפור ניכר ביכולת לגייס ולשמר עובדים מצטיינים ולהעלות את שביעות הרצון ההדדית בין העובדים והארגון.

 

גיוס עובדים איכותי

תהליך גיוס עובדים נבחן במדדים כמותיים ואיכותיים כגון עלות הגיוס, משך הזמן לאיוש המשרה ועוד, אך הם כמעט חסרי משמעות אם הארגון לא הצליח לגייס מועמד איכותי ולשמר אותו בארגון כמידת הצורך.

במהלך עבודתי בליווי חברות בתחום ניהול ההון האנושי, נתקלתי לא אחת בארגונים שנחלו אכזבה בגיוס העובדים, זאת על אף שהם עמדו במבחני המיון הקפדניים ביותר ובכל הדרישות האובייקטיביות למשרה.

כך לדוגמא, אני יכול לספר על תהליך גיוס של מנתח מערכות שהוציא במבדקי הקבלה ציונים גבוהים, עבר מבדקי מיון קפדניים, ראיונות מקצועיים וראיונות עומק על ידי מספר מנהלים בארגון ונמצא מתאים. לכאורה, מדובר היה במתכון להצלחה של עובד שיצטיין בתפקידו. אולם בפועל סביבת העבודה התובענית והמלחיצה, הצורך לעמוד ביעדים מדידים ובלוחות זמנים צפופים, השפיע לרעה על תפקודו שהלך וירד מדי חודש.
בדיקה מקרית שערכנו לגבי המאפיינים של חברי הצוות שאליו גויס אותו עובד העלתה כי לרבים מהם מכנים משותפים שאינם קשורים לתחום המקצועי, כגון שירות קרבי או עיסוק בספורט אתגרי, המחשלים במצבי לחץ ושלא אפיינו את העובד החדש.

משיחות עם לקוחותינו, זיהינו את הצורך במתודולוגיה שתגדיל את אחוזי ההצלחה בגיוס עובדים. הרי כל עובד חדש שנכנס לארגון הוא בבחינת חידה עבור מעסיקיו. בעוד שקשה לחזות את סיכויי המועמד למצוינות באמצעות מבחנים מקדימים, הרי שניתן לאסוף מאפיינים משותפים של צוות העובדים הקיים, שכבר הוכיח הצטיינותו ולהשתמש בהם על מנת לשפר את הסיכוי להצלחה.

התפיסה חדשה גורסת כי יש לאתר מועמדים אשר מעבר להתאמה מקצועית לתפקיד, חותרים להתפתחות מקצועית, הצטיינות ובולטות באופן ההולם את יעדי הארגון ותורם להשגתם. תפיסה זו עושה שימוש במידע שנצבר בתהליכי הערכת עובדים המועסקים בארגון ומצביע על מתאם גבוה בין מאפיינים מקצועיים ואישיותיים, לפוטנציאל המועמד להפוך לעובד בעל תרומה גבוהה לארגון ומעורבות בהצלחתו.

 

 

איתור מאפייני מצוינות בקרב עובדי הארגון, על מנת לזהות מועמדים עם פוטנציאל למצוינות כבר בשלב הגיוס 

ארגונים רבים כיום עושים שימוש במערכות ממוחשבות לצורך הערכת עובדים ושאר תהליכי ניהול טאלנטים. בסיומו של תהליך הערכת עובדים, הנתונים שנצברו משוקללים לכדי ציון שניתן לעובד ומאפשר מיפוי וחלוקה לאשכולות של עובדים מצטיינים, טובים, בעלי פוטנציאל וטעוני שיפור. על פי הבולטים לטובה ניתן למצוא מאפיינים משותפים שישמשו להגדרת דרישות משרה וכבר בשלב הגיוס יסייעו באיתור מועמדים בעלי פוטנציאל מצוינות, ויחזקו את תשתית הטאלנטים של הארגון.

המודל לאפיון המצוינות מבוסס על מתודולוגיית "ניתוח אשכולות" (Clustering) המזהה קבוצות, במקרה זה של עובדים, בעלות מכנה משותף. כך ניתן לזהות מאפיינים בעלי רמת מובהקות גבוהה, המשותפים לכל קבוצת ה"כוכבים" בארגון ולהגדיר "אבטיפוס" של עובד כזה. אבטיפוס זה משמש בתהליך הגיוס על מנת להפוך אותו למוכוון מטרה, ממוקד ומדויק יותר הן בניבוי תוצאות הגיוס והן בגיוס איכותי יותר – איתור העובד שיוכל להתפתח עם הארגון ולתרום להשגת יעדיו.

ייחודיות המודל טמונה באיסוף מתמיד של מידע אודות העובדים במישורים שונים שאינם בהכרח קשורים ישירות לתפקיד אותו הם מבצעים: תחביבים, תחומי עניין, לימודים לא מקצועיים, מאפיינים התנהגותיים ועוד – מידע חופשי, פתוח שחלקו  אפילו נמסר ע"י העובד. מידע זה נצבר בתיק האישי של כל עובד. ככל שתיק העובד יהיה עשיר ומפורט יותר, כך ניתן יהיה לאתר תכונות משותפות רבות יותר בין העובדים המצטיינים. יתכן שנגלה מובהקות במאפיינים כגון יזמות, התלהבות וראיית עולם חיובית, כמו גם בתחביבים כגון ריצה למרחקים ארוכים, פעילות התנדבותית ותרומה לחברה.

מכאן אפשר להמשיך ולזהות מאפיינים של עובדים מצטיינים במקצועות מסוימים, שכן סביר להניח שיש הבדל בין מאפיינים של עובדי אדמיניסטרציה מצטיינים למאפיינים של אדריכלים מצטיינים. ניתן להניח שלאנשים הנדרשים "לחשוב מחוץ לקופסה" יש תכונות כגון חשיבה יצירתית, אך אולי נמצא גם מכנים משותפים בתחביבים כגון פתרון תשבצי הגיון או פיצוח תוכנות מחשב ועוד.

נראה עם כן, כי מפתח מרכזי לבניית שדירת מצוינות כבר בשלב הגיוס מבוסס על העיקרון הפשוט – חזרה על אלמנטים שהוכיחו את עצמם. במילים אחרות – אם יש בידינו עובדים בולטים לטובה, אנו שואפים לגייס עוד כדוגמתם. 

 

מודל מוכח לזיהוי מצוינות

תהליכים "מסורתיים" לגיוס עובדים, שמבוססים על שיטות מיון ואבחון מעמיקות, שמים דגש בעיקר על התאמת המועמד למשרה בטווח המיידי והבינוני ומתמקדים פחות באדם על מכלול תכונותיו. התהליך "המסורתי" אינו מנבא את הסיכוי שהמועמד יהיה מצטיין ואיכות העובד מתבררת רק בשלבים מאוחרים יותר של הערכת עובדים.

לעומת זאת, מתודולוגיה המאפשרת זיהוי מאפייני מצוינות כבר בשלב הגיוס של העובד, מגדילה את ההסתברות שאותו עובד יהיה מצטיין ויזכה להערכות גבוהות ולשביעות רצון הדדית: הן של הארגון מהעובד והן של העובד ממקום עבודתו. מכיוון שכמות וסוג הפרמטרים הנלקחים בחשבון בתהליך מבטיח מגוון, אין בחזרה זו חשש לדפוסי חשיבה קבועים וחסרי גמישות. דווקא תפיסה זו משתחררת מכבלי הגיוס המסורתיים, לכיוון של גישה הרואה באדם את מכלול תכונותיו.

אלק מרקס, אנליסט בכיר בתחום משאבי האנוש בצפון אמריקה, מעיד על "קורלציה ברורה בין אנשי מכירות, שהפגינו בשלבי הגיוס שלהם גישה חיובית באופן בולט, מעורבות והתלהבות מההזדמנות העומדת בפניהם, לבין מידת שביעות הרצון של הארגון מהם, בהערכות עובדים שבוצעו כעבור חצי שנה ושנה מקליטתם. עובדים אלה הצטיינו הן במכירות, והן בשאר מדדי הביצוע המרכזיים על פיהם מעריך הארגון את עובדיו וזאת למרות שבשלב הגיוס לא הציגו בולטות ביחס למועמדים אחרים בכל הנוגע לכישורים המוגדרים בדרישות המשרה."

 

 

סינריון מערכות, לביא טיימטק לשעבר, מתמחה במתן פתרונות מחשוב לניהול המשאב האנושי בארגון. עם ניסיון של למעלה מ- 25 שנה, סינריון מציעה מגוון פתרונות מקיפים על מסד נתונים מרכזי, בליווי שירותים, המסייעים לנהל באופן מקיף ויעיל את המשאב החשוב ביותר לכל ארגון – העובדים.

 

 

* לאון מאלאלל, מנהל תיק המוצרים ב- Synerion (לביא טיימטק לשעבר).

 

קישורים רלבנטים באתר:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

יכול לעניין..

רוצה שהחברה שלך תגדל? פטר את המנהלים שלך!

    מאת: עפרי קדוש *     עובדים רבים מידי עובדים בשביל הבוס שלהם ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *