ראשי » ניהול ומנהיגות » אתיקה וערכים » אתיקה עסקית במנהיגות וניהול

אתיקה עסקית במנהיגות וניהול

מאת: דודי אילת, מוסמך במדיניות ציבורית, אונ' ת"א, דוקטורנט בפקולטה לניהול, אונ' בן-גוריון

מרצה ומנחה במקצועות הניהול באונ' הפתוחה, בשלוחת דרבי ובמכללות נוספות

 

הקדמה

מטרתו של  המאמר הנוכחי היא לדון באופן ביקורתי במימדים האתיים בפעילותם של מנהלים ומנהיגים ברמות שונות ובאופן בו מתקבלות החלטות מצידם, הנוגעות למחזיקי עניין שונים בארגון.

ורנר (1993) טוען, כי בעוד שהסיווג והמיון של סגנונות ניהול והדיון בהם הפכו בתורת הניהול לעניין שבשגרה, הניסיון למיין סגנונות ניהול בתחום המוסר והאתיקה נמצא עדיין בחיתוליו.

מעבר לכך, עצם הניסיון לקשור אתיקה ומוסר לניהול ולאפקטיביות ניהולית – נתון אף הוא לויכוח. חוקרים כגוןDordrecht   (1999) טוענים, כי חוקרים אחרים, דוגמתOlshavsky   (1973) מניחים, כי דווקא סגנון מקייואליסטי, המאופיין כסגנון מניפולטיבי עם רמה מסוימת של אגרסיביות, הכרחי אצל איש מכירות, לדוגמא, על מנת לסגור עסקאות.

סוגיות אתיקה ברמת הארגון

לפני שאכנס לרמת המיקרו, מבחינת סגנונות ניהול  והקשרם להתנהגות אתית, ראוי להזכיר, כי נושא האחריות החברתית של עסקים תופס יותר ויותר מקום, לפחות בהקשרים אסטרטגיים של הפירמה מול בעלי עניין שונים. פירמות נוקטות באסטרטגיות שונות כלפי הסביבה ביחס למשמעויות החוקיות והאתיות.

המודעות הציבורית והתקשורתית מציבה אתגר למנהלי ארגונים, הניצבים בפני דילמות אתיות ומחויבים להתאים את עצמם לדרישות סביבתיות שונות, לא רק ברמת הרטוריקה הניהולית, אלא גם ברמת המעשה.

Svensson &Wood (2004) טוענים, כי ארגונים יכולים לנקוט, באופן גס, בשתי גישות כלפי נושאים בעלי משמעות חברתית:

  1. גישה ראקטיבית שבעיקרה נעה מהתעלמות טוטאלית, דרך עימות עם דרישות חברתיות ועד ל"כיבוי שריפות", הנדרש במקרים מסוימים בהם הארגון חייב לייצר פתרון כלשהו, לפחות למראית עין.
  2. גישה פרו-אקטיבית שעיקרה הוא ב"הליכה קדימה", מעבר לציפיות הסביבה, ובהצבת סטנדרטים חדשים בהתנהגות אתית.

בגישה הראשונה נוצר פער שלילי לרעת הארגון המגיב "נמוך יותר" מציפיות בעלי העניין. בגישה השנייה נוצר פער חיובי לטובת הארגון.

הדילמה המסובכת יותר, לדעת החוקרים, ניצבת בפני מנהלים הנמצאים, מבחינת התנהלות אתית ארגונית, מתחת לסטנדרטים הנהוגים בענף או בשוק, אך יחד עם זאת, מאמינים בערכי השוק החופשי והתחרות.

קונספט ההתנהגות האתית הוא מורכב מאחר ובעלי העניין עצמם מונעים מאינטרסים שונים כמו רווחים בטווח הקצר והישרדות אישית מול חשיבה לטווח ארוך.

Dordrccht  (1995) מזכיר באותו הקשר לדוגמא, כי, לעיתים, החלטות בעת מיזוגים של ארגונים, נובעות מתוך אינטרסים אישיים, כאשר מנהלים תומכים במיזוג לא מתוך ראיית תועלת הארגון הכוללת, אלא מתוך תפיסתם את המצב העתידי והערכתם, כי ייהנו מחופש פעולה רב יותר, כולל ברמת הטבות אישיות, בעקבות דילול חלקם של בעלי השליטה/בעלי המניות, היורד בעת מיזוג או עשוי להתפצל בין בעלי שליטה נוספים. מכאן ועד התמיכה במיזוג  – הדרך קצרה.

כלומר, ניתן לראות, כי נושא האחריות האתית מושפע הן מפערים בין סטנדרטים פנים ארגוניים לחוץ ארגוניים, הן מאינטרסים של בעלי עניין שונים והן ממה שSvensson &Wood (2004) מגדירים כאופן בו הסביבה החיצונית מפרשת ושופטת את ההתנהלות האתית של הארגון.

פרדיגמות לניתוח סוגיות אתיות של עובדים ומנהלים

הדיון בנושא האחריות האתית של מנהלים נחלק למחקרים הדנים במובנים הנורמטיביים של הנושא ומנסים לתאר את מה שראוי לעשות הן ברמה הארגונית והן ברמה האישית של מנהלים ואת התועלות ו/או התובנות הצפויות להם בהקשר זה.

מולם קיימים מחקרים המתארים, באמצעות ניתוחי מקרה או  כלים אחרים, את ההתנהגות בפועל של מנהלים ואת המידה בה נכללים, אם בכלל, שיקולים אתיים בתהליכי קבלת ההחלטות שלהם בנושאים פנים וחוץ ארגוניים.

שתי הגישות משלבות ומתבססות על תורות מתחום הפילוסופיה בכלל והמוסר בפרט, לצד תורות מנהיגות וניהול. היכולת לשלב יסודות פילוסופיים מוסריים, ברמת הניתוח של התנהלות מנהלים וארגונים, עשויה להערכתי, לסייע רבות בהבנה של מנהלים ושל סוגיות אתיות שונות, דבר שלחלוטין אינו טריוויאלי, בהתייחס לדיסציפלינה הניהולית- מנהיגותית המוערכת במבחן התוצאה הכלכלית ארגונית ו/או האישית (שלעיתים, מהווה, בטעות, מטרה המקדשת את כל האמצעים להשגתה).

Velasquez  ואחרים (1996) מציינים, בהקשר לכך, כי קיימות שתי דרכים מרכזיות לניתוח אקדמי של סוגיות אתיות:

  1. תיאור העובדות לכשעצמן, כפי שקרו.
  2. תיאור המצב הראוי, מבחינה אתית, על בסיס מטען ערכי כלשהו.

הפער בין המצוי לראוי הוא, לרוב, הסוגיה המרכזית בניתוח רמת האתיקה של מנהיגות.

Gini   (1997) טוען, כי השאלה העיקרית במנהיגות היא לא אם יהיה שימוש בכוח אלא איך ישתמשו בכוח והאם, כפי שתיאר סוקרטס, המנהיגים יתנהגו ויראו את ייעודם באופן של אחריות חברתית ויצירת אמון.

Velasquez , Andre ,Snanks and Meyer (1996) מציגים מספר גישות פילוסופיות בהן מקובל להשתמש לניתוח סוגיות ודילמות אתיות, הניצבות בפני מנהלים ועובדים:

  1. הגישה התועלתנית – Utilitarian
  2. גישת הזכויות – Rights
  3. גישת ההוגנות/ צדק Fairness/Justice
  4. טובת הכלל – Common-Good Approach
  5. גישת הסגולות הטובות – The Virtue Approach

 

הגישה הראשונה (התועלתנית), המתקשרת לפילוסוף ג'ון סטיוארט-מיל, טוענת לנכונותה של פעולה, מבחינה אתית, אם במבחן התוצאה היא הביאה את מירב התועלת למירב האנשים.

הגישה השנייה (גישת הזכויות) מתבססת על זכויות בסיסיות של כל אדם שיש לכבדן, כגון:

א.    זכותו של אדם לדעת את האמת לגבי בחירות שונות הקשורות להחלטות שלו ביום- יום.

ב.    זכותו של אדם לפרטיות, כל עוד לא פגע באדם אחר.

ג.    זכותו של אדם להישמר מפגיעה פיזית שמקורה בסיכון שנכפה עליו.

ד.    זכותו של אדם למימוש הבטחות שקיבל.

על פי גישת הזכויות, זכויות פרט אלו חייבות להישמר ופעולה נמדדת, מבחינת מידת האתיקה שלה, ביכולת להימנע מפגיעה בהן.

 

הגישה השלישית (ההוגנות/הצדק) מתבססת על משנתו הפילוסופית של אריסטו, המעמיד את מושג ההוגנות והשוויון במרכז הדיון .

פעולה, על פי גישה זו, תהיה הוגנת כל עוד לא נגרם מצב של אפליה, חלוקת משאבים לא נכונה או העדפה פסולה כלשהי.

הגישה הרביעית (טובת הכלל) מזוהה עם פילוסופים כגון אפלטון, אריסטו וסיסרו וטוענת לקיומם של מוצרים ציבוריים ותנאים כללים להם זכאים כולם, לדוגמא: חינוך,בריאות, ביטחון,שיפוט הוגן וצודק וכיו"ב.

ולבסוף גישת הסגולות הטובות טוענת לסגולות אנושיות אידיאליות המביאות אותנו לרמה גבוהה יותר של אנושיות. בין סגולות אלו ניתן למנות את הכנות, החמלה, הנדיבות, היושרה, ההוגנות, השליטה העצמית וכיו"ב.

אישיות בעלת תכונות אלו, תפעל באופן אתי מול בעלי העניין השונים.

לפי גישה זו, היחיד שואל את עצמו, טרום פעולתו, עד כמה הפעולה האישית ו/או הניהולית אותה הוא עומד לבצע,  עולה בקנה אחד עם תכונות אלו, המהוות את יעודנו האנושי.

חשוב להזכיר כאן, כי מעבר לגישות אלו, דיסציפלינות אחרות, כגון כלכלה, מציגות, לעיתים, רעיונות וקונספטים היכולים להיראות כאנטי-תזה מסוימת לתפיסות פילוסופיות נורמטיביות.

כך לדוגמא, Fridman  אצל Kaler  (2003) טען, כי המטרה האולטימטיבית  של מנהלי הפירמה היא למקסם את התועלת עבור בעליה -Share holders , מה שלהערכתי, לא תמיד יוביל בהכרח לתפיסה רחבה אקטיבית של אתיקה כלפי שאר בעלי העניין, לפחות לא כנושא חשוב מבחינת הארגון אלא יותר ככדאי מבחינה כלכלית.

 

רלטיביזם מוסרי –  יוצא איפוא, כי מדובר בסוגיה כלל לא פשוטה ויחסית חדשנית במהותה. תיאוריות ומודלים ניהוליים רבים שמים את הדגש על ההיבט המשימתי בניהול, כשיעילות כלכלית ואפקטיביות, ברמת השגת מטרות, מהווה את היעד הסופי של מנהלים.

לצורך השגת יעד זה, תורות ניהוליות שונות, מתחום הפסיכולוגיה, נותנות כלים דוגמת הגישה המצבית – situational approach , הבנויה על זיהוי מצב בשטח והתאמה של הסגנון הניהולי.

להערכתי, גישה כזו עשויה, על פניו, לגרום למנהלים להתנהלות אתית, בהתאם לגישת הרלטיביזם המוסרי, שבבסיסה טוענת ליחסיות המוסר לפי ההקשר החברתי-ארגוני.

קביעת רמת המוסר האישי בהחלטות ניהוליות, לפי תנאים רגעיים ומקומיים, עלולה לפגוע פגיעה קשה בהיבט המוסרי בכלל, מאחר ומוסר הוא דבר יחסי וככזה, התנהלות על פיו משתנה לרעה או לטובה ללא עקביות כלשהי .

למעשה, הבעיה המוסרית של מנהל הנוקט בגישה זו, היא בנקיטת הפעולה המשתלמת ביותר לדעתו (באופן אישי ו/או ארגוני), ללא קשר לפגיעה בבעלי עניין אחרים.

התנהלות של תאגידים גלובליים בארצות העולם השלישי ו/או בארצות מתפתחות, המונעים זכויות בסיסיות מהעובדים במרכזי הייצור הזולים ופוגעים בקהילה המקומית בתחומים של איכות סביבה, תעסוקת עובדים וכיו"ב, מזכירה, לעיתים, גישה זו.

כמו כן, תורות ניהוליות מתחום ההנעה – תורת הציפיות, תורת המטרות ופרדיגמת המנהיג המתגמל, הכריזמטי, המעצב והטרנספורמטיבי, שמות דגש על היבטי אפקטיביות ניהולית-ארגונית ופחות, יחסית, על היבטים אתיים בניהול, ברמת המנהל ותהליכי קבלת ההחלטות שלו.

סוגיות אתיקה ברמת המנהל

הניתוח, לפיכך, של סוגית האתיקה ברמת המנהל מתמקד ב:

  1. תכונות אופי נתפסות שלו בעיני צוותו ותפיסתו של המנהל עצמו את האתיקה כנושא בעל חשיבות.
  2. יכולתו לזהות דילמות אתיות ולנתח אותן בפרספקטיבה ארגונית וחוץ ארגונית, אם נדרש.
  3. תהליך קבלת ההחלטות עצמו ועד כמה, אם בכלל, שיקול אתי נחשב מול שיקולים כלכליים, פוליטיים ארגוניים ואישיים.
  4. מערכת היחסים של המנהל עם כפיפיו, סוג החליפין ההדדיים ביניהם (Leaders Members Exchange-LMX) והבסיס עליו הם נשענים – סנקציות ותגמול או אמון הדדי.

באשר לרמה הראשונה והרביעית,   MANOR(1998), מציינת את האמון כמרכיב בעל חשיבות מרכזית בהתנהלות מנהל מול כפיפיו.

החוקרת מציינת 5 קטגוריות של התנהגויות המשפיעות על יכולתו של המנהל לבסס אמון במערכת היחסים עם העובדים: א. עקביות   ב. יושרה   ג. שת"פ וחלוקת שליטה   ד. פתיחות ותקשורתיות   ה. הפגנת אמפטיה ודאגה.

אם נקשר זאת לגישת הסגולות הטובות, התנהגויות אלו יכולות להוות בסיס לרמת אתיקה אישית גבוהה.

Badaracoo (2003) מזכיר, בהקשר לכך, את קונספט "המנהיג השקט" כסוג של מנהיג הפועל במציאות הרבה יותר ריאלית ויומיומית מהמציאות ההרואית, שמייחסים לא פעם, למנהיגים.

מנהיג זה מתמודד מול קונפליקטים, אילוצים ומציאות של אי-ודאות ונדרש ליכולות של הבנת המורכבות הארגונית, ריאליות וחוסר אשליה עצמית, גמישות מחשבתית, חוסר ציניות, כושר מרתוני ותפיסת החיים כמרתון ולא כמקצה מהיר לפני קהל מריע. הוא מסוגל להתפשר ולהסתכל בזהירות על הפרטים הכאילו קטנים ולא רק על התמונה "ההרואית" הגדולה.

בהקשר של הרמות השנייה והשלישית של הניתוח, מוזכרים רגשות  ויכולתו של המנהל לזהות דילמות אתיות ולשלבן בתהליך קבלת ההחלטות, זאת תוך שימוש ביכולת להרגיש כבסיס להחלטות מוסריות יותר, המתחשבות בפן האנושי הכולל.

Lurie (2004) מציין, כי הבעת רגשות היא יכולת חשובה ברמת המנהל, ויש בכוחה לבסס את תהליך קבלת ההחלטות על הומאניות ולא רק על ניתוח כלכלי קר.

היעדר רגשות כגון בושה וכבוד עצמי, יכול להפוך אנשים בכלל, ומנהלים בפרט, למסוכנים ולמפרים שיטתיים של נורמות חברתיות וארגוניותBen-Ze'ev  (2000) אצל Lurie (2004).

Carrol&Buchholtz (2003) מסווגים את נושא המוסר ונורמות האתיקה הנגזרות ממנו ל – 3:

ניהול בלתי מוסרי  Immoral Management

ניהול א- מוסרי  Amoral Management

ניהול מוסרי Moral Management

ההתנהלות, על פי הסגנון הבלתי מוסרי, כוללת התנגדות אקטיבית לנושאים ולשיקולים אתיים, תוך התעלמות מבעלי עניין שונים. המטרה = רווח, מקדשת את כל האמצעים. חוקים ותקנות נתפסים כמכשולים שיש לעקוף, האסטרטגיה היא של "עיגול פינות" בעת הצורך והמטרה היא, כאמור, רווחים בכל מקרה . המנהל הבלתי מוסרי יהיה אנוכי לחלוטין.

התנהלות, על פי הסגנון הא-מוסרי/מוראלי, מתאפיינת בקבלת החלטות עסקיות במנותק מהיבטים אתיים. פעולות המנהלים הן מעבר להיבט מוסרי או קוד כלשהו ולעיתים גם מתוך היעדר תפיסה כלשהי בנושא האתיקה.

מוטיב האנוכיות האישית חוזר כאן שוב וקיימת אדישות לצרכי בעלי העניין. הרווח הוא הדבר העיקרי. אין התעלמות מהחוק אך נושא האתיקה נתון לבחירת המנהל המחויב לחוקים בלבד.

הניהול המוסרי מתאפיין בהיענות אקטיבית לנורמות אתיות.

מנהלים מוסריים מעוניינים להצליח, תוך שמירה על עקרונות אתיים של הוגנות, צדק ותהליכים נאותים. החוק עצמו הוא המינימום הנדרש מבחינתם והנטייה היא לפעול הרבה מעבר לחוק, מתוך מודעות לסטנדרטיים אתיים. הרווחיות נוצרת במסגרת של היענות לחוק ועמידה בסטנדרטים אתיים.

המנהלים המוסריים מסוגלים לזהות דילמות אתיות ולגלות מנהיגות מבוססת אתיקה בהתמודדות איתן. מובן שהניהול במסגרת גישה זו הוא לא אנוכי וההסתכלות, כולל ההחלטות עצמן, מתחשבות בכלל בעלי העניין.

מנהיגים מוסריים

Covey  (1989) אצל Carrol & Buchholtz (2003) הגדיר מספר מאפיינים של מנהיגים מוסריים:

  1. בעלי הנעה פנימית חזקה לעשות את הדבר הנכון.
  2. מתנהלים באופן אקטיבי מבחינה מוסרית.
  3. שוקלים את כלל בעלי העניין.
  4. בעלי מאפייני אישיות אתיים.
  5. בעלי רצון חזק להתנהג בהוגנות.
  6. מחויבים לעקרונות מוסריים בתהליך קבלת החלטות.
  7. משלבים תבונה אתית עם תבונה ניהולית.

Solomon  אצלHartman  (2002) טוען, כי הדיון במוסריות מתעורר לא ברמת היום יום, אלא ברמת האירועים בהם נדרש האדם להפעיל את שיפוטו המוסרי.

נקודות המפתח אותן מחדד Solomon הינן:

  1. מוסריות היא תופעה חיה ודינאמית ברמת הפרט עצמו המחליט על הטוב והרע לעשותו.
  2. מוסריות היא מה שנעשה בפועל ולא מה שנאמר (התנצלות פומבית על פשעים ועבירות, בהנחה שלא נעשו בתום לב – אינה נחשבת מעשה מוסרי).
  3. מוסריות היא מעין הגיון משותף של ערכים, במסגרתו ניתן מקום לפרטים לטעון כנגד דעת הקבוצה (כאשר טענתם עשויה להתקבל, כחלק מערכי הארגון).
  4. מוסריות אינה מקרית – ישנה חשיבות גדולה לנושא הידע והמודעות. כלומר, מבחן הכוונה הוא הקובע ולא מבחן התוצאה, זאת מאחר ודברים טובים קורים, לעיתים, במקרה והפוך – דברים רעים עלולים להתרחש ללא כוונת מכוון. בשני המקרים חשוב לבחון את רמת המעורבות והמודעות של מקבל ההחלטה ואת כוונותיו.
  5. מוסריות דורשת חמלה. היענות כפויה וקרה לחוקים אינה מספיקה.
  6. מוסריות היא דרך חיים ולא היענות נקודתית. שביעות רצון עצמית מהיותך "איש טוב" היא מניע מספיק טוב לעניין.
  7. מוסריות מופעלת תוך שיקול דעת ולא באופן של קיצוניות אגואיסטית.

 

מחקרים מסוימים מזכירים את הרלוונטיות של האתיקה גם לביצועיו העסקיים של הארגון, לדוגמא:

Harrison and Freeman  אצל  Gonson and Daniel (1999) מצאו, כי ארגונים שמימשו אחריות חברתית גבוהה במימד היחס לאנשים (שבמחקרם היווה את היחס למועסקים, נשים וקהילות), נטו להציג ביצועים פיננסים גבוהים יותר.

סיכום, השלכות והמלצות למנהלי משאבי אנוש והדרכה:

מאמר זה עסק בנושא האתיקה העסקית וחשיבות תפקידו של המנהל כמעצב דרך בנושא.

מאחר ונושא האתיקה אינו נלמד, בדרך כלל, בהקשר לעולם העשייה הניהולית, ברור לכל כי קיים חסך משמעותי בתחום זה. חסך זה מתיר ומאפשר, בנוסף לגורמים תרבותיים, ארגוניים ואישיים, קיומן של תופעות לא מוסריות – החל מהתנהגות לא נאותה מינורית ועד לשחיתות ועבירות ברורות על החוק.

מבלי להיכנס ליסודות הנפשיים, הארגוניים והתרבותיים המהווים קרקע לתופעות של שחיתות, אין ספק שפעילות משאבי אנוש וארגון הדרכות סביב הנושא יכולים להוות מעין "תרופה מונעת" ולתרום לעיצוב אוירה אתית בארגון.

במסגרת השתתפותי בהעברת תוכניות אתיקה ברשויות מקומיות בארץ, זיהיתי את התנאים בהם, להערכתי, ארגון יכול להצליח, ראשית בתוכנית הדרכת אתיקה, ובהמשך – בהטמעת הנושא ברמת התרבות הארגונית וכערך פנים ארגוני. על מנת להצליח במהלך שכזה יש להקפיד על קיומם של המרכיבים הבאים:

  1. מעורבות מלאה של ההנהלה הבכירה בתכנים של תוכנית הדרכה בתחום.
  2. נוכחות פיזית של ההנהלה בסדנאות ובהרצאות במסגרתן מתקיימים דיונים בנושאי דילמות אתיות, תוך חידוד נושאים שונים והעברת קוים אדומים ברורים בנושאי אתיקה.
  3. בניית קוד אתי, בשיתוף העובדים, שיכיל בתוכו תחומי עניין שונים ומוגדרים מול כל בעל עניין: עובדים, לקוחות, מתחרים, רשויות, ספקים וכיו"ב. את הקוד ניתן לבנות על בסיס קודים אתיים של חברות המצטיינות בתחום, בהתאמה לארגון הספציפי.
  4. מינוי גורם רלוונטי בארגון – נציב/קצין אתיקה, שיהיה בדרג בכיר, ומקובל מספיק על ההנהלה והעובדים כגורם מהימן. ניתן, במידה ויש אילוץ ארגוני, להגדיר את האחריות על התחום כחלק מתפקיד מנהל משאבי האנוש, אשר יוכל לשלב, בתהליך הערכת ביצועי העובדים והמנהלים, את המרכיב ההתנהגותי- האתי.

ברגע שאתיקה, או נכון יותר, רמת האתיקה של מנהלים, תימדד – ניתן יהיה לנהל אותה בארגון באופן אמיתי. בנוסף, הדבר יהווה איתות ברור למועסקים על חשיבות התחום.

  1. שילוב מרכיבים אתיים בחזון הארגון וערכיו.
  2. קיום הדרכות או שילוב נושא חשיבות האתיקה בקורסים והדרכות פיתוח ארגוני לעובדים ולמנהלים.
  3. הצבת יעדים, ברמת הארגון וברמת המנהלים, בנושא אתיקה, לדוגמא: מספר תלונות של לקוחות על יחס מפלה, מספר בעיות של חוסר קולגיאליות בין עובדים שדווחו למשאבי אנוש וכיו"ב.

 

אין ספק ש"מה שלא ניתן למדוד לא ניתן לנהל" ולכן, אם הארגון באמת רוצה להשיג שיפורים בתחום ולא רק להתהדר כלפי חוץ בקוד אתי אופנתי, גם האתיקה, כתחום עניין ערכי, חייבת להתנהל באופן מסודר ושיטתי, כמו כל תחום ביצועי אחר בארגון.

שיפור האתיקה העסקית, על מרכיביה השונים, אמור לייצר אמון רב יותר בין בעלי העניין הפנימיים והחיצוניים לארגון ולהובילם בטווח הארוך לביצועים קבוצתיים וארגוניים טובים יותר בתחומי הליבה הספציפיים של הארגון.

 

ביבליוגרפיה

1 Badaracco ,j.l. (1992)Business Ethics:Four Spheres of Executive Responsibility.California Managemant Review. Vol.34 .iss3;pg 64.

2 Badaracco.j.l (2003). Alesson for the times:learning from the quiet leaders.lvey Business journal vol  77

3 Carroll and Buchholtz (2003). Business & Society -Ethics and Stakeholder Managementp Tomson.  learning p.p179-89.

4 Dordrecht(1995). An empirical and of factor motivating managers merger decisions

http://gateway.proquest.com.

5 Dordrecht (1999).The paradox of machiavellianism may make for productive sales but poor management reviews.Http://geteway.proquest.com.

6 Gini, Al (1997). Moral leadership: An overview. Journal of Business Ethics; Feb 1997; 16, 3.

7 Harison.j.s and Freeman .r.e.Stakeholders,social responsibility and performance:

Empirical evidence and theoretical perpective.

Acadmy managemant Journal.1999 Vol 5.479-485

8 Hartman, P Laura(2002)Perspective  in Business Ethics.Mcgraw-hill

p.p 150-152

9 Lurie Yotam.Humanizing Business through Emotions:on the Role

of Emotions in Ethics.journal of Business Ethics 49 :1-11.2004.

10 Svensson .G and Wood.G.Proactive versus reactive business ethics performance:

A conceptual framework of profile anaysis and case illustrations.Corparte Govermance volume 4 no.2 2004 pp18-33

 

11 Manuel .v  Claire a. Snakes.s.j and Meyer.j.m

Thinking Ethicall: Aframework for Moral Decision

Making.Markkula Center for Applied Ethics.issues in Ethics.vol.7n.1 winter 1996

12 Manor B. Managers as_of trust:An exchange relationship framework for

understanding managerial trustworthy behavior http:// gateeway .proquest.com.

13 ורנר, ש.  (1993). לקראת המנהל מפתח המוסר,אתיקה במשטרת ישראל ע"מ 447-452.

14 רייכל,אריה (2000). אתיקה עסקית השוואתית:אתיקה ואחריות חברתית:עיונים ישראלים בעריכת דוב יזעאלי ונעם זהר הוצאת-צריקובר ת"א.

 

 קישורים רלבנטים באתר:

מנהיגים ברשת

www.leadersnet.co.il

leaders@leadersnet.co.il

© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת"  יולי 2005. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי  ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר

יכול לעניין..

values

ניהול ערכים תשוקתיים – רגשיים, אתיים, כלכליים ומשחק הערכים לילדים ולמשפחה

מאת: שמעון דולן, סלבדור גרסיה ואבישי לנדאו     *  איך יוצרים ומשמרים את הלהט ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *