ראשי » ניהול הדרכה » פיתוח מנהלים » איך ניגשים להכנת קורס פיתוח מנהלים בארגון

איך ניגשים להכנת קורס פיתוח מנהלים בארגון

מאת: לוצ'יה קרפל, צות אופטימום 1994 בע"מ.

 

פעמים רבות יש צורך בפעילות של פיתוח מנהלים בצורה של קורס תוך-ארגוני. ראשית דבר  יש לברר את מטרות הלקוח, והאם הקורס המבוקש הוא  אכן הדרך המתאימה להתקדם לקראת מטרותיו.  התשובה תהיה חיובית, כאשר מעונינים לגבש את תפיסת התפקיד הניהולית-מנהיגותית של הלומדים, להקנות להם כלים (מיומנויות) למימוש של אותה תפיסה , ולהפיק ערך מוסף ארגוני משהותם של המשתתפים ביחד באותה קבוצת למידה, התלבטות ותרגול.

אז  יש לגשת לבניית הקורס , אשר לעולם לא יהיה "מוצר מדף" אלא יותאם ייחודית ללקוח. להבנתנו, אבני היסוד של בניית קורס ניהולי נכון לאוכלוסיה מסוימת הן: תוכן מדויק, בשפה רלוונטית המוגש בצורה אינטגרטיבית מתפתחת.

 

תוכן מדוייק….

בחירת התוכן תישען על שלושה מקורות מידע, ומציאת שטחי המימשק ביניהם: חזון הארגון, הפרקטיקה והתיאוריה.

א. חזון הארגון

מה היעוד של המנהל בדרג המדובר לפי התמונה הרחבה של כוונת הארגון? מה הערכים המרכזיים שהארגון (ובתוך זה הזרוע המבצעת שלו – המנהלים) מחוייב להם?

למשל: באחת מקופות החולים  היה עניין, שה"שטח" יפתח ראיה עסקית-כלכלית; בארגון עסקי שעומד להכנס לתהליך של ERP מעונינים לפתח את ההבנה הבין-מימשקית לגבי שרות הפנים בין חלקים שונים של אותו תהליך עבודה; ואילו בחברה בה המנכ"ל החדש מוביל תהליך של שינוי תרבות ארגונית, מעונינים לקדם מערכת יחסים פחות פורמלית בין מנהלים לעובדים.

 

ב. הפרקטיקה

לתפיסתנו, יש ללמוד מההצלחה בשטח. לכן  יש להקדיש תשומת לב למודלים "בשר ודם" אותם ניתן לאתר בארגון.

בסוג של מחקר איכותני (הנקרא "אבחון מצוינות") נאסף מידע תיאורי לגבי המנהלים, שהצליחו בתפקיד,  כפי שהם מוגדרים ע"י הארגון (360 מעלות מכל שותפי התפקיד הנמצאים במגע עם מודל ההצלחה). אנו נשאל מה משותף לאותם  מנהלים שונים, שאותרו כולם כמצטיינים בתפקיד: מה העמדות, שהם מחזיקים בהן, מה דפוסי ההתנהגות שלהם?

אם מתאפשר, עדיף לאסוף אינפורמציה הן דרך תצפיות על אותם מנהלים (התלוות ליום עבודה רגיל) והן דרך ריאיון שלהם ושל שותפי התפקיד שלהם. במתכונת יותר מצומצמת ניתן לערוך "קבוצות מיקוד" או רעיונות משרדיים.

 

מהמפגש של א ' וב' נייצר 'מודל מצוינות', המתאר את האתגרים המנהיגותיים העיקריים בתפקיד ואת הדרך בה המצליחים מתמודדים עם אותם אתגרים.

 

ג. התיאוריה

אחרי כל זאת – מחפשים בספרות התיאורטית הרלבנטית (לאו דווקא מתחום ההתנהגות הארגונית) מה המודלים והכלים, אשר יסייעו לפיתוח התפיסות ולרכישת המיומנויות הנדרשות.

דוגמאות: אם התברר במהלך שלבים א+ב, כי: מפקדים של כוחות הצלה נדרשים לבנות את החוסן הרגשי של אנשיהם, נחפש כלים מתחום הפסיכולוגיה הקוגניטיבית ("חשיבה מתקנת"); למנהלי משאבי אנוש אזוריים, הנדרשים להיות "עם אצבע על הדופק"', נחפש כלים מתחום השווק (קבוצות מיקוד); ואילו למנהלי סניפים באותה קופת חולים, שצריכים ללמוד לנהל את סניפם כמרכז רווח, נבנה סדנא משותפת עם הכלכלן הראשי של הקופה.

 

… בשפה רלוונטית….

בנוסף לבחירת התוכן, פן חשוב בעיצוב קורס ניהולי מותאם-תפקיד ומותאם-ארגון הוא איסוף דוגמאות ובנייה של תרגילים ייחודיים, הנשענים על המציאות של הלומדים. פעמים רבות המשתתפים בסדנאות מופתעים מרמת הדיוק של המקרים המופיעים בשאלונים, הנחיות לסימולציה וכד'.

הדבר חשוב לא רק כדי לנתב את הלמידה לאפיקים יישומיים. המאמץ, שיועצים משקיעים בהבנה והבאה של עולם התוכן שלהם, מוכיח למשתתפים כוונה רצינית ותשומת לב כלפיהם. לרוב, יחזירו המשתתפים יחס בצורה של אמון כלפי מעבירי הקורס – ואמון זה הוא בסיס חשוב מאוד לאפקטיביות ההדרכה.

 

… מתוך ראיה אינטגרטיבית מתפתחת

, מומלץ, כי הקורס יהיה בנוי מסדרה של מפגשים, אשר  יתרכזו רובם סביב נושא אחד למפגש. עם זאת, על ה"מסר", שגובש באמצעות 'מודל המצוינות', לעבור כחוט השני ולארגן את סדר הנושאים. עליו להיות  "מדובר" במשך הסדנאות, כאשר בכל פעם רואים ביחד עם המשתתפים כיצד הרכיב הנוכחי "נתפר" ומוסיף לתמונה הכללית.

על צוות המנחים לתת לקבוצה ולמשתתפים משוב המתייחס להתקדמותם על-פני הצירים, שזוהו כרלוונטיים (למשל, מתגובתיות לפרואקטיביות, מזריקת אחריות כלפי מעלה ללקיחת אחריות וכד').

חשוב לציין, שנסיוננו הראה יתרון לצוות של שניים עד ארבעה מנחים (תלוי באורך הקורס) העובדים לסרוגין, על פני מנחה יחיד. העבודה עם צוות מנחים פורה ומפרה, ומאפשרת ריבוי זויות ראיה ומיקוד מאמץ בהבנה ופיענוח התהליכים הדינמיים, המתרחשים תוך כדי הקורס.

אנו ממליצים, כי המפגש האחרון בקורס יוקדש לניסוח יעדים אישיים לכל משתתף, מתוך סיכום ואינטגרציה של כל מה שנלמד ותוך שימוש בחברי הקבוצה כ"חדר מראות", המחדד את מודעותו העצמית של הלומד. כך  יוצא המשתתף לדרך מצויד בתוכנית אופרטיבית למימוש מנהיגותי בתפקידו.

לעתים אפשרי  והמשתתפים יכינו לאורך הקורס "פרויקטים" אישיים, המיועדים ליישום בגזרתם, ויתרגמו כל נושא חדש שנלמד למטלה הספציפית שבחרו (מה משמעות ואופן ההתבטאות של אספקט זה בנושא שלי?).

 

ולבסוף – לא פחות חשוב: מעורבותם ומחויבותם של השושבינים מצד הארגון (ובראשם מנהל ההדרכה) היא רכיב חיוני קריטי להצלחה בתהליך שכזה!

 

מנהיגים ברשת
www.leadersnet.co.il
leaders@leadersnet.co.il
© כל הזכויות שמורות ל"מנהיגים ברשת"  יוני 2004. החומר מותר לשימוש אישי בלבד. אין לעשות בחומר שימוש מסחרי/עסקי ו/או להפיצו בכל דרך שהיא (להוציא באמצעות יצירת קישור למאמר ספציפי  ולעמוד הבית במקביל) מבלי לקבל רשות מפורשת בכתב מהנהלת האתר

  

 

 

 

יכול לעניין..

מנהלים רצפות ייצור – הגישה המערכתית בתהליכי הכשרת מנהלי דרג ביניים

לקבל את המיטב מבוגרי הכשרה לניהול – צרורעצות מעשיות  מאת: קובי רוזנברג*    ניהול ברצפת ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *