ראשי » ניהול ה-business » ניהול קשרי לקוחות CRM » אבני הבניין ליישום אסטרטגיית CRM בארגון

אבני הבניין ליישום אסטרטגיית CRM בארגון

 

 מאת: אבי עסיס

 rtf7565122306_861116191

 

הסינים נוהגים לתת לכל שנה שם של חיה מסוימת, כך ניתן למצוא בגלגל המזלות הסיני שנים כמו: שנת הקוף, שנת הסוס, שנת הדרקון וכו'… גם ארגונים עסקיים נוהגים  לעיתים, בכדי ליצור מוטיבציה פנימית, להעניק לשנים מסוימות שמות. אחת הדוגמאות שנתקלתי בהן פעמים רבות הינה הכינוי "שנת ה CRM" – ארגון שהחליט לכנות שנה מסוימת כשנת CRM. מייד נוכל לראות שכינוי זה מרמז,  כי תהליך ה-CRM באותו הארגון אינו תפישה אסטרטגית כוללת אלא יוזמה חולפת ואולי אף תהליך הנעשה עם חוסר הבנה של המושג, שכן מה יקרה אחרי שנת ה-CRM? האם אז הארגון חוזר להיות ארגון ללא CRM? האם לאחר שנת ה-CRM הלקוח פחות חשוב?

בניית אסטרטגיה נכונה של  CRM מתבססת על תפיסה הוליסטית כוללת במסגרתה מגדיר הארגון מחדש את הקשר והיחסים בינו לבין הלקוחות שלו – ומכאן שתפיסה זו הינה ארוכת טווח ואיננה מסתיימת עם חלוף שנה אחת.

חברת הייעוץ והמחקר, גרטנר, יצאה לפני שנים אחדות במודל המגדיר מסגרת נכונה לדעתי לכניסה לפרויקט CRM – מודל זה המכונה: "שמונה אבני בנין לבניית מערכת CRM – Eight Building Blocks" כולל בתוכו מספר שלבים המובילים את הארגון ליצירת תפיסה אסטרטגית כוללת לתחום ה-CRM וליצירת סיכויי הצלחה טובים יותר בכל הקשור להצלחת היישום וההטמעה בתוך הארגון. המודל מורכב מאבני הבניין הבאות:

במאמר זה אסביר את אבני הבניין המרכיבות את המודל ומדוע הן חשובות ליצירת אסטרטגיית CRM כוללת בארגון.

 

  1. Vision – חזון

בפרק זה על הארגון להגדיר מהו החזון שלו בכל הקשור לטיפול בלקוח. בהגדרת החזון על החברה להגדיר לעצמה היכן היא רוצה להיות? הגדרת המיקום של החברה ביחס למתחרים, הגדרת המיתוג ו"טביעת האצבע" של החברה.

  1. Strategy – אסטרטגיה

בשלב האסטרטגיה הארגון מגדיר לעצמו כיצד הוא רוצה להתייחס לנכסיות הלקוח, מהם השלבים בפיתוח הלקוח, בגיוס לקוח, אלו לקוחות החברה רוצה לרכוש ואלו לא. שלב החזון מגדיר את השאלה "מה" ו"למה" בעוד ששלב האסטרטגיה מגדיר את השאלה "כיצד", ו"איך"?

דוגמאות להגדרות בשלב האסטרטגי:

* שימור הלקוחות בעלי ערך גבוה

* הרחבה וגידול בקרב הלקוחות עם הפוטנציאל הגבוה ביותר

* הגדלת הרווחיות הנובעת משאר הלקוחות

השלב הראשון בהגדרת האסטרטגיה הינו פילוח הלקוחות לפי סגמנטים והגדרת חבילות/מעטפות שירות שונות לכל סגמנט – לפי צרכי הלקוחות באותו הסגמנט.

  1. Customer Experience – חווית לקוח

עיקר חווית הלקוח הינה במימשק בין הלקוח לבין הארגון או מוצרי הארגון. נושא של חווית הלקוח הופך לנושא יותר ויותר מוחשי בקרב הארגונים. רבות אנו שומעים פרסומים הקשורים ל"חווית הנהיגה המושלמת", אצלנו תיהנו "מחווית השירות"… חווית הלקוח – היא למעשה הדרך בה הלקוח חש את מוצרי החברה, את המותג של החברה – דבר שבמהלך הזמן יוצר ומגדיל את נאמנות הלקוח לחברה. לדוגמה: בנק יכול להגדיר מסרים שונים וערוצי תקשורת שונים ללקוחות ע"פ ערך הלקוח – בצורה כזו הלקוח יקבל חווית שימוש וגישה לערוצי הבנק השונים: כספומט, אתר האינטרנט, IVR ומוקדי השירות. עצם מתן מגוון ערוצים ללקוחות יוצר בקרב הלקוחות תחושה של נוחיות בשימוש במוצר ויכולת לקבל חוויה שונה בכל אחד מהערוצים שהבנק מציע כמו גם  תחושה של שירות או מוצר מותאם אישית. כמובן, שחווית הלקוח נובעת גם מרמת הציפיות של הלקוח בעת קבלת השירות או האינטראקציה עם הארגון. כך יקרה שלקוח הנכנס לקניון מפואר יצפה לקבל רמת שירות גבוהה יותר מאשר אותו הלקוח הנכנס לבזאר זול ופשוט. בכל אחד מהמקרים הלקוח יקבל ויחווה חווית שירות שונה. כדי לתת חווית שירות טובה על הארגון לסגל לעצמו מגנונים של קבלת משוב מהלקוחות (לדוגמה באמצעות סקרים) וכך לשפר ולהתאים את חווית הלקוח המוצעת לחוויה המצופה.

  1. Organizational Collaboration – שינוי ארגוני

לטיפול בלקוח כמובן ישנם היבטים ארגוניים מובהקים, שכן בסופו של דבר מי שנותן את הטיפול והשירות ללקוח הינו אותו עובד בארגון שברוב המקרים קשור לעובדים אחרים.

בניית תפיסה נכונה של CRM מחייבת פעמים רבות שינוי מבנה הארגון – באופן שיהיה ממוקד לקוח, שינוי בכישורי עובדים, שינוי בנוהלי עבודה והתאמתם לתפיסה החדשה, הגדרת מנגנוני ניהול ידע לצורך שימור הידע הארגוני וכמובן הגדרת "מובילי שינוי" בארגון כדי להטמיע ולהוביל את התפישה החדשה.

  1. Processes – תהליכים

יישום תפישה נכונה של CRM בארגון מחייבת מיפוי והגדרה מחדש של תהליכי העבודה המשפיעים על הלקוח. לדוגמה: תהליך טיפול בפניית לקוח, תהליך טיפול בתלונת לקוח, טיפול בלקוח נוטש, טיפול בלקוח חדש, תהליך מכירה ללקוח ועוד ועוד. כדי לטפל באופן מיטבי בתהליכי עבודה ממוקדי לקוח יש לפעול ע"פ מודל שבעת השלבים – שהוגדר ע"י גרטנר. המודל כולל את השלבים הבאים:

* מיפוי של תהליכי העבודה המשפיעים על הלקוח

* הגדרת התהליכים בעלי העדיפות הגבוהה יותר

* דירוג התהליכים ע"פ סדר חשיבות הנגזר מתוך האסטרטגיה הארגונית

* הגדרת "בעלים" – Owner,  האחראי על ההחלטות הקשורות בתהליך

* הגדרת שינויים והתאמת התהליך הן בקו מול הלקוחות – Front-Office והן בקו אחורי – BackOffice.

* הגדרת SLA לכל אחד מהתהליכים – וכן ע"פ מודל ערך הלקוח

* מדידה של הצלחת השינוי עבור כל אחד מהתהליכים

  1. Information – מידע ונתונים

שלב הנתונים חשוב ביותר – שכן במידה ונתוני הארגון אינם מטוייבים, או קיימים מקורות שונים של נתונים על הלקוח – יש להגדיר מהו המקור המהימן ומהי האמת הנכונה לגבי הלקוח. בארגונים רבים אנו פוגשים מספר מערכות ERP, מערכות תפעוליות ייעודיות, אתר האינטרנט, מערכות פנימיות שונות – כאשר בכל מקור או מערכת שוכנים נתונים שונים המתארים את הלקוח. לכן קיימת חשיבות רבה בהגדרה ומיפוי של מקורות המידע, טיוב הנתונים, החלטה לגבי המקורות המהימנים של הנתונים ועוד. תהליך זה הינו בעל חשיבות מכרעת ובלעדיו יקשה על הארגון לבסס ולהקים מערכת CRM, שתתפקד בצורה נכונה ומהימנה.

 

  1. Technology – טכנולוגיה

השלב של הטכנולוגיה, כפי שאנו רואים, מגיע בסוף התהליך ולא בתחילתו. יישום הטכנולוגיה מהווה אתגר חשוב בארגון אך לא האתגר הקשה ביותר. מבחינת הארגון יהיה מורכב יותר לבצע את השינויים הארגוניים ואת הגדרת התהליכים מאשר להגדיר את הטכנולוגיה. יחד עם זאת כבודה של הטכנולוגיה במקומה מונח ולכן, עקב המורכבות, יש לבנות ארכיטקטורה, שתיתן מענה לצרכי הארגון בהווה ובעתיד. שלב של פרק הטכנולוגיה מתחיל כמובן במיפוי של המערכות הכוללות בארגון : בסיסי נתונים, Data Warehouse, מערכות ETL, BI, יישומים ארגוניים כמו: ERP, CRM  וכו' . השלב הבא יהיה להגדיר את האסטרטגיה הטכנולוגית בה הארגון מאמין ורוצה ליישם ורק לאחר מכן להגדיר את הארכיטקטורה הכוללת ליישום מערכת ה CRM.

 

8.Metrics  – מדדים

קל להגדיר סט מדדים בארגון וקשה יותר לבסס תהליך שוטף,אשר ימדוד, יעקוב, יבקר ויגדיר את השינוי המושמע מהמדידה.

שלב המדדים ניתן להגדרה ברמות שונות בארגון: רמת הפירמה, רמת אסטרטגיית לקוח, תפעולית ותשתיתית. מול כל מדד יש להגדיר כמובן את היעד אותו רוצים להשיג.

 

לסיכום:

כיום, לאחר שנצבר ניסיון רב בעולם ביישום פרויקטי CRM מוצלחים, נוצרו תובנות ברורות מתי פרויקט CRM יצליח ויפיק את הערך והציפיות להם מצפה ההנהלה, ומתי הפרויקטים נדונים לכישלון. יצירת תוכנית כוללת ליישום ה-CRM בארגון חייבת לכלול לא רק היבטים טכנולוגיים אלא גם מערכת שיקולים ותכנון רחב יותר המתחילים מהגדרת החזון, דרך האסטרטגיה לטיפול בלקוח ועד להגדרת הנתונים עליהם נתבסס בקשר מול הלקוח. כל אלה חייבים לבוא בצמוד למערכת מדדים, שתנחה כיצד להתקרב ולבצע את התוכנית הכוללת.

 

הערה: המאמר נכתב בהשראת הרצאתו של Mr. Ed Thompson, חברת גרטנר, במהלך כנס CRM של גרטנר, שנערך בארה"ב בחודש ספטמבר 2007.

 

*אבי עסיס (M.Sc.) – מנכ"ל חברת Widelink  פתרונות עסקיים בע"מ. מומחה בעל ניסיון רב ביישום וניהול פרויקטי CRM בפרט ומחשוב ארגוני בכלל.

לתגובות, הערות והארות ניתן להפנות

למייל: avi@widelink-crm.com

 

 

קישורים רלבנטים באתר:

 

 

 

 

יכול לעניין..

פועלים על המקלדת

מי יתחזק את ה-CRM שלי?

  מאת: אבי עסיס     עם הופעת חבילות ה  ERP חברות רבות נהגו לקחת קבלן ולבצע ...

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *